供應(yīng)鏈視角下航空運輸企業(yè)采購成本管控體系初探

宋 侃

（中國國際航空股份有限公司西南分公司，四川 成都 610200）

一、引言

收入持續(xù)受挫，航空運輸企業(yè)紛紛樹立“緊日子”意識思維，聚焦資源效率、優(yōu)化資源配置、提高成本效益，進一步加強剛性成本、可控費用的精益管控。航企70%以上營業(yè)成本源自采購活動，采購成本管控水平直接決定成本管控效果。作為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵活動，采購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、實施模式、隊伍建設(shè)等情況，直接決定航企能否在市場萎縮、競爭激烈、全球供應(yīng)鏈重塑的后疫情時代下脫穎而出。因此，航企管理層應(yīng)正確認識供應(yīng)鏈環(huán)境建立，基于供應(yīng)鏈視角重塑采購成本管理理念，推行智慧型采購供應(yīng)，有效構(gòu)建航空運輸企業(yè)采購成本控制體系。

1.供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伞敖?jīng)濟鏈”“價值鏈”演變而來的概念，是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等機構(gòu)組成的系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是從企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)運行全流程出發(fā)，以全局性視角，通過對信息流、貨物/服務(wù)流、資金流（以下簡稱供應(yīng)鏈“三流”）有效控制，有機聯(lián)動各責(zé)任主體，整合協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各子流程，追求整個供應(yīng)鏈成本最低、效率最高、響應(yīng)最快捷、方式最靈活的運行模式。供應(yīng)鏈視角下，產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)間關(guān)系應(yīng)由簡單的對立競爭關(guān)系，逐漸演變?yōu)闉楣?yīng)鏈整體利益而開展的合作關(guān)系。

2.供應(yīng)鏈視角下的采購成本

基于供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購模式的轉(zhuǎn)變，采購成本的內(nèi)涵需要從傳統(tǒng)的采購實施過程中肉眼可見的顯性付現(xiàn)成本（價格成本、物流成本、訂購成本、倉儲成本等），豐富成為包括供應(yīng)商績效成本（維修成本、質(zhì)量成本等）、采購綜合管理成本（短缺成本、資金占用成本、形象聲譽成本、時間成本、人工成本等）等隱性成本在內(nèi)的綜合采購成本體系。基于對供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的梳理，通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各主體“三流”信息的有機融合和相互借鑒，航企采購定價也需要從單純的最低價采購管理模式，優(yōu)化到供應(yīng)鏈利益共同體管理模式，追求系統(tǒng)化、戰(zhàn)略型的采購成本最優(yōu)組合。

二、航空運輸企業(yè)采購成本控制難點及問題

1.航企采購成本控制難點

（1）市場地位相對劣勢，采購議價力偏低

航空運營成本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“大項集中、小項分散”的特點?！按箜椉小北憩F(xiàn)為大項采購成本集中于航空油料、飛行機隊、起降及停機、飛機保養(yǎng)維修和大修、航空餐飲，占比超過當(dāng)年營業(yè)成本總額的60%；“小項分散”表現(xiàn)為其他項目采購成本零星且分散，占當(dāng)年營業(yè)成本總額的10%左右。航企在采購實施過程中卻處于市場不利地位，議價能力普遍偏低。一方面，飛機、航材、航油、航站資源等重要資源，供應(yīng)商不是空客、波音一類寡頭企業(yè)，就是油料公司、屬地機場、局方空管等壟斷主體；另一方面，生產(chǎn)運營所需其他生產(chǎn)物資/服務(wù)，又因地域分散、屬地分支機構(gòu)采購量有限，無法形成規(guī)模。采購活動一旦結(jié)束，協(xié)議一旦簽署，基本決定采購成本上行趨勢，采購成本存在結(jié)構(gòu)性難題。

（2）組織機構(gòu)相對復(fù)雜，采購成本控制點多且分散

航空運輸企業(yè)是以空中運輸?shù)姆绞綖轭櫩吞峁┪灰品?wù)的利益集團，行業(yè)屬性成就了航企多地作業(yè)、空地結(jié)合的經(jīng)營屬性。目前，航企一般以集團總部基地為中心，通過在境內(nèi)外各地設(shè)立分支機構(gòu)，形成覆蓋空域、鏈接多地的空地結(jié)合型經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。航企的采購供應(yīng)商不僅布局在境內(nèi)，還有眾多境外供應(yīng)商。集團總部往往根據(jù)采購標(biāo)的重要性水平，以集權(quán)、放權(quán)相結(jié)合的方式開展采購實施，采購成本控制點實際分散在集團總部及屬地各分支機構(gòu)，各單位的采購管理水平成為影響采購成本控制的重要因素。

2.采購成本控制過程中存在的問題

（1） 智慧型采購成本控制理念尚需加強

為了最大限度提高采購效率、規(guī)避廉潔風(fēng)險，航企不斷完善采購管理相關(guān)制度，制定標(biāo)準(zhǔn)采購規(guī)程，建立采購風(fēng)險防控體系，自上而下傳導(dǎo)采購合規(guī)性要求。關(guān)注流程合規(guī)時，航企未將經(jīng)濟效益性納入采購實施考核，采購業(yè)務(wù)流程冗長、程序性環(huán)節(jié)過多現(xiàn)象應(yīng)接不暇，對采購成本控制實質(zhì)落入“以價取勝”、“低價中標(biāo)”的怪圈。系統(tǒng)性供應(yīng)鏈成本管理思維的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的“價格合作”關(guān)系，既挫傷供應(yīng)商積極性，又不利于航企獲得優(yōu)質(zhì)有保障的物資或服務(wù)。為取得短期合作機會，供應(yīng)商難免通過犧牲質(zhì)量為代價，增加航企隱性采購成本，不利于產(chǎn)業(yè)上下游關(guān)系健康發(fā)展，不利于綜合采購成本控制。

（2）貫穿式供應(yīng)商培養(yǎng)管理機制尚未成形

提供位移服務(wù)過程中，航企需要從數(shù)以千計的供應(yīng)商處采購貨物或服務(wù)，供應(yīng)商規(guī)模各異、履約能力良莠不齊。不少航企已制定供應(yīng)商準(zhǔn)入、考核、退出制度，包括供應(yīng)商等級評定制度、供應(yīng)商黑名單制度等。但因缺乏對供應(yīng)商自中標(biāo)到項目交付的貫穿式培養(yǎng)管理，未能將供應(yīng)商的履約績效有效反饋并加以修正，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商未能發(fā)展為戰(zhàn)略供應(yīng)商。因為信息不對稱，企業(yè)難以精準(zhǔn)判別供應(yīng)商實力，難以準(zhǔn)確甄別潛力供應(yīng)商進行引導(dǎo)培訓(xùn)。供應(yīng)商一旦中標(biāo)、一旦被評為優(yōu)良供應(yīng)商，極易“綁架”采購人，很難達到供應(yīng)鏈采購成本最優(yōu)。

（3）專業(yè)性采購成本控制團隊尚顯缺失

航企采購活動多、采購任務(wù)重、采購成本管理難度大，但采購成本控制團隊的專業(yè)化水平卻需提升、團隊組織架構(gòu)尚待完善、采購成本控制行動還要落實。第一，采購人員綜合判斷力、談判評審力、供應(yīng)商鑒別力稍顯不足；掌握現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念、能夠?qū)⑿畔⑾到y(tǒng)、大數(shù)據(jù)決策應(yīng)用、采購成本管理等知識有機結(jié)合的人還很少。第二，權(quán)屬交叉、配合不暢，存在組織架構(gòu)壁壘。包括臨時性采購小組因內(nèi)部職責(zé)不明確，共同責(zé)任制引發(fā)采購成本控制公用地悲劇；各部門協(xié)調(diào)配合不順暢，生產(chǎn)部門提交的需求及計劃不精準(zhǔn)，采購部門對確定采購需求的指導(dǎo)不到位，采購結(jié)果不理想。

（4）集成化成本控制信息平臺尚待建立

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)不斷普及和廣泛運用，國內(nèi)航企紛紛建立采購管理信息平臺。然而，多數(shù)平臺主要用于采購信息發(fā)布，未能充分串聯(lián)銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)、物流倉儲系統(tǒng)、資金保障系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)。航空運輸服務(wù)供應(yīng)鏈“三流”信息未能有效交換與集成，采購、生產(chǎn)、銷售等主要環(huán)節(jié)各成體系、互為孤島，大數(shù)據(jù)難以有效發(fā)揮重要價值。從供應(yīng)鏈下游看，集成化成本控制平臺的缺失將導(dǎo)致海量銷售動態(tài)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)服務(wù)保障數(shù)據(jù)、旅客特質(zhì)數(shù)據(jù)難以為精準(zhǔn)定位采購需求提供支持，不僅增加采購顯性成本，更因未及時相應(yīng)旅客訴求增加隱形采購成本；從供應(yīng)鏈上游看，所需物資的物流倉儲數(shù)據(jù)無法直接對訂購規(guī)模進行系統(tǒng)反饋，無法為供應(yīng)商降低履約成本提供協(xié)同支撐力，為綜合采購成本的增加埋下伏筆。

三、供應(yīng)鏈視角下采購成本控制體系構(gòu)建初探

1.頂層設(shè)計，持續(xù)推進采購成本控制思維創(chuàng)新

（1）樹立戰(zhàn)略引領(lǐng)型供應(yīng)采購成本管控思維體系

在強調(diào)合規(guī)性控制的基礎(chǔ)上，航企需加強采購成本戰(zhàn)略管理與應(yīng)用，自上而下傳導(dǎo)對采購成本管控理念，提倡基于供應(yīng)鏈管理的采購成本管控。結(jié)合采購需求特點，在全球供應(yīng)鏈格局重構(gòu)、供應(yīng)鏈中心從增量發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁幍拇蟊尘跋拢茉斐杀竟芾砦幕A(chǔ)，搭建航空運輸服務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈意義非凡。第一，傳導(dǎo)“以需定采”，推行以一線生產(chǎn)運行為基礎(chǔ)的采購需求精準(zhǔn)確定計劃。包括基于旅客需要明確采購品類、規(guī)格、數(shù)量，做到采購需求精準(zhǔn)、庫存管理最優(yōu)；基于生產(chǎn)輔助活動需要，做好地面運行保障成本管控，系統(tǒng)化制定新建、維修、服務(wù)供應(yīng)等采購需求計劃，規(guī)避短期目標(biāo)帶來的不利影響。第二，推行戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)共建計劃，力促采購成本管理再上新臺階，提升采購對企業(yè)的價值創(chuàng)造力。第三，推行采購成本目標(biāo)導(dǎo)向計劃，鼓勵在采購實施、談判定價階段的創(chuàng)新，構(gòu)建良好成本控制氛圍。

（2）抓大不放小，基于需求端供給創(chuàng)新開展采購需求細分

開展供應(yīng)需求層次細分，優(yōu)化集中采購、分散采購職責(zé)落實，綜合推進采購計劃與實施管理。根據(jù)標(biāo)的重要性水平，將采購成本管理項目分為戰(zhàn)略采購成本項（包括機隊、航材、航油等金額重大、供應(yīng)渠道窄的資源）、重要采購成本項（包括機供品、酒店配餐、物流快遞等數(shù)量多、金額大、標(biāo)準(zhǔn)化資源）、剛性采購成本項（包括起降、候機樓等屬地化單一來源資源）、一般采購成本項（其他屬地化零星資源）。其中，戰(zhàn)略采購成本項在集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)一集中采購，由集團統(tǒng)籌實施；重要采購成本項推行集團統(tǒng)籌采購為主、屬地配合實施為輔的集散結(jié)合采購，統(tǒng)一運營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、享受采購規(guī)模效應(yīng)；剛性采購成本項推行屬地采購為主、集團統(tǒng)籌為輔的集散結(jié)合采購，以集團優(yōu)勢穩(wěn)定單一來源資源成本結(jié)構(gòu)；一般采購成本項推行屬地分支機構(gòu)自主采購，各機構(gòu)可制定采購成本總額最優(yōu)計劃，而非一味執(zhí)行單項采購成本最低。

（3）夯實供應(yīng)商評價體系，推行貫穿式培養(yǎng)管理思維

開展履約能力評估，細化落實考核與評級政策，推行智慧供應(yīng)商管理。基于不同采購成本項細分供應(yīng)商管理策略，實行“中標(biāo)-成果交付-績效反饋-結(jié)果修正”貫穿式供應(yīng)商培養(yǎng)，逐步實現(xiàn)選擇供應(yīng)商向塑造供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。根據(jù)不同采購成本項目，將供應(yīng)商分為四類。與戰(zhàn)略供應(yīng)商、剛性供應(yīng)商建立長效合作機制，推行戰(zhàn)略共享合作模式，通過數(shù)據(jù)信息分類共享降低上游供應(yīng)商的供應(yīng)成本，達到降低航企采購成本的目的。與重要供應(yīng)商建立共同成長機制，平衡航企銷售及服務(wù)提供端需求，結(jié)合重要供應(yīng)商掌握的市場供求情況，推行相互養(yǎng)成，共同走向產(chǎn)業(yè)平衡，達到供應(yīng)鏈綜合效益最高、成本最低。與一般供應(yīng)商建立培養(yǎng)長成機制，加強績效管控、優(yōu)化信息溝通、甄選潛力供應(yīng)商，規(guī)避供應(yīng)商“綁架”企業(yè)的情形。

（4）優(yōu)化內(nèi)部資源配置，成本管控意識植入人心

開展人力、數(shù)據(jù)等內(nèi)部資源整合，著力塑造全流程采購成本管控意識，引領(lǐng)成本控制企業(yè)文化。第一，發(fā)揮專業(yè)集中優(yōu)勢，組建集團采購專業(yè)團隊，帶動并培養(yǎng)分支機構(gòu)采購專業(yè)力量，養(yǎng)成全員采購成本控制理念。第二，打破信息孤島，集成并挖潛數(shù)據(jù)資產(chǎn)，讓大數(shù)據(jù)創(chuàng)造生產(chǎn)力?；诰C合采購成本最低，通過“客戶服務(wù)數(shù)據(jù)-生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)-采購供應(yīng)數(shù)據(jù)”的需求梳理和“綜合采購成本-生產(chǎn)服務(wù)成本-客戶運營收入”的大數(shù)據(jù)成效評價，對采購需求畫像、對采購規(guī)模定量、對采購實施助力，為采購管理創(chuàng)新帶來新的發(fā)展方向，為采購成本結(jié)構(gòu)構(gòu)建與管控帶來壓降空間。

2.團隊打造，有效執(zhí)行采購成本控制關(guān)鍵舉措

第一，培養(yǎng)打造供應(yīng)鏈采購成本管控專業(yè)團隊。采購成本控制的關(guān)鍵在人，采購人員是否積極主動履職盡責(zé)、是否具備開展工作的專業(yè)技能直接影響控制成效。航企應(yīng)當(dāng)加強供應(yīng)鏈管理知識和成本控制最新理念的渲染，加大供應(yīng)鏈管理、大數(shù)據(jù)挖潛、分析和應(yīng)用專業(yè)人才的引入力度，加快落實采購成本控制責(zé)任和激勵兌現(xiàn)制度，持續(xù)優(yōu)化采購專家評審制度，有效培養(yǎng)專業(yè)采購共享團隊，助力采購成本控制。第二，推行團隊目標(biāo)責(zé)任制，權(quán)變開展采購動態(tài)實施。采購實施應(yīng)當(dāng)在流程合規(guī)的前提下，突破一味低價中標(biāo)，在定價與協(xié)議簽署等方面推行集中創(chuàng)新，推行階段彈性定價、協(xié)議靈活簽署或統(tǒng)談分簽，以目標(biāo)為導(dǎo)向權(quán)變開展采購實施。

3.平臺建設(shè)，加快構(gòu)建信息傳遞數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)

“三流”信息的順暢傳遞和有機整合是構(gòu)建最優(yōu)供應(yīng)鏈、達到采購成本管控效果最佳的前提。建立集成化、協(xié)同性采購信息平臺，打破信息壁壘、實現(xiàn)智慧供應(yīng)、融通供應(yīng)信息，為采購成本精益化管理提供堅實有力的支持。采購信息系統(tǒng)平臺應(yīng)由集團總部統(tǒng)籌規(guī)劃與建設(shè)，充分串聯(lián)航空運輸企業(yè)客貨運銷售、地面生產(chǎn)保障與服務(wù)、物資采購物流倉儲、資金保障、供應(yīng)商管理等系統(tǒng)，自上而下充分征集企業(yè)內(nèi)外采購成本管控終端執(zhí)行人的應(yīng)用需求，具備數(shù)據(jù)集成和聯(lián)動分析功能，提供從生產(chǎn)數(shù)據(jù)挖潛、客戶需求畫像、指導(dǎo)供應(yīng)商養(yǎng)成和退出、內(nèi)外部績效考核評價等方面的大數(shù)據(jù)支持。

4.監(jiān)督控制，建立健全采購管理外部約束體系

良好的內(nèi)部監(jiān)督與控制環(huán)境是采購成本控制體系有效推行的基礎(chǔ)，明確采購成本控制整體基調(diào)，構(gòu)建采購成本管理健康生態(tài)，養(yǎng)成采購實施廉潔文化，對采購活動及成本控制產(chǎn)生深遠影響。第一，組成由集團總部牽頭、各分支機構(gòu)派員參與的采購成本管理制度制定委員會，構(gòu)建有效的采購成本控制制度體系。第二，明確職責(zé)權(quán)利界限、落實崗位職責(zé)，加強關(guān)鍵崗位人員監(jiān)督與定期輪換，做到不相容職位分離。第三，加強審批跟蹤，通過自查自糾與外部監(jiān)督相結(jié)合，落實全周期采購成本管理過程控制。第四，設(shè)立風(fēng)險評估崗位，實施風(fēng)險評估責(zé)任制，剖析并動態(tài)調(diào)整采購成本控制風(fēng)險點及影響程度，以企業(yè)綜合效益為衡量指標(biāo)，重點管理采購成本控制失效。

5.評價激勵，正向引導(dǎo)成本控制內(nèi)生執(zhí)行動力

利用評價激勵引導(dǎo)和規(guī)范成本控制行為，激發(fā)內(nèi)生動力。采購成本控制不僅是采購部門或財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)內(nèi)部采購管理鏈條、乃至整個供應(yīng)鏈成員單位共同努力的綜合結(jié)果。航企應(yīng)突破采購實施環(huán)節(jié)，對采購成本控制內(nèi)外關(guān)聯(lián)主體進行控制成果績效考核。第一，落實內(nèi)部單位職責(zé)考核，減少組織壁壘。將采購成本控制效果納入考核范圍，根據(jù)整體達標(biāo)情況進行正向、負向激勵。被考核單位應(yīng)當(dāng)包括采購需求確定、計劃制定與實施、供應(yīng)商考核、旅客及客戶評價的各關(guān)鍵部門。第二，選拔績優(yōu)供應(yīng)商，推行供應(yīng)鏈共建試點，鼓勵與供應(yīng)商互通信息，尋求長期戰(zhàn)略合作契機；及時清退不合規(guī)、沒有合作意愿、履約能力的供應(yīng)商，保證供應(yīng)商隊伍的健康穩(wěn)定。

6.分析修正，不斷優(yōu)化采購成本控制體系設(shè)計

采購成本控制體系并非一成不變、一蹴而就，集團總部采購成本控制專業(yè)團隊?wèi)?yīng)持續(xù)開展系統(tǒng)分析，動態(tài)優(yōu)化體系設(shè)置?？刂茍F隊由監(jiān)督評價部門（內(nèi)部審計機構(gòu)或中介機構(gòu)）與應(yīng)用實施部門（關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門或采購實施主體部門）共同組建、聯(lián)動開展。在定期分析公司業(yè)務(wù)變化和成本結(jié)構(gòu)控制需求變化、充分開展采購成本控制全流程調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析相關(guān)控制措施及體系建設(shè)的有效性，綜合性提出修改建議，經(jīng)集團公司集中審議后調(diào)整實施。

四、結(jié)語

采購成本控制是企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。落實精細化管理，加強供應(yīng)鏈管理、采購成本控制等方面的能力培養(yǎng)，逐漸成為航企后疫情時代培養(yǎng)核心競爭力的關(guān)鍵領(lǐng)域。全面構(gòu)建并完善綜合采購成本控制體系，將逐漸成為取得價值增值、保障利潤水平的新領(lǐng)域，成為航企對標(biāo)世界一流關(guān)鍵節(jié)點。