關于中小銀行轉型發展與風險防范的思考

陳震山

積極推進中小銀行轉型，促進中小銀行健康可持續發展，是實現金融服務實體經濟以及有效防范金融風險的關鍵所在。因此，如何有效提升中小銀行的風險防范能力，在復雜多變的內外部環境下走出一條可持續發展之路，是中小銀行需要深度探討的課題，特別是如何做好區域化、數字化、特色化是每家中小銀行都要思考的三個重要命題。

中小銀行在我國金融體系中扮演著重要角色。截至2021年末，中小銀行（包括城商行和農商行）總計超過4000家，總資產規模超過81萬億元，約占整個銀行業的四分之一。這些年伴隨中國經濟增長，中國銀行業發展也取得了矚目成就。但近年來，國內外宏觀環境面臨的不確定性增多，銀行經營環境的復雜性上升，中小銀行由于資本實力、經營區域、客戶基礎、人才隊伍、渠道布局、科技支撐等較國有大行和股份制商業銀行有差距，面臨的新問題、新挑戰也更為復雜。積極推進中小銀行轉型，促進中小銀行健康可持續發展，是實現金融服務實體經濟以及有效防范金融風險的關鍵所在。因此，如何有效提升中小銀行的風險防范能力，在復雜多變的內外部環境下走出一條可持續發展之路，是中小銀行需要深度探討的課題。

關于中小銀行轉型發展的思考

對多數中小銀行而言，在業務回歸本源和存量市場競爭加劇的趨勢下，適者生存，向差異化競爭謀高質量轉型發展將是大勢所趨。部分頭部城商行通過走綜合化經營之路，爭做區域內的行業領頭羊。大多數中小銀行植根當地，找準自身定位，探索出比較優勢，謀求在市場競爭中脫穎而出；不排除在未來有部分中小銀行在同質化競爭中面臨淘汰的危機。差異化競爭優勢的建立需要每家銀行具體情況具體分析，但如何做好區域化、數字化、特色化是每家中小銀行都要思考的三個重要命題。

一是區域化。近年來，監管部門進一步明確了中小銀行的發展方向須扎根地方區域，聚焦小微企業、“三農”以及個人金融服務，以滿足當地企業和居民的金融需求。面對國有大行業務下沉和大型金融科技企業的競爭，中小銀行正經歷新一輪蛻變，發展出現了明顯分化：一批優秀的中小銀行實現了良好快速發展，在資產規模、營收效益、資產質量上逐年向好并躋身行業前列。與此同時，也有相當部分中小銀行管理模式粗放、經營效益不佳，甚至出現重大風險問題而被合并重組。分化的原因有多個方面，但是否結合區域做好優質經營服務，是一個重要的內因。深耕地方，是中小銀行轉型發展的基礎與起點。中小銀行在經營區域內，具有相較于國有大行、股份制銀行分支機構更強的地緣優勢，包括網點的覆蓋面、客戶的了解程度和地區產業經濟的融合程度等。深耕本地市場，結合區域經濟產業特點，把握國家、地方重大戰略發展規劃機遇，充分挖掘自身資源優勢，打造特色金融專業品牌，在與區域經濟發展同頻共振中做優做強，在支持地方發展中推進高質量發展是大部分中小銀行實現差異化經營的主要路徑。2021年，國有銀行全年共計退出網點611個，而城商行全年共計新增網點691個，新增網點多集中于城商行所在省（市），更加扎根當地。20多年的發展歷程表明，中小銀行只有立足當地、打好基本盤才能行穩致遠。以城商行為例，自2005年城商行開啟跨區域經營，從市場環境看，省（市）外經營區域，伴隨著當地區域經濟的快速發展和城市化的高速推進，大銀行和本土銀行依托在當地的地緣、網點、規模和品牌優勢，已經占據和積累了大量的優質客戶與市場份額，而城商行的省（市）外分行開業時間短、規模體量小、品牌影響弱，多因素疊加導致城商行的跨區域經營面臨諸多困難。只有那些積極謀求差異化競爭，對當地市場的金融服務形成優勢互補，穩步提升自身經營管理水平的中小銀行，才能為當地逐步提升金融服務廣度和深度做出貢獻。

二是數字化。中小銀行的數字化建設問題是發展過程中不可回避的一個問題，未來對于中小銀行的最大變量、最大沖擊是數字化轉型，未來幾年是銀行依托數字化調整和優化經營模式的關鍵時期，商業銀行的重點服務客群逐漸轉向90后、00后，即“Z世代”人群，他們成長在數字化時代，如果中小銀行的經營邏輯不轉變，單純依靠傳統線下的方式去服務客戶，今后是沒有出路的。數字化經營是實現客戶全周期經營邏輯的重要載體，要做好數字化轉型，從其應用來說，其不僅是金融科技的本身，金融科技只是一種手段、工具，其核心在于以客戶為中心的經營理念，關鍵在于經營的內容，在于能夠為客戶解決需求，為員工解決問題。從管理體系上來說，數字化轉型不僅是總行相關部門的工作，也不僅是上線幾個系統平臺、幾個工具的問題，而是需要全行上下形成數字化的意識和能力，進而更加適應外部數字化時代的變化趨勢。而從產品應用層面來說，中小銀行需要應用數據技術生態形成數字化標準化產品，結合具體應用場景形成特定的金融服務方案。例如，中小銀行可結合政府的政務場景，圍繞政府在社會治理、民生公益、教育醫療、數字經濟等方面有所建樹。積極擁抱金融科技，是數字化時代中小銀行必須做的功課。

三是特色化。從行業發展歷史和發展趨勢看，有護城河競爭優勢的中小銀行才能脫穎而出。過去10年，隨著經濟增速放緩與市場波動放大，銀行盈利增長空間下降，上市銀行凈利潤同比增幅大幅下行。預期未來銀行業的整體盈利增速將低位運行，具體到量、價、險三個維度，規模增速放緩、息差空間收窄、風險分化是趨勢性事件。在經營數字化和利率市場化背景下，商業銀行的馬太效應會越來越明顯，中小銀行面臨巨大的挑戰和生存壓力。對于中小銀行來說，在外部環境不確定性增多的背景下，只有增強定力，持續地打造自己的特色優勢，才能在長遠的發展中立于不敗之地。從業務定位來看，中小銀行需要更加聚焦細分市場，圍繞重點客群，深度服務客戶的金融需求和泛金融需求，打造特色的金融服務品牌，如科創金融、綠色金融、養老金融等；從現金流入來看，中小銀行需要更加關注客戶流量、現金流量，與大行競爭大客戶、大資金從來并非中小銀行的優勢，中小銀行需要更加向成長早期企業傾斜，向企業的結算和代發等早期需求傾斜，從點滴的金融服務與企業、個人建立長期合作；從管理支撐來看，需要形成體系化的體制機制建設，要從客群體系、產品體系、營銷體系、團隊體系、風控體系、考核體系和其他支撐體系有機融合互促，形成業務經營閉環，構建各利潤中心體系化、數字化、專業化的經營管理模式。

關于中小銀行風險防范的思考

促進中小銀行構建起自身差異化競爭優勢是宏觀層面防范金融風險的有效路徑，但對于中小銀行個體而言，需要勤修內功，牢牢守住風險底線，夯實基礎，謀求高質量發展。對行業而言，未雨綢繆，加強推進市場出清的基礎設施建設是防范化解風險的必要舉措。

第一，加強中小銀行風險防范，健全公司治理機制是基本要求。一些中小銀行因出現重大風險而被接管或重組，其中一個重要原因在于公司治理機制存在問題缺陷，缺乏各類股東的積極參與和對董監高的有效制衡與監督。比如，部分中小銀行股權結構復雜，內部人控制問題較為嚴重，關鍵經營管理決策由少數人掌控，監事會無法對管理層進行實質有效的監督，導致績效考核重業績、輕風險，薪酬制度不合理，未能建立薪酬延期支付機制和損失問責體系，容易引發道德風險。部分中小銀行股東良莠不齊，個別大股東入股中小銀行的動機不純，入股后無視監管規則，越位亂為現象嚴重，甚至出現個別大股東將銀行視為“提款機”。公司治理的關鍵是所有者與經營者之間的激勵與約束關系；目的是激發企業活力，保護股東合法權益，避免內部人和大股東控制。提升公司治理的關鍵是加強黨建引領、健全治理架構、明確“三會一層”的職責邊界和權利關系，保證所有權、決策權、監督權、經營權運行高效制衡有效。

一是要強化章程的頂層設計，在黨建納入章程的情況下，強化章程的頂層設計功能。以章程的規范性、有效性為核心建立起公司治理的監管框架，“三會一層”履職評價以章程的有效運行為主線。二是要界定“三會一層”職責邊界，在堅持黨委領導核心的基礎上，健全以股東大會為權力機構、董事會為決策機構、監事會為監督機構、管理層為執行機構的現代公司治理架構，構建起工作到位的黨委會、健康的董事會、有效的監事會、負責的管理層，確保各治理主體各司其職、各負其責、相互制衡、高效運作，在位不缺位，到位不越位。三是要探索職業經理人與首席執行官（CEO）制度，堅持契約化管理，以契約規范企業所有者與經營者的委托代理關系，約束職業經理人的管理行為，真正做到能者上、庸者下。構建形成“黨委核心領導、董事會戰略決策、監事會依法監督、經營層授權經營”的穩健高效的公司治理體系將大大增強公司治理的內生動力。

第二，加強中小銀行風險防范，增強資本實力是重要前提。相比國有大行和全國性股份行，中小銀行尤其是對于非上市中小銀行來說，資本補充渠道的匱乏一直是備受困擾的難題。近年來，監管部門相繼推出了永續債、優先股、二級資本債、地方政府專項債等新型資本工具，支持中小銀行合理利用這些金融工具進行資本補充，緩解資本壓力；另外，中小銀行也要加強資本的內源性增長，進一步優化經營機制、提升競爭能力，提升經營效率，實現資產規模和資本規模的協調增長。中小銀行應建立起資本管理機制，在符合資本充足率監管要求的基礎上，圍繞戰略導向，通過資本有效配置來調整業務結構和業務發展方式，以實現經風險調整后的資本收益最大化；并合理運用各類資本補充工具，不斷優化資本總量與結構，提高資本質量，提升抵御風險的能力，實現全面、協調和可持續發展。

第三，加強中小銀行風險防范，完善風險管理體系是根本保障。中小銀行囿于更高負債端成本，相比于大型銀行，其資產端的投資會更加客戶下沉、信用下沉，進而提出了更高的風險定價和風險管理能力要求。在我國中小銀行發展實踐中，在風險管理的體制機制建設上積累了一些良好的經驗與成績。但在經濟高速增長和息差保護的行業屏障下，也存在著一些行業弊端，對市場變化的應對能力、實體企業客戶的風控能力、數據和系統的支撐能力、風險管控措施的執行能力，與當前轉型發展的要求還有差距。當宏觀環境發生變化，利率市場化逐步推進，金融行業邁向高質量轉型的過程中，金融機構將更加深刻感受到風險管理的緊約束。對此，中小銀行需要重新審視自身風險管理模式，根據自身體質、發展階段、經營戰略、基礎能力“量體裁衣”，設計符合自身實際的風險偏好與管理方式以平衡好風險與收益的關系。具體表現為，堅守風險底線和支持業務轉型相結合優化投向管控；加強大額授信風險管控；切實強化對中小實體企業的風險管理能力增強服務實體能力；切實提升“第一道防線”風險管理意識和能力；同時，逐步建設數字化、體系化的風險管理能力。

第四，加強中小銀行風險防范，適時推進風險出清是必要補充。從個體風險防范進一步思考行業層面，要正面面對的是在行業分化的大背景下，市場優勝劣汰是難以避免的正常現象。必須思考如何守住行業的風險底線，中小銀行差異化經營在未來大致可分為三層：對于頭部具有穩健經營能力的中小銀行，應順應行業演變，探索服務區域的綜合化經營體系；對于具有一定規模和區域市場份額的城商行，應該通過專業化經營，集中資源投入，在細分市場謀求競爭優勢，建立起良好的商業可持續發展模式；對于小型地方性商業銀行，應下沉市場，深耕社區，通過融入居民和小企業發揮地緣、人員優勢，建立社區金融生態。對于在競爭中處于弱勢的中小銀行，則應逐步建設市場出清的基礎設施。我國中小銀行數量龐大，所處的區域經濟發展狀況不同，自身的發展歷史和經營特點也各不相同，往往不能一概而論。目前兩極分化嚴重，頭部效應明顯，尾部高風險機構成為金融體系重要風險隱患。建議逐步建立起以市場化手段為主、行政化手段為輔的風險出清機制和配套設施。對于正常經營的小規模弱勢銀行，有條件開放股權，通過建立專門的配套機制，如注銷股權的安排，防控關聯交易的安排等方式讓市場力量吸收風險，提升行業質效；對于極少數風險較大，持續經營問題突出的銀行，及早通過行政手段干預，兼并重組，提前化解風險，增加機構抗風險能力；同時，建設常態化風險處置基礎設施，促進不良資產流轉，通過建設活躍的信貸二級流轉市場，盤活存量信貸，以市場方式消化不良貸款，有助于緩解銀行資本壓力、資產質量壓力、流動性壓力，恢復經營活力，不良資產轉讓平臺是未來城商行風險化解的重要基礎設施，建立區域性甚至全國性的不良資產流轉平臺，通過市場定價的方式收益共享、風險共擔，這種方式適用于銀行風險發展的所有階段。

凡事預則立不預則廢，居安思危，中小銀行要在當前不確定增加的環境中走出穩健的確定性步伐，必須堅守風險底線，堅定轉型步伐，牢牢把握發展主線，深耕區域，構建差異化競爭力，構筑起有生命力的發展路徑，更好實現自身高質量發展與加強實體經濟服務的有機統一。同時，通過建設相應的市場風險出清機制促進行業的健康可持續發展。