精細化管理在農商銀行降本增效中的應用

孔巧英

（浙江磐安農村商業銀行股份有限公司，浙江 磐安 322300）

當前，各地農商銀行面臨“增量少增收，增收不增利”情況。在尋找差異化貸款市場創造更多收入的同時，持續不斷優化降低成本，對成本不斷實行精細化管理，將降本增效作為重要戰略，具有重大而現實的意義。因此需要農商銀行在日常運營與管理過程中對自身資金管理存在的問題進行全面的分析、思考和總結，提升資金使用的效率和水平。同時隨著目前我國市場競爭環境不斷開放，在為農商銀行提供發展機遇的同時，也加劇了其所面臨的挑戰，因此更加需要農商銀行改良資金管理的相關工作，積極采取行之有效的措施加強資金的精細化管理，以此來實現將本增效的目的，從而在競爭日益激烈的市場環境下提升自身的綜合實力，為自身的長遠發展打下堅實的資金基礎。

一、開展精細化管理以實現降本增效的重要性

隨著現代社會和經濟的快速發展，各個行業和領域的競爭日益激烈，對農商銀行而言也是如此，加劇了其所面臨的挑戰，因此必須要不斷優化和完善成本領先戰略，積極采取行之有效的措施和辦法，落實成本精細化管理的相關要求，只有這樣才能幫助農商銀行在最大程度上壓縮成本，實現降本增效的目的，因此精細化管理對農商銀行的長遠發展而言具有十分重要的作用，其重要性主要體現在以下幾個方面：

1.有助于提升綜合實力，保持競爭優勢

從市場發展的大環境來看，愈加復雜多變，所以更加需要對成本管理予以高度重視，因為這與其戰略發展息息相關，在農商銀行的日常運營和發展過程中，成本問題是必須面對和亟待解決的重要問題，所以開展成本的精細化管理，對于農商銀行提升成本優勢和競爭優勢而言具有十分積極的現實意義，有助于實現農商銀行的戰略目標。我們知道，成本精細化管理是農商銀行實現戰略目標的重要手段，科學高效的成本精細化管理體系，有助于把農商銀行的戰略規劃和經營目標以預算的方式細化分解為各部門的具體工作目標和行動計劃，提高資源配置效率，以此來促使其戰略目標實現；另一方面通過戰略目標的正確指引，保障成本精細化管理具有目標性和方向性，可以促進農商銀行成本精細化管理取得良好效果。

2.全員參與是降本增效戰略的基礎

現代社會日益激烈的競爭本質上是人才的競爭，人力資源成本也是成本管理中的重要組成部分，所以成本精細化管理離不開銀行全體人員的高度重視和共同參與，全員參與是實現降本增效的重要基礎和前提保障。

3.全過程控制是降本增效戰略的保障

農商銀行的日常運營和管理所涉及的內容比較多，涉及吸收各類存款、運營管理、不良貸款控制、資產統籌規劃等，在此過程中都或多或少的面臨著各種潛在風險，也就加大了運營成本管理的難度。運營成本包括人工費用、營銷費用、折舊攤銷費用、日常營運費用、場地費用、業務相關費用等。所以成本的精細化管理是一個系統性的復雜工作，它包含了銀行運營和管理的各個流程和環節，需要對此予以足夠重視，全過程參與成本管理，只有這樣才能切實有效的落實成本管理的相關要求，為農商銀行的可持續發展打下堅實的成本基礎。

4.有助于增強決策的科學性，提升運營和管理能力

農商銀行在實施成本精細化管理過程中，借助信息化手段實現對成本動態化的監督和管控，有助于及時根據需要調整經營策略，從而將成本控制在合理范圍內，這有助于提升其經營決策的科學化水平，保障農商銀行成本精細化管理目標的順利實現。此外，成本精細化管理要求農商銀行樹立全方位、多角度的成本管理思維，采用先進的成本精細化管理理念解決自身在經營發展中存在的問題。通過科學有效的成本精細化管理，有助于提升農商銀行整體的運營和管理能力，增強競爭力，從而在競爭日益激烈的市場環境下實現長遠健康發展。

二、農商銀行精細化管理過程中所存在的問題

1.缺乏強烈的精細化管理意識

盡管隨著我國社會和經濟的快速發展，農商銀行對財務和成本管理予以了足夠重視，但是由于長期受到傳統思想的影響和束縛，在其財務管理模式方面依然表現的比較傳統和滯后，按部就班的管理理念和風格已經深入人心，因此也就沒有切實有效的推動財務與業務的深度融合，也就難以為精細化管理打下堅實基礎。盡管一些農商銀行開始對成本管理理念進行了轉變，也推動著財務管理工作的不斷進步，但依舊存在一些不足的地方。一方面，從傳統的財務管理模式向業財融合以及精細化管理轉變的過程中，相關操作流程缺乏一定的科學性和合理性，沒有對精細化管理進行全面的系統的規劃，相關流程也得不到有效的梳理和優化，從而導致成本精細化管理的相關制度和辦法流于形式，難以發揮實際價值。另一方面，一些領導與管理者的內部控制與管理意識不夠強烈，依然采取事后監督的方法，這就難以切實有效發揮精細化管理對財務和成本管理的促進作用，因此精細化管理的實際價值也就得不到凸顯。

2.組織架構不夠科學和完善

現階段對農商銀行而言，在財務成本精細化管理過程中，依然缺乏健全和完善的組織架構，財務管理體系也不夠科學、合理并且普及程度不高。一些決策者和中層管理者對精細化財務成本管理理念和體系缺乏必要的了解和認知，因此對其存在著不重視不熟悉的情況，進一步加大了組織架構優化和完善過程中所面臨的阻礙。另外在信息時代背景下，農商銀行在日常運營和管理過程中會存在大量的信息和數據，導致信息的傳遞以及在匯總過程中的難度加大，加之缺乏對現代信息技術和手段的靈活有效運用，導致信息傳遞的時效性大打折扣，難以對存在的問題進行快速反應，也難以及時找出有針對性的解決措施，如此一來就難以切實有效的落實財務成本精細化管理的相關要求，也就難以發揮精細化管理對農商銀行創新發展的促進作用。

3.人才隊伍建設不到位

在新的發展環境下，對農商銀行而言要想切實有效的發揮精細化管理對企業財務和成本管理的促進作用，就必須要對財務管理流程加以全面的梳理和優化，并且需要財務管理人員對精細化管理模式予以全面的認可和接納，并對其形成正確清晰和全面的認識，在具體過程中對其加以靈活運用。但是由于長期受到傳統思想的影響和束縛，一些財務人員依然是采用傳統滯后的方式辦公，沒有對業財融合予以有效落實，也難以有效推動精細化管理的相關要求。一些財務工作者自身的綜合能力和綜合素質也難以滿足精細化管理的相關要求，導致人才隊伍的整體水平不達標，難以切實有效的推動精細化管理，難以實現預期效果。

圖書館事業的發展脫離不了信息環境的影響。 如 Lorcan Dempsey、Constance Malpas在題為Evolving Collection Directions的演講中提出，圖書館館員應該作為讀者社交網絡中的一員來發布資源，圖書館的職能應該從收藏拓展為創造，成為社區生活的參與者［2］。IFLA趨勢報告指出，新技術改變全球信息經濟，并將對圖書館未來發展趨勢產生重要影響［3］。互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的飛速發展，為圖書館帶來了各類應用需求，要求圖書館以新的形態和行為方式來適應巨變形式下的信息環境。

4.缺乏科學先進的精細化管理手段和方法

在一些農商銀行目前的財務管理體系中，依然缺乏科學先進的精細化管理手段和方法，難以對現存的管理問題予以有針對性的解決，并且在財務管理和數據分析方面依然存在一些明顯缺陷，主要就是由于傳統的財務管理手段更傾向于籠統化管理，這就和精細化財務管理理念相違背，沒有緊隨時代發展的潮流對其予以突破和革新。盡管對會計賬目進行了不斷的分解和細化，但依然得不到精準高效的處理，這也就影響了財務信息的獲取和整合效率。再加上一些農商銀行并沒有對財務成本精細化管理模式形成全面認知，甚至存在抵觸情緒，所以依然沿用傳統滯后的財務管理手段和方法來處理工作，沒有對現代化的科學技術和手段加以靈活有效運用，導致財務與業務之間的數據和信息銜接不通暢，難以推動財務與業務實現深度融合，也不能為精細化管理打下堅實基礎，因此需要管理者對此予以足夠重視，積極采取有效對策加以妥善解決。

三、降本增效精細化管理措施

在競爭日益激烈，愈加復雜多變的市場環境下，農商銀行要想有效增強自身的綜合實力與競爭力，進一步提升經營效益，就必須要向管理要效益，因此積極開展成本的精細化管理，實現降本增效是時代發展的必然趨勢，所以必須要對成本管理的各個要素逐步開展分析，以便更好的落實成本管理的相關要求。

1.采取考核引導方式降低存款營銷成本

降低負債成本應當主要是從農商銀行的內部運營和管理入手，對自身的發展潛力加以深度的挖掘，對各類產品的品種以及期限進行合理的調整以及重新的優化組合。對降低存款成本予以高度的重視，尤其是需要積極采取行之有效的措施和辦法全面降低高成本存款的比重，主要涉及期限（長換短）、產品（存款換成同業負債）等的靈活調整。各行通過優化績效考核，加強存款結構引導，增加活期存款占比增幅考核，引導網點營銷低成本存款；通過設置FTP 利潤、百元貸款收息率、存款付息率等指標，引導網點從“規模為王”向“利潤為王”轉變；在營銷獎勵設置中，對高成本高付息的大額存單存款不計酬，進一步在精細化管理上引導員工做深做實基礎客群，實行精準差異化營銷，拓寬低成本存款來源。

2.多措并舉節約運營成本

（1）樹立全員節支增效意識

可以開展節支增效的金點子征集活動，全面提升所有員工的成本管理意識，積極拓寬建言獻策的渠道，向全體員工征集降本增效、成本精細化管理的“金點子”，一旦被采納，就給予通報表揚和物質獎勵，營造全行上下勤儉節約的良好氛圍。

（2）加強財產物資管理降低采購成本

一是對全行財產物資進行整體梳理，特別是總部機關財產物資。根據物資的全生命周期，劃分為立項、采購、使用、調撥、報廢、處置六大環節，規范全流程生命周期管理。二是排摸閑置資產。對全行閑置物資梳理工作，對房產等閑置資產實行清單制管理，提出閑置房產預警、租金到期未收預警；新增規定重復采購閑置物資情況將追究部門責任。三是開展采購攻擂。定期公示采購項目，鼓勵全行干部員工挖掘自身渠道資源，積極參與物資采購攻擂活動，推動物資采購減項目、降成本。

對全行費用支出按照“基本性支出只增不減、重點業務支出切實保障、一般性支出堅決壓縮”三類劃分管理，督促全行要學會過緊日子，各項支出精打細算，把每一筆錢都用在刀刃上，尤其是要對重點費用加大管理和監督力度，以避免出現不必要的成本支出，杜絕浪費。

（4）以預算先行加強費用管理

從費用管理的源頭進行嚴格管控，所有經營活動費用支出年初有立項、年中有跟蹤、年末有考核。對每個細微預算項目的編制做到有據可循，一事一立項、一項一立卡，年內各項支出均要求與預算計劃有效銜接。劃分責任部門，按月監控使用。年末考核預算偏離度，與部室績效、薪酬掛鉤考核，約束部門無序開支的沖動。

（5）采取智慧運營降低人力成本

統一規劃部署，合理規劃布局，明確網點的功能定位，制定智慧網點轉型方案，整合低效網點；在確保正常運行的前提下，優化網點柜組、人員、自助機具配置，實現“機器換人”，減少營業面積的租賃，釋放人力資源，提高服務質量，降低人力成本與物理網點成本。通過人力資源戰略轉型，使“后臺往前臺走”“低效往高效配”，實現人力資源合理配置，提升人均創收創利水平。

3.提升貸款質量減少風險成本

信貸資產質量直接影響利潤，核銷貸款直接減少利潤總額，各行需嚴格落實規章制度，做好貸款三查，嚴把審核關卡，做好控新收舊，切實提升貸款質量，減少風險成本。

4.統籌業務發展降低資本成本

重視資產業務與負債業務聯動發展，合理布局資產負債結構，引導信貸資源的高效應用，加大輕資本高收益的金融資產，減少經濟資本的占用，做大經濟增加值。

四、農商銀行開展精細化管理的要求

1.全面認知成本精細化管理

要充分意識到成本管理在提升效益方面的重要意義，要實現杜絕浪費、節約辦行的目標， 需要全體員工理解“降本”與“增效”的重要性，并將降本增效內化于心、踐之于行。管理層高度重視，積極構建并不斷完善成本精細化管理平臺，為實現降本增效打下堅實基礎。

2.不斷優化成本管理制度，加大精細化管理力度

通過制度確定各類費用的責任人，并確定獎懲機制。管理成本費用的開支，要有詳細、明細的制度規范。通過不斷建設和完善成本管理內部控制程序，制定嚴格制度，并落地實施，實現對經營成本的管控。

3.加大對各項經費支出的評估力度

農商銀行要想實現成本精細化管理的相關要求，有效實現降本增效的目的，就必須要加大對營銷項目、網點建設及重大經費支出的評估力度。財務部門要充分發揮作用，與業務部門加大溝通交流的力度，通力合作對上述項目的可行性進行前期效益的分析和評估，同時嚴格貫徹落實預算管理的相關要求，以此來保證預算管理的嚴肅性和嚴謹性，防止出現盲目和無序的擴張，充分發揮評估機制的實際作用，對項目收益和成本支出進行全面評估，對具體的投入產出比加以全面的綜合的客觀的衡量，并將具體的評估結果全面納入到績效考核的范疇，從而在銀行內部營造良好的成本管理和績效考核氛圍。

4.加大對成本的分析和管控力度

尤其是需要對重點費用項目進行全面的分析和深入的研究，對成本項目費用的變動情況及其原因加以剖析，認真貫徹執行成本精細化管理的相關要求，遵循效益優先這一原則，對各項費用開支加以合理安排，從而切實有效的提升成本費用管理的效率和水平。

五、結語

農商銀行要想在市場中長期生存且不斷壯大發展，必須狠抓其重要管理的項目即成本管理，建立精細化的成本管理模式，同時保證資金充足和技術支持。成本控制不力、效益低下的“粗放型”管理模式，必將加大其生存危機。有鑒于此，開展精細化管理，實現降本增效是農商銀行的可行之路，對于建立、強化其優勢地位具有重要意義。