樂高企業創新戰略研究

郝澤宇

（山東財經大學工商管理學院，山東 濟南 250014）

樂高集團成立于1932 年，其商標“LEGO”來自丹麥語，意思是“好好玩”， 發展的核心是將想象力和思維方式融入到生活，公司最大的隱性社會價值在于它教會人們如何創新，激勵人們進行創造性思考，兩次獲得“世紀玩具”的殊榮， 在“樂高藝術家”的眼中，這些塑料積木塊已經不只是簡單的玩具，也是一種系統化推理，以玩樂的方式讓創新創造成為生活中的一部分，發揮自身無窮創意和創造力，營造創新的氛圍。

一、樂高企業創新戰略界定

在樂高的發展歷程中，長期運用漸進性創新戰略，在原有的技術軌跡下，對產品或者工藝流程等進行的程度較小的改進和提升[1]。另外，還使用了開放式創新、全方位創新、微創新、補充性創新、破壞性創新、“少即是多”的創新、體驗式創新等多元化戰略。樂高在發展初期就提出了對自身影響最為深遠的創新七法則戰略，前期對創新七法則的不合理利用是導致“樂高帝國”中途衰落的重要原因，但是經過后來的發展和完善，創新七法則也幫助樂高重回巔峰，并且一直被樂高沿用下去。

二、樂高創新七法則分析

1.建立創意與原則并存的創新型企業文化

（1）少即是多的原則

樂高在面對嚴重發展危機時明白，想要將企業從深淵中拉回來，必須像重視創造性一樣重視原則和焦點，公司未來的策略要重新重視“核心產品”。世界上最有創意的公司同時也就是最有原則的公司，只有對所有的基本原則有絕對的控制力，才能開始真正的創新。樂高設計師逐漸發現，在有限的范圍內，其實創意可以更多。當喬布斯堅持認為蘋果手機只需要一個最簡單的控制鍵時，蘋果的設計師也有類似的發現。喬布斯對簡約的執著迫使他的設計師克服復雜性，用更少的元素來創新，從而成就了一個最有代表性的設計[2]。

（2）形成體系意識文化

樂高的定位從不只是一個產品，而為粉絲提供持續游戲可能性的一個完整體系，如創造性積木、機器人積木、組裝式積木、圖紙式積木等，每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連接，最終創造出一個可拓展的樂高積木玩具宇宙。樂高在創造中從自身意識文化角度出發，跟隨戰略去設計和生產各種產品，讓各類套裝都變成樂高宇宙中的一部分，構成一種親密感和社群意識，以持續創造獲得無限的銷量和利潤，為后續發展奠定了堅實的基礎。

2.以客戶為中心創造新模式

（1）粉絲員工

樂高以客戶為中心也可以體現在員工聘用上，其在招聘中并非以傳統的學歷或背景為參考，而是挑選了“粉絲員工”，即對樂高相關套裝系列產品有足夠的熱情，以此作為主要衡量標準，選定創造力較強的人群，這樣的方式不僅在一定程度上減小了人員成本消耗，且節省了企業文化傳播的時間，后續培訓工作也會更加順利，由于都是樂高宇宙的“粉絲”，為此后續員工的離職率也會隨之降低。樂高以雇用受眾群體為公司發展核心，通過“粉絲到員工”的轉換，獲得了最及時的市場動向信息，且此類人員對于樂高的銷售、市場上的了解更深，這樣的發展鏈條能夠在一定程度上加快建設速度，群體智慧也可以融入后續創新活動中。

（2）草根對話體模式

樂高以客戶為中心還表現在對話體驗模式上，對消費者這個“草根對話體”給予足夠的重視，采用溝通的方式來獲取客戶的創意和看法，以卓越的消費者溝通能力推動自身發展。樂高公司內部創造接通過收集客戶的反饋意見進行相關優化，這種能力并非樂高與生俱來，而是在發展中不斷摸索和收集整理，意識到創新將來自于與粉絲團體的對話，最終得出這一模式，公司內部設計精英們的創新節會以客戶的實際需求為主，對市場狀況、創意、流行趨勢做好反饋，根據信息創造更加符合定位的產品，這樣也為后續發展帶來了無限的可能[3]。

3.探索全方位創新

（1）有故事線的系列產品

樂高公司高管們研究了樂高最成功的三個系列——樂高星球大戰、哈利波特和生化戰士系列，發現這三個系列有一個共同點：即每個系列都有全方位創新作為對核心套裝的補充[4]。豐富的故事線、有趣的人物和有影響力的授權，這些都促使套裝的銷量飛速提高。生化戰士系列擁有充滿生氣的故事線和豐富的人物，也是公司第一個自主開發的知識產權系列，它讓樂高當上了授權方，將樂高品牌印在了其他行業的產品上。生化戰士的狂熱粉絲買一份麥當勞快樂餐就能夠獲得一個簡易的生化戰士玩具，在通用磨坊出產的蜂蜜燕麥圈中就可以找到一個生化戰士視頻游戲，這些生活化的細節更加強了樂高的粉絲黏性。生化戰士系列不僅讓樂高開展了更廣闊的全方位創新，還讓樂高明白即使是漸進性創新，如果和互補套裝進行聯合，也可以很高效。

（2）銷售渠道創新

全方位創新還包括銷售渠道上的創新，曾經樂高試圖把使用販賣機出售機械騎士發展為新的銷售渠道。當其他系列在美國都是通過大型零售商出售，在歐洲也是通過滿街的小玩具店出售時，機械騎士開辟了一個銷售新前沿。雖然最后通過販賣機銷售樂高玩具沒能持續下去，但是給了樂高公司在產品銷售渠道上一個很大的啟發。

（3）娛樂式零售體驗的概念創新

樂高集團在紐約開設了沉浸式旗艦店，將數字化科技與實體零售店融合起來，樂高顛覆了傳統消費的單向維度，讓消費者充分發揮想象力，參與到商店內容的創作，從而建立起與樂高迷之間的親密關系。現階段，在國內市場，樂高全球最大旗艦店于2021 年在廣州開業，這是國內首個呈現“娛樂式零售”概念的旗艦店。這一模式主要以數字化和實體玩樂的獨特融合來提高消費體驗，增強粉絲黏性。消費者可以利用樂高積木創造自己的新形象，比如通過樂高馬賽克像素機定制專屬的樂高肖像，也可以在樂高小人仔工廠定制專屬的個性化小人仔。樂高旗艦店還為成人粉絲設計了交互式“故事桌”來講述產品背后的故事，讓粉絲們能與樂高設計師們進行“虛擬對話”，打造出與傳統玩具店不同的社交互動場景。

（4）創新矩陣

另外，樂高創造了創新矩陣，要求每個開發團隊都將想法在矩陣中標示出來，這樣就形成了一部創新法典。公司可以圍繞矩陣重新調整業務結構，矩陣可以十分清晰地顯示出哪個業務單元負責哪種類型的創新，這為樂高后來的擴張性創新奠定了基礎。

4.開拓縫隙市場的開放式創新戰略

（1）頭腦風暴與小團體智慧

2010 年4 月下旬，數千名“頭腦風暴”粉絲競爭了樂高聯盟機器人競賽總決賽，標志著樂高的一次發展創新，這場比賽比拼的不是體力而是腦力，當一群頭腦聰明的孩子的想象力與樂高的數字技術結合時，會產生無限可能性，樂高已從一個“封閉組織”變成“開放機構”。這場比賽的一位選手展現了它為樂高團隊頭腦風暴機器人編寫的龐大的人工智能程序（筆者認為這也是樂高的顛覆式創新所在），圍繞頭腦風暴形成了完整的生態系統，樂高明白如果它允許并鼓勵其客戶群體發揮其創意以進行補充性創新，客戶可以自由組建網絡論壇，而樂高則相應的發布書籍以及舉辦FIRST 樂高聯盟機器人競賽，通過頭腦風暴這種競賽形式，利用群體智慧創造出全新產品，與客戶共同進行創造，那么它將受益匪淺。

（2）跨界合作與跨界營銷

為了更好地促進產品銷售，提升品牌知名度，樂高與不同的電影、游戲、教育公司合作開發新產品，在做好核心產品的同時，將自身IP 授權給對方，形成雙方品牌價值的互補。例如，與《星球大戰》合作，該系列成為熱銷多年的產品；樂高與漫威電影合作，推出了同主題的暢銷玩具。另外，樂高公司的開放式創新還體現在借助外部研發力量縮短開發時間，例如，MIT media lab。現階段，樂高與李維斯、耐克以及一些時裝品牌的聯名已經屢見不鮮。

2021 年東京奧運會，挪威運動員瓦爾霍姆在400 米欄項目上奪得第一，瓦爾霍姆得知成績后雙手捧臉做出了十分驚訝和激動的表情，這個表情被樂高用樂高積木做成了頭像，并送給了這位運動員。比起請明星代言，通過全世界人民關注的奧運會來給自己“打廣告”，顯然更加有效。

5.實踐破壞性創新戰略

為了打造新的增長引擎，樂高決定尋找未開發的“藍海”市場，嘗試實踐破壞性創新戰略，用一個不斷發展的低端產品（數碼積木）占領現有市場并擴展新市場。但在發展初期，樂高錯誤的破壞性創新邏輯也是導致樂高遇到危機的重要原因，具體的分析將在下面章節（樂高失敗的創新戰略）中詳細展開。在樂高放棄數碼積木轉向樂高棋盤游戲后，破壞性創新轉變為樂高的優勢戰略。

新冠疫情暴發后，樂高O2O 模式的優勢體現出來，線下零售雖然受阻，但樂高線上平臺訪客數量較疫情前增長一倍。樂高也在不斷探尋下沉市場機會，一些二三四線城市的用戶對樂高品牌的認知度并不低，只是沒有太多機會在線下買到產品，所以從人口基數、兒童基數來看，中國市場還有巨大的增長空間。

6.避開紅海中的廝殺駛向藍海市場

（1）發明樂高棋盤游戲

這意味著樂高開始從社會與人性的角度考慮產品的開發，將樂高視為一個獨立的游戲體驗。發現更多“未被滿足的客戶需求”，成為概念實驗室開始打造全新樂高游戲概念系統的基礎。除此之外，樂高深刻意識到藍海市場的基本原則是，沒有任何空白的市場將長期沒有競爭，樂高利用棋盤游戲系列創造了一個沒有贏利的產品系列，進而發現了一個沒有競爭的市場。

（2）手游中的O2O 模式

樂高系列手游《樂高融合：鎮長》上架九天，就排名iPad免費游戲榜第七位。這款手游類型為經營養成類，玩家化身鎮長來努力經營自己居住的小鎮，玩家可以使用攝像頭拍攝現實生活中的樂高融合系列積木，游戲會自動識別積木并轉化為游戲中的建筑。雖然這款手游完全免費并且沒有植入廣告，但是玩家必須購買樂高融合系列的積木，才能進行游戲，這其實是一個隱形的付費點。另外，游戲還添加了社交功能，除了讓玩家在線上自由交流之外，還推動了相關線下活動。

（3）打入教育市場

樂高提出“play and learn”的概念，積木作為玩具，直接的銷售對象是孩子，而間接銷售對象則是孩子的父母。在玩具的購買行為中，父母是重要的決策者，對樂高的銷售有重要影響。因此，樂高抓住了父母“希望培養孩子創造力”的心理訴求，給樂高玩具賦予“教育”的內涵，后期與韓國等學習工具公司合作，推出了樂高教育項目，現在樂高教育機構在我國也發展迅猛。“玩具轉化為教育產品”這一舉措，成功地提升了父母的支付意愿。這是樂高的另一次藍海行動，構思了一個從生產教育產品專項提供教育服務的戰略，這在當時是一個完全沒有競爭對手的市場。

7.吸納具有不同文化背景的創新人才

樂高的產品開發團隊不僅在國籍上多樣化，他們的技術和專業知識也各有千秋，只有不同的思維方式碰撞在一起時，才能產生可持續的創新，策略是可以復制的，人卻是獨一無二的。“忍者：忍術大師”系列創下了樂高銷量和創新的雙紀錄也證實了這一點。更重要的是，忍者團隊的成功證明樂高已經進入自上而下的創新管理階段。

樂高已經走出了一條招募“T 型人才”的道路。T 的豎線代表在某個領域的專業知識，橫線代表在多個領域擁有淵博的知識，這種深度與廣度的結合增加了解決各種綜合類復雜問題的可能性。

三、樂高失敗的創新戰略及啟示

1.破壞性創新——失敗的宇宙系列

（1）錯誤的破壞性創新邏輯

臉譜網的共同創始人馬克·艾略特·扎克伯格的一句話可以很好地詮釋破壞性創新的原則：“介于完美與完成之間[5]。”如果破壞性產品能正常使用，足夠吸引要求較低、不在意細節（比如是不是每塊積木凸起上都印有樂高的標志）的顧客，那么定位低端、質量稍次一點是沒有問題的，但是樂高對于完美的過分追求卻違背了破壞性創新的邏輯。破壞性產品主要的吸引力來自它低于行業標準的定價，但是樂高的定價卻不具有破壞性，沒有辦法吸引對樂高有需求但是錢包不夠充盈的受眾。在推出宇宙系列時，最好將定價低且并不完美的產品先行投入市場，隨著它逐漸打入市場，再進行改進并提高定價。然而，樂高花了多年的時間來苛求宇宙系列的完美，以至于失去了破壞性創新的優勢和先機。

（2）定位偏差

樂高很大程度上是一個模擬公司，很難適應日新月異、不斷迭代的數碼世界。樂高在沒有充分理解這一點之前就迫不及待地進入了MMO 行業，導致了進程延誤、成本超支等問題的出現，這些都讓樂高感到措手不及但短期內又難以拿出解決措施。宇宙系列的瓦解表明，任何大型企業想要通過改變產品發展系統來完成破壞性創新是十分困難的。

（3）其他游戲系列的沖擊

瑞典視頻游戲程序員創造出的《我的世界》具有破壞性創新的所有特點，對樂高宇宙系列產生了強烈的沖擊。宇宙系列的失敗和《我的世界》的成功證明，要創造一個低端的破壞性游戲，更有效的做法是不要過分追求完美，在產品尚未完全成熟前就推向市場以搶占先機，之后再根據客戶的反饋進行實時改進。

2.未經完善的創新七法則同時作用——過度冒進創新

（1）過度創新

2003 年，樂高帝國開始從巔峰滑落。在過去的幾年，樂高盲目地進行產品創新，不斷推出創新產品，但是這么多系列產品中真正能夠賺取利潤的卻很少。后來生化戰士系列卻證明創新的銷售渠道、高效的創新程序和新的營銷方式同樣能夠帶來巨大的回報。樂高應該把主要的注意力轉回核心客戶上，激活其核心產品的銷售，而不是本末倒置過度開展多元化業務。

（2）失去節奏

樂高通過吸引多背景創新員工引發了創意的一系列連鎖反應，但企業內部卻不能容納和管理這種連鎖反應，這導致了許多創意的失控。樂高對新產品概念的創新失去了自己的節奏，比如電影工作室迫切推出補充產品，公司拔苗助長的行為降低了這個系列的市場價值，也打亂了自身的發展節奏。

3.從跌落到重生——危機下不斷超越的創新管理

（1）缺乏管理創新

樂高總結1995 年～2004 年的失敗經營教訓，認為企業需要的不僅是產品創新，更要開展有效的創新管理。對創新的管理不僅體現在產品環節，還可以體現在銷售環節以及如何與消費者保持緊密的聯系上[6]。企業可以在建立創新管理監控系統，跨部門協同創新上面多下功夫，不要等危機到來后才開始轉型。

對于樂高來說，業務轉型最困難的挑戰不是開發創新的產品，而是缺少一個能夠持續創造新產品的機構。樂高用了7 年的時間實現了這個目標，公司成功地回歸積木，翻新了樂高城市等經典系列，樂高學會了控制并指引曾經幾乎毀滅了樂高的創新七法則。（2）戰略缺少焦點

經歷過衰落之后，樂高以創新為支點，重建了可贏利核心業務的創新平臺，并開創了“雙焦點”戰略。一方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰士等經典系列；另一方面，樂高接受一些高風險的挑戰，重新讓概念實驗室專注于創造前所未有的游戲體驗，誕生了重磅產品《樂高棋盤游戲》。現階段，公司也始終堅持“明顯是樂高”和“前所未有”兩個目標。

四、樂高創新戰略發展建議

1.新冠疫情帶來的機遇——在家也能當英雄

對于絕大多數行業來說，疫情可以說是對自身發展的一種阻礙，但對于樂高這個全球排名第一的玩具企業來說，卻是一次機遇。隨著疫情的愈演愈烈，各個國家的孩子們待在家里的時間越來越多，年幼孩子很難理解什么是“封控”和“隔離”，樂高可以與動畫公司進行充分合作，推出符合小孩子口味的樂高疫情科普系列動畫，讓兒童也能深度了解疫情的本質，知道疫情帶來的影響，還原一線人員這一“英雄角色”，從而獲得個人價值感和成就感。

2.充分開發國內教育市場

樂高的教育價值在中國市場上還沒有完全建立起來，現階段國內教育市場更大的賣點在于孩子考試成績的提高，在丹麥和美國市場樂高教育都是跟隨玩具零售生意的繁榮而發展起來，而在中國則是以玩具帶動教育。樂高應該加強廣告營銷，抓住“開發智力提高成績”這個對中國家長有致命吸引力的宣傳點，從而更好地在中國市場融合產業鏈平臺價值。根據《2020 樂高玩樂報告》，72%的中國家長希望孩子能夠同時進行實體玩樂和數字玩樂，樂高應一個構建靈活、響應快速的強勁數字化平臺。

3.創造更多東方文化符號

樂高玩具在全球的生產和營銷活動中主要依托歐美文化品牌來推廣文化價值，較少利用東方文化符號，但是忍者系列的成功說明東方文化符號可以帶來巨大的新消費受眾。樂高在業務方面應該大力拓展東亞市場，并注意利用本土化戰略進行營銷和推廣，針對中國市場，可以圍繞西游文化、十二生肖守護神、中國古建筑等特色文化拓展新的系列產品，創造出像《功夫熊貓》一樣的國際性品牌。

4.繼續開發女性市場

樂高的星球大戰、生化戰士等系列都受到了全球男孩的狂熱追捧，但這些主題大多偏向戰斗、暴力、黑暗，所以女性受眾是比較少的。樂高的女孩玩具大多局限在假日海灘、朋友等主題，并沒有形成一個完整且可以相互貫通的系列。想要充分開發樂高玩具的女性市場，要設計一個有完整故事線的IP，讓女孩玩具不只有“半路出道”的人設，這樣可以提高粉絲的興趣度和包容度。可以從近些年大熱的迪士尼城堡、玩偶和公主等題材入手，逐漸創造一個有女性化氣質的樂高宇宙。

5.維持好樂高的積木功能

在產品設計上，樂高玩具的精度和質量是有保障的，但是近年來，一部分樂高粉絲反映樂高在竭力仿真的路上越走越快，導致產品過于復雜，特殊件過多，以至于讓一部分玩家喪失了自主創新的樂趣，樂高甚至變成了奢侈品模型，拼好后便放在柜子上成為了一次性擺件。所以樂高在未來的發展中還是要始終牢記“少即是多”的創新原則，不能一味地追求華麗的外殼而喪失其本真。

6.擴張全渠道零售網絡并下沉市場

新冠疫情之下，各地樂高實體零售店都有被迫暫時關閉的情況，電商渠道成為樂高新的消費增長引擎，線下零售、電商和O2O 形成了三足鼎立的局面，但由于電商無法有效捕捉線下客流下降帶來的空白機會，所以O2O 模式才是獲取本地客流量的關鍵，所以樂高要加大對全渠道零售生態系統的投入。同時，線下實體店鋪的擴張也不能停下腳步，要繼續開發二三線城市下沉市場，擴展零售網絡。

7.堅持有責任的企業創新——追求兒童與環境的共生

為減少塑料垃圾，樂高公司考慮了積木出租計劃，并承諾在2030 年前使用可持續材料制造所有的積木，并且正在投入大量資源尋找替代品。在技術層面，創新性突破是開發出了甘蔗提取物制成的植物性塑料積木，由綠色的樹木、植物和鮮花提取物制成的積木首次出現在樂高玩具中[7]。

五、研究結論

樂高從神壇跌落谷底又重回巔峰，樂高的發展過程也是一部企業的創新史。從創新七法則等創新戰略中可以看出，可以用樂高積木創造你想要的任何東西，也可以在樂高企業內部創造出任何可能性，但這一切的前提是要在“有限的范圍內”進行創新。樂高的創新戰略也提醒著后來想要模仿其創新模式的企業，過度創新以及對經典管理理論的盲目崇拜都有可能把自己推向深淵。