改革背景下國有煤礦企業薪酬存在的問題及策略

摘要：薪酬管理體系是否合理使用，與企業的整體命運息息相關。隨著山西省內“騰籠換鳥”新一輪煤礦企業改制重組，原有的企業戰略及企業文化、薪酬管理方式已不適合重組后企業的需求，原有的薪酬管理方式也嚴重影響了重組后煤炭從業人員工作積極性和主動性，不利于企業的健康發展。本文以國有煤礦企業整體薪酬的角度出發，分析國有煤礦企業薪酬制度中存在的問題并提出相應的改革建議。希望能通過完善薪酬體系，為國有煤礦企業實現穩定、長遠的發展提供一定的參考和借鑒。

關鍵詞：改革背景;國有煤礦企業;薪酬;問題;策略

引言：隨著時代的發展，煤礦企業要想提高自身的競爭力并在市場中站穩腳步，只是借助盲搶資源的方式是無法實現的，而人力資源管理則受到了各大企業的青睞，好的人力資源管理不僅能調動員工工作的積極性，還能將其潛力全面挖掘，而薪酬管理又是人力資源管理中最能凸顯人這一主體作用的方法。對于企業而言，好的薪酬管理能最大限度的調動員工的熱情，還能促進企業健康、長久的發展。

一、國有煤礦企業薪酬管理與革新的意義與薪酬分配的原則

（一）薪酬管理概述

薪酬管理是在企業的發展戰略下，構成組織成員從企業所獲得的所有報酬相關問題的過程。從廣義的角度來說薪酬包含內在報酬和外在性報酬。內在報酬就是精神層面的內在收益，體現在優越的工作環境、良好的企業氛圍、培訓晉升、充裕的挑戰機會以及領導的嘉獎、所獲的殊榮，這些雖然都屬于無形的，但這些條件的缺失會造成員工極大的不滿足感和不安全感，降低企業的吸引力，最終可能導致員工隊伍的不穩定和企業人才的缺失。外在薪酬就是我們所說的傳統意義上的薪酬，通常也指狹義的薪酬，主要包括工資、獎金、社會保險和福利等，屬于物質層面的報酬，也是最基本的報酬，它是員工滿足其生存需要的必要條件，對員工起著基礎性的激勵作用。企業通常設計薪酬體系的時候，對外在薪酬體系進行設計優化，從而達到激勵目的。

（二）薪酬革新的意義

國有煤礦企業開展的薪酬革新，是通過和企業效益相關聯的工資漲降改革，對企業來說薪酬管理是企業人力資源管理的一部分，通過薪酬管理一方面可以吸引優秀人才，保留住核心骨干;另一方面薪酬管理可以激勵員工個人成長，鼓勵員工積極提高工作所需的技能和能力，鼓勵員工高效率地工作。對員工個人來說合理的薪酬管理制度，能為員工依靠自己的勞動換取勞動報酬來維持個人生活需要及提供生活保障。員工對薪酬期望的滿足會激發他們的動力，從而增強員工對企業的心理認同感、歸屬感。

（三）薪酬分配遵循原則

首先是公平性原則，在企業內部員工更加重視自己為企業做出貢獻所獲得的內部薪酬公平感。員工體會到薪酬公平就會安心高效地工作，反之就會有消極怠工甚至辭職等現象。尤其在煤礦企業，整體學歷水平不占優勢，企業中專業技術人才、井下操作特殊崗位工作人員出現消極行為的時候，對企業發展是非常不利的。因此，企業通過建立科學的薪酬來提高員工的薪酬公平感，對于自身的發展也是十分有價值的。

其次是激勵性原則，合理的薪酬對員工工作上有著極大的激勵作用，對員工有著很大的動力，提高了工作效率與工作質量，保證職工個人績效的提升。對企業來說，激勵作用不僅能影響到個人，也能夠影響到其他人，從而促進員工與員工之間達成共同進步的目標，加強了員工與員工之間協作的能力。從而促進員工之間凝聚力發揮著重要的作用。

再者競爭性原則，競爭機制是企業管理過程中對員工創造積極性的有利舉措。企業的薪酬應該具有一定的競爭力，這是留住關鍵員工和吸引優秀人才的一個非常重要的原則。企業在在考慮競爭力的時候一方面要考慮地區薪酬水平、同行業薪酬水平，另一方也應該保障企業的利益考慮，用適度的工資成本增加創造更多經濟值增加。

除此之外還要遵循可承受性和合法的原則，企業在確定薪酬水平的時候必須要考慮自身實際的支付能力，薪酬水平與經濟效益的承受能力保持一致。另一方面在制訂薪酬體系的時候，要符合國家法律、法規的規定，在勞動法律、法規允許的范圍內執行。

二、國有煤礦企業薪酬管理與革新存在的問題

（一）薪酬管理和企業文化無法有機融合

企業文化是戰略實施的重要手段，企業戰略制定以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施。而且企業文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而去努力奮斗。但是，省屬國有煤礦企業的多次改革與重組，導致國有煤礦企業制定的薪酬管理機制無法與企業文化有機融合，而企業文化的建設工作也未得到優化和改進，這在一定程度上都降低了企業內部環境的融洽性[1]

（二）薪酬水平與分配不公平

對于企業的薪酬管理而言，薪酬分配的是否公平直接影響著企業員工對企業的滿意度與忠誠度。在國有煤礦企業內部，很多員工對現有薪酬并不滿意，究其原因，國有煤礦企業的薪酬分配關系與結構并不公平，而之所以出現此現象是受很多因素的影響，如行業各規模企業的薪酬水平存在較大的差距，再加上區域經濟發展有差異等，而且一些一線職工只執行計件工資制，沒有基礎崗位工資。由此可見，國有煤礦企業的內部、外部薪酬存在的差異以及薪酬分配得不公平是導致薪酬管理問題的一大原因。

（三）考核與評價機制不科學

國有煤礦企業在落實薪酬管理工作時，在管理理念上還存在一些問題，這些問題對企業薪酬管理工作的發展產生了極為不利的影響。如國有煤礦企業對員工激勵制度的建設并不科學，企業未制定切實有效的個體激勵機制、激勵措施缺乏針對性且結構極不合理，再加上激勵方法過于單一且執行不徹底，這都會使國有煤礦企業的激勵機制缺少創新性。不僅如此，若企業未遵循以人為本的發展理念進行建設，也會導致其制定的激勵機制和薪酬需求相脫節[2]。此外，煤礦企業采用的評價機制對薪酬水平與結構的建設也不合理，如績效考核未全面落實，形式主義較為嚴重且未考慮工作效率、員工能力等這些會對員工情緒、態度產生影響的綜合因素。

（四）員工冗雜問題過于嚴重

如今，在國有煤礦企業發展的過程中，最為突出的便是員工質量、數量問題。隨著時代的更迭，社會科技與經濟水平在大幅提高，國有煤礦企業也引進了許多優秀、高素質人才，這不僅為企業注入了新的血液，還促進了企業的持續發展[3]。隨著高素質人才的加入，企業原有的員工受到了一定的沖擊，由于整合煤礦礦井后，留用的老員工采用的工作方法和理念過于傳統，無法滿足新產品、新工藝、新技術的使用需求。老員工發揮的作用在不斷削弱，對企業做出的貢獻與實際收獲不符，導致企業存在嚴重的員工冗雜現象，這不僅拉低了企業的平均薪資水平，而采用一刀切的工資發放模式還會對企業薪酬管理產生負面影響，在一定程度上還會阻礙企業持續、健康的發展。

（五）員工獎勵較為欠缺

隨著企業的不斷發展，為了將既定目標有效實現，企業需對薪酬管理者落實相應的獎勵措施。至于獎勵的重點則需放在有利于企業發展的技術、管理層面和擁有集體意識的隊伍上。結合當下國有煤礦企業開展的薪酬管理工作來看，企業在員工獎勵方面還有欠缺，特別是在專業技術、技能較優異的員工表彰上并未進行全面、系統的處理，受此影響，企業員工工作的積極性與創新性會受到很大的打擊，所以企業在薪酬管理中必須注重對獎勵措施的落實，企業管理層更要做好對員工的激勵[4]。

（六）薪酬管理理念過于落后

國有煤礦企業在落實薪酬管理工作時，在管理理念上還存在一些問題，這些問題對企業薪酬管理工作的發展產生了極為不利的影響。針對薪酬管理工作，傳統的管理理念已在很多薪酬從業人員心中根深蒂固，使得崗位與薪酬無法形成正比，一些員工的薪資平均水平也不合理，正因這些問題的出現，企業薪酬管理無法協調發展，甚至還會引發員工的不滿，從而造成工作不積極、不認真等惡劣問題。

三、改革背景下國有煤礦企業薪酬管理的優化方法

（一）優化薪酬管理與企業文化的關系

隨著薪酬管理的不斷革新，國有煤礦企業必須重視薪酬管理和文化建設的聯動效應[5]。通過建設企業文化，員工可在積極、良好的環境中工作、生活，這不僅會提高員工對企業的認同感，還能將企業的凝聚力大幅度提升。如焦煤集團建立以“以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀。通過企業的價值取向，發揮薪酬管理聯合作用，轉變以往企業薪酬支配存在的平均現象，并結合員工的能力與工作效率分配利益，將員工的個人利益和企業發展綁定在一起，這在很大程度上都會提高員工的工作質量和效果，同時也可促進企業的薪酬革新與企業文化的建設。

（二）優化薪酬結構及薪酬水平

首先，企業需要搞好企業內部工資分配，理順各類人員的薪酬關系，建立以崗位工資、績效工資、輔助工資的分配模式，從而達到對薪酬結構與制度合理優化。其中崗位工資可依據崗位類別進行分級規劃，通過橫向進行崗位職系分類，依據評價結果也能對分數段進行縱向崗位分級。在設定崗位薪酬的過程中，企業需結合各崗位的性質合理建設薪酬結構[6]。績效工資依據經濟效益和勞動業績確定獎勵性工資。輔助工資是依據煤礦企業特殊作業環境對員工的一種補償性工資，由公司統一標準，包含年功津貼、夜班津貼、特種作業人員津貼等。另外在實際薪酬體系分配中，可以制訂提低、保一線的薪酬政策，如：地面人員正常出勤，經考核符合相關要求的普通員工，月工資應不低于當地最低工資標準的 1.7 倍，其中工齡在十年以上的，月工資不低于當地最低工資標準的 2 倍。其次井下采掘人員、輔助人員正常出勤，在通過考核后符合工作要求的井下采掘人員的月工資要在當地規定的采掘人員最低工資標準的2.5倍，至于井下輔助作業人員，他們的月工資也要高于當地輔助人員最低工資標準的2倍。

（三）加大激勵薪酬與福利機制建設力度

科學運用寬帶薪酬體系，解決部門員工工資該高不高，該低不低問題。加大企業激勵薪酬機制的建設，以合理的薪酬結構為基礎，針對企業不同的崗位要設定相應的薪酬水平標準[7]。對于國有煤礦企業而言，激勵薪酬機制是提高企業薪酬吸引力的一大對策，在該機制的作用下企業還可防止員工大量流失，降低離職率。另外還需要加強對福利的建設，企業不僅要在節假日為員工發放福利，還要擴充福利的形式，如添設帶薪假以及實物等。

（四）注重考核機制構建

企業應結合自身實際，細化完善考核體系構建，借助科學且能讓員工信服的依據，比如工作寫實以及數據分析等，使員工了解他們的工作情況對企業的發展所產生的影響，之后再客觀、全面的評估，結合評估結果便可詳細規劃薪酬管理，對于崗位工資、激勵工資等管理模式也能合理設計，這不僅有利于企業薪酬管理的優化重組，還能提升員工的自我認識與價值的肯定，這樣他們也能積極努力，從而為企業的發展帶來更大的效益[8]。

另一方面針對井下艱苦崗位作業人員，通過調增崗位結構系數和工齡崗位系數增加員工對本崗位的認同感，但在完善調增系數的同時，企業還要做好日常考核工作，運用崗位結構調整系數和工齡折算辦法為動態考核指標，配套建立井下員工日常考核實施細則，對井下員工個人出勤，出工，出力等進行量化考核，根據考核結果合理發放基礎工資，考核不合格的不予兌現崗位結構調整系數和折算工齡工資，杜絕上花班，出工不出力、長期泡病假等現象[9]。同時企業還要建立末位淘汰機制，要充分運用考核手段甄別優秀員工，考核淘汰不勝任井下崗位工作人員，進一步提升井下員工整體素質，提高勞動效率。

（五）結合企業情況適當精簡員工

由于國有煤礦企業存在嚴重的人員冗雜問題，致使工效、計件等考核存在失真現象，而個別人員的勞動付出與薪酬分配并不成正比，這在企業薪酬管理工作中是一大棘手問題。然而針對這些問題，企業只要認真思索就能找到適宜的解決方法。首先企業應對定編定員合理優化，在明確勞動定員定額的基礎上細化計分，并注重對人員定崗、定編、定員的管理，這樣其也可更加規范、有序。其次企業還要對年度用工方案合理制定，結合用工方案企業可對員工結構不斷優化，這樣員工的綜合素質也會大幅加強。在改革新時期，企業還要加大對優秀人才的培養力度，突破以往崗位職責的界限，合理界定崗位職責，這樣工作性質相似的崗位便可“兼并帶”，至于工作地點接近的崗位也能采用“管并責”等形式，而在此背景下，國有煤礦企業也能打造出一支一職多能的高素質、復合型人才團隊[10]。除此之外，對于勞動組合，企業還要不斷優化，通過構建班組長、職工上下崗流動，并摒除“鐵飯碗”、“鐵交椅”等現象，企業員工工作的積極性會得到全面調動，而能者上、平者讓的人才競爭機制也能高效落實，再遵循“嚴、細”等作業原則，標準化作業也能全面開展，在分析并落實有效工作時間標準與工序銜接標準后，企業也可實現標準到崗、勞效到人等目標。隨著不斷優化和改進，國有煤礦企業的薪酬總額可保持不變，而隨著企業員工數量的減少，人均工資會大幅提高，這在很大程度上也能提高員工工作的積極性。

（六）運用效益分享及獎勵措施

企業還要強化員工正向激勵，鼓勵員工積極參與“五小”創新、回收復用、節支降耗、提質增效等，將節省下來的成本，產生的效益與員工分享，合理運用獎勵機制，這不但能為員工帶來創新動力，還能將企業的凝聚力大幅增強[11]。最后針對企業內部表現優異的個人或者集體，企業可在薪酬分配時添設超額利潤分享力度，以產生利益為量化衡量指標，強化員工與企業系統聯動，共同按照產生效益的一定比例提成獎勵。

結束語：

總而言之，在日益嚴峻的行業發展形勢下，國有煤礦企業必須結合國家政策全面革新薪酬管理，薪酬是激勵企業員工的一種主要方法，科學建設薪酬管理機制有利于企業效益的全面提升，但在實際工作中，國有煤礦企業薪酬管理與分配還存在很多問題，而這些問題并非一朝一夕形成的，所以不管現在還是將來，企業必須積極探尋問題的解決方法，通過找到問題原因并結合自身情況，促進薪酬管理的協調發展，這不僅能調動員工工作的積極性，還能將企業的經濟效益、社會效益，乃至生態效益都大幅提高。

參考文獻：

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作者簡介：趙志宇（1987.10-），男，山西大同，本科學歷，統計師