跨國公司在華企業跨文化管理研究
——以對比分析瑞典Y公司和美國J公司為例

宋曉麗

（天津外國語大學，天津 300000）

自20世紀80年代以來，全球化的發展浪潮讓各國以及各企業紛紛開始走國際化路線，通過拓展市場或是進行資源最優配置，提高自身的競爭力，以取得最大利益。隨著改革開放的不斷深入，中國經濟突飛猛進，快速發展，儼然成為世界上面積最大和實力最強的發展中國家。由于中國擁有巨大的市場需求量，存在諸多的商機，越來越多的跨國企業選擇加入中國市場。瑞典Y公司作為全球知名家具和家居零售商，1998年進入中國市場，經歷了20多年的發展，目前在中國內陸19個省份開設了38家商場。美國J公司成立于1978年，是美國第二大家居建材超市零售商，在全球多個國家都開設連鎖商店，并取得了不錯的業績。美國J公司在2006年以并購的方式曲線進軍中國市場，但是作為外來品牌卻始終沒有能夠融入中國環境，導致連年虧損，并于2012年宣布全線退出中國市場。據有關資料顯示，在全球范圍內企業重組的成功率只有43%，80%以上的失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的。因此，正確處理跨國公司跨文化管理的挑戰，對跨國企業順利開展跨國經營具有重要的現實意義。

一、跨文化管理概述

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”（Cross Cultural Management），它指的是企業在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨文化管理起源于古老的國際間的商貿往來，當時的人們就已經在以商貿交往為基礎的海外貿易的過程中，注重對不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感，以避免發生沖突，或者變更自己的經營模式以確保交易順利。20世紀70年代后期，跨文化管理真正作為一門科學在美國逐漸形成和發展。其興起的直接原因是二戰后美國跨國公司進行跨國經營時的屢屢受挫。如今，跨文化管理隨著全球經濟的融合發展而受到越來越多的關注，有效的跨文化管理有助于企業更好的融入東道國市場，促進母公司與各子公司的協調發展，實現優勢互補，獲得更好的經營效益。

二、跨文化管理相關理論

上個世紀50年代，西方就有學者針對跨文化管理的相關內容進行了研究。其中最經典的就是Howard V·Perlmutter提出的民族中心主義類型、多中心主義類型和全球中心主義類型，為跨國公司的戰略傾向類型的研究奠定了基礎。

20世紀70年代，美國心理管理學家吉爾特·霍夫斯泰德用心理測驗的方法，對在跨國公司工作的數十個國家和地區的十多萬名工作人員進行了為期七年的研究，研究發現，大規模內文化行為差異主要表現在四個方面：個人主義和集體主義；權利距離；不確定性規避；事業成功與生活質量。后來隨著理論的發展，文化維度理論又增加了長期導向與短期導向、自身放縱與約束兩個維度。霍夫斯泰德的文化維度理論架起了跨文化理論的基本架構，為比較分析不同文化提供了有效工具。

美國人類學家克拉克斯和斯喬貝克在1961年出版的《價值取向變奏》一書中提出了六大價值取向理論。強皮納斯在《文化踏浪》一書中提出了文化架構理論，從七個方面體現不同民族文化之間的差異。除此之外，國外跨文化交際理論的主流研究還包括了愛德華·霍爾的高低語境文化維度理論、赫夫斯特的文化維度理論等。

一些學者利用不同國家文化，提出自己的跨文化企業管理比較觀點。如日本的松本厚治，他創新地將企業管理模式分為三種：美國模式、中國模式還有日本模式。張素峰（2003）在《國際化管理與跨文化管理》一文中闡述了跨文化管理主要有母國文化主導型、當地文化主導型、文化嫁接型和企業文化主導型四種模式。

在跨文化管理研究逐漸發展的同時，很多學者也針對如何緩解甚至解決文化差異所造成的矛盾和沖突進行了研究。南希·愛德勒提出解決組織內的文化差異，可以通過融合、折衷與凌越這三種方案緩解文化沖突所造成的問題。托馬斯與克爾曼提出了一個基于溝通者潛在意圖的二維模型，并提出了競爭、合作、妥協、遷就和回避五種不同的沖突管理策略。中國學者黃華（2008）指出，跨文化管理的基礎與前提是發現文化差異。在實踐的過程中需要基于文化差異的具體情況制定出相應的商業策略和跨文化管理策略：本土化策略，移植策略，嫁接策略，兼容策略，回避策略。中國學者秦斌（1996）認為解決跨國經營與文化沖突要做到人才當地化、物料當地化、產品當地化、利潤當地化。

三、美國J公司退出中國市場

美國J公司創立于1978年，是全球最大的建材家居零售企業，是排在沃爾瑪、家樂福之后的全球第三大零售企業。2006年以超過1億美金的代價收購天津家世界家居，從而成功登陸中國市場。美國J公司對中國市場寄予厚望，但是由于在不同的文化背景下，J公司只是簡單地照搬美國的超市模式，導致其在中國的子公司經營方式呈現水土不服，在之后的5年時間里不斷地收縮關店。2012年美國J公司正式宣布全面退出中國市場。

美國J公司在華跨文化管理中存在的問題如下。

首先，J公司在經營管理過程中的多元文化沖突表現在公司外部經營活動中。由于中西方消費習慣的差別，國內的采購模式大多為半代理制，而美國J公司采取了母公司文化移植的運營模式，完全照搬了美國的“超市模式”。而這種超市采購的形式并不能夠滿足中國消費者多樣的品牌選擇需求。同時，這種國際統一采購的方法，對于高端品牌的市場拓展非常艱難。在銷售模式方面，美國J公司貫徹了美國式的倉儲式大賣場文化，然而中國本土的大賣場以及街邊店已經形成了完整的飽和的市場結構，并且能夠適用和滿足不同的人群，美國J公司在中國市場的渠道和價格方面都沒有明顯的競爭優勢。

其次，多元文化沖突表現在公司內部管理上。在母公司文化移植的運營模式下，子公司的管理人員大多由母公司派遣，只有少數由當地人員擔任，因此美國J公司在中國的團隊多是美國人。根據愛德華·霍爾的高低語境文化維度理論，中國屬于高語境文化，在語言交際表達方式上，注重含蓄、間接的表達。而美國屬于低語境文化，強調直言不諱的講話方式。在企業內部跨文化管理過程中，J公司管理層的跨文化溝通問題嚴重，組織機構運轉效率低，且由于高層的頻繁更換，業務的延續性較差。

最后，跨文化廣告傳播活動作為本土化策略之一，對跨國公司占領市場份額、提高品牌的接觸率和知名度至關重要。美國J公司在我國的店面少，覆蓋面積小，宣傳力度也不夠，很多人并不知道其公司的存在，所以在我國的經濟效益并不好。

四、瑞典Y公司在中國市場勢頭迅猛

瑞典Y公司于1998年進入中國市場，在上海開辦了第一家商場。針對地域文化不同產生的考驗，瑞典Y公司結合兩種文化中的積極因素，采用整合當地習俗和創新產品設計等本土化策略，成功地在我國市場實現了跨國收益，實現了長遠發展。

瑞典Y公司在華跨文化管理中的亮點有三。

一是服務本地化。瑞典是世界上最民主的國家，Y公司也堅持將“民主精神”附加在產品上，強調自我主宰的自由理念。具體體現在提倡顧客“自給自足”：自己在店里選購商品，自己將商品帶到結賬處，自己將商品運回家，然后自己把它們組裝起來。然而進入中國市場后，Y公司發現，中國的私家車普及率遠落后于西方國家，并且大多數中國的家居企業都會提供導購、免費組裝和免費送貨上門等售后服務，考慮到中國的實際情況，Y公司作出了策略調整，開始提供有償組裝服務和改進配送服務。但是Y公司并沒有剝奪顧客的購買自主權，而是在提供更多全方位服務的基礎上，給顧客營造更加自由舒適的購物體驗。

二是產品本地化。從2014年起，Y公司每年都會做大規模的家居生活調查。其出版的《居住生活報告》是Y公司通過在線搜索、訪談、家庭拜訪和網絡數據收集等方法走訪了全國七大城市，詳細地了解中國當代都市人群的真實生活狀態。根據當地消費者的文化特點改進或者設計適應當地消費者偏好的產品和服務。

三是人才本地化。柯晨怡作為美國Y公司首位中國設計師，她為Y公司的產品設計提供了中國視角。瑞典人喜歡住大房子再配一個開闊的大花園，所以對于瑞典設計師來說，60平方米～70平方米就已經是小戶型了。然而在中國，由于購房壓力和購房需求的原因，中國有越來越多的精致小戶型，所以柯晨怡提出30平方米甚至更小的房子同樣值得重視。

四是宣傳方式本地化。在宣傳方面，Y公司旗下的商場會根據中國的風俗習慣、民族節日做出新的展示間，比如在春節將至之時，會使用大量紅色產品，營造出喜氣洋洋的氣氛。在官網設計方面，Y公司同樣重視文化差異。中國是一個“男性化”指數比較高的國家，其組織成員更多地強調物質和競爭，所以打開中國的Y公司官網，可以發現商品的價格比較矚目，因為價格是中國消費者比較重視的方面。而瑞典的官網更強調家居帶給人的舒適愉悅的氛圍，因為瑞典是一個更加偏向女性化的國家，這個社會或組織著眼于人際關系和生活的質量。

五、跨國公司跨文化管理的難點

1.復雜的經營環境

跨國公司可能會面對與本國完全不同的經濟環境和文化環境，這些都是跨國公司面臨的外部約束。受客觀經濟環境的影響，2008年的金融危機讓家居零售業受到了較大的沖擊，成為美國J公司跨國經營失敗的最后一根稻草。2020年突如其來的新冠疫情改變了各行各業原來的發展軌跡，整個消費市場的發展走向、市場格局、業態模式、消費認知、消費習慣等都因為疫情發生了重大改變。同時企業內部也會因為不同國家員工具有的不同的風俗習慣、思維方式和社會觀念等，產生文化沖突，提高企業管理的難度。

2.薄弱的跨文化管理意識

管理專家戴維·A.利克斯認為：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”很多跨國公司的管理者忽視文化整合，對于文化沖突的認識只流于表面。文化的冰山理論認為，跨國企業的文化活動就像是一個獨立的巨大冰山，水面上淺顯的文化僅占整體文化的一小部分，隱藏在水線下的文化占整個文化的大部分且不易被人們注意到，難以隨著時間改變。比如說宗教信仰、主要價值觀、歷史審美、邏輯思維、情感表達等。在實際管理過程中，如果沒有區分不同國家文化的差異，就會導致管理效率和工作效率低下、嚴重的會引起員工的民族主義情緒，給跨國公司的經營活動帶來困難甚至于導致失敗。

3.艱難的文化整合過程

要知道，跨國企業建立新的企業文化時，并不是單純地沿用母公司的文化模式也不是一味地適應本地文化和妥協，而是在原有的文化基礎上建立一種共同的為各種文化認可的全新的企業文化。由于跨國企業內部存在較大的文化差異，所以相對于一般的企業來說，跨國企業建立并形成自己企業文化的整個過程將會更復雜和艱難，需要更長的時間和周期。

六、對策建議

1.充分認識文化差異

跨國公司只有不斷強化跨文化管理戰略意識，加強文化建設，努力提升公司的核心競爭力，才能在激烈的國際市場競爭中搶占先機。企業應該充分認識到當地文化的復雜性，尊重當地文化、風俗習慣、宗教信仰和生活方式。管理者在日常的管理工作中，也應該學會尋找兩種文化之間的結合點，通過采取一系列跨文化管理的策略，促使員工互相理解，減少不必要的文化沖突。

2.組織跨文化交流活動

在跨文化管理的過程中，企業內部可以借助宣傳活動以及節假日慶祝等進行文化交流，以此增強員工之間的情感，加強員工的文化認同感。此外還可以開展跨文化培訓。主要包括以下幾種方式：環境模擬、跨文化交流會和語言培訓。通過培訓，管理層和員工都可以充分了解雙方所在國家的特殊表達方式和文化差異，培育其對文化的敏感性，并能夠培養他們正確處理跨文化溝通管理上沖突的能力。

3.制定合適的跨文化管理策略

跨國公司面對不同的文化差異，要想創造有效的經營成果，就需要從實際情況出發，制定適合自己的管理策略。具體有：推行母國文化戰略、實施本土文化策略、執行全球化策略、文化規避策略、文化相容策略和文化移植策略等。

4.建立差異化的激勵機制

跨國企業的激勵機制需要考慮到不同國家的不同文化傳統，靈活運用不同的激勵措施，以確保企業文化有更好的包容性。對西方員工可以實行人本主義激勵政策，而對中國員工可以采用群體激勵。盡可能滿足西方員工的自我實現需要輔助以物質報酬和提升，而對中國員工應更多適當地添加情感激勵。

七、結語

隨著全球經濟一體化格局的不斷發展和中國國力的不斷提升，越來越多的企業選擇與中國進行經濟、文化等方面的交融。由于母國文化和所在國文化之間存在著很大的差異，本文通過分析一個成功案例和一個失敗案例，探究跨國公司在華跨文化管理的難點和亮點，為解決跨文化沖突提供可行的策略和方法。由于只探索了美國和瑞典這兩個不同特質的文化，選擇的也只是家具建材這一個行業，本文還是存在一些不足之處。跨文化管理是企業管理中必不可少的一部分，企業應該充分了解雙方文化和認識文化差異對企業外部經營和內部管理的種種不利影響，為了解決不同文化的融合問題，企業應該選擇適合企業自身的跨文化管理模式，形成企業自身特有的核心市場競爭力。