網(wǎng)購經(jīng)濟對實體零售業(yè)人力資源管理的影響及對策探析

李 茜

（臨清市人力資源和社會保障局，山東 聊城 252600）

一、引言

伴隨現(xiàn)代經(jīng)濟社會的發(fā)展，以購物網(wǎng)站及直播帶貨等為途徑的網(wǎng)購經(jīng)濟已經(jīng)成為我國消費市場最有力的經(jīng)濟發(fā)展形式。這是我國人民消費優(yōu)化的表現(xiàn)，也是現(xiàn)代科技與新型生產(chǎn)方式的有機結(jié)合，更是構(gòu)建我國新發(fā)展格局的必然要素。但是，對于傳統(tǒng)行業(yè)，特別是傳統(tǒng)的實體零售業(yè)造成了巨大的沖擊。而且，作為勞動密集型的實體零售行業(yè)，在受到利潤空間壓縮和人工成本提升雙重壓力下，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。要實現(xiàn)實體零售業(yè)的有效發(fā)展，除了在經(jīng)營方式、經(jīng)營理念、機構(gòu)結(jié)構(gòu)改革等多種因素著手，有效利用人力資源管理的手段來應(yīng)對危機就成為實體零售業(yè)的管理者們高度重視的問題。

二、實體零售業(yè)生存現(xiàn)狀

近年來，隨著購物網(wǎng)站線上零售、短視頻平臺線上直播帶貨等銷售模式，我國實體型的零售業(yè)均出現(xiàn)不同程度的萎縮，其銷售份額被線上消費形式進行侵占。許多實體零售店都因為業(yè)績下滑、成本壓力大等原因選擇關(guān)閉部分門店，許多國外零售巨頭也不能幸免于難。而且受到2020年以來新冠疫情大環(huán)境影響，各大實體零售業(yè)更是雪上加霜。有報告顯示，從2020年第2季度開始實體商業(yè)零售額占社會消費品零售總額比例就在不斷持續(xù)下降。

對于現(xiàn)在的實體零售業(yè)可謂是面臨著非常嚴峻的生存現(xiàn)狀，結(jié)合著國家出臺的《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》等文件，實體零售企業(yè)也在尋求著新的改革與發(fā)展的思路，比如推動企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、線上線下有機結(jié)合、戰(zhàn)略合作等多種方式來應(yīng)對生存危機。而應(yīng)對生存現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃的實體零售企業(yè)就對本組織的人力資源管理提出新的要求。

三、實體零售業(yè)嚴峻現(xiàn)狀對人力資源管理的挑戰(zhàn)

在實際經(jīng)營管理中，對于勞動力密集的實體零售業(yè)來說，既要保持現(xiàn)有企業(yè)的穩(wěn)定，還要進行組織結(jié)構(gòu)的有效變革以適應(yīng)發(fā)展，這都和企業(yè)人力資源管理的工作密不可分。因此對于人力資源管理工作業(yè)也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.全面控制人工成本的壓力

實體零售行業(yè)作為典型勞動密集型行業(yè)，人員是必不可少的生產(chǎn)經(jīng)營性資源。即使企業(yè)在新型思想的指導下，進行企業(yè)變革和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，但是行業(yè)特點和經(jīng)營模式注定其雇傭的人員要遠遠超過其他新興行業(yè)的數(shù)量。隨著勞動保障法律法規(guī)的健全和以人為中心的發(fā)展思想，工資薪酬、五險一金等就成為企業(yè)的固定支出。其雇傭的人員越多，支付的人工成本就越高。對于實體零售企業(yè)來說，較高的經(jīng)營成本對應(yīng)著目前的利潤率下滑，具有非常大的經(jīng)營壓力，而人力資源管理部門就必須考慮如何有效地全面控制企業(yè)人工成本的問題。

2.有效招聘新進員工的壓力

招聘主要是指人力資源部門為組織招募到足夠數(shù)量，具備足夠能力、知識和態(tài)度，有助于實現(xiàn)組織整體目標的員工。對于實體零售業(yè)的人力資源管理部門來說，招聘壓力主要分為兩類。

一是如何利用現(xiàn)有資源在經(jīng)營壓力下，招聘到適應(yīng)新型經(jīng)濟發(fā)展形式的具有新技能的高層次員工。隨著企業(yè)經(jīng)營思路和模式的發(fā)展與更新，實體零售業(yè)越來越多開啟線上線下的零售經(jīng)營模式。像網(wǎng)絡(luò)運營、網(wǎng)店設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)客服等專業(yè)人才，對于大多數(shù)實體零售企業(yè)相對來原來的招聘人數(shù)是比較少的。這類高素質(zhì)的員工對于實體零售企業(yè)的革新非常關(guān)鍵，他們能夠通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造與眾不同的價值。于是在改革與創(chuàng)新的情況下，這些專業(yè)新型人才就成為人力資源管理部門招聘的重點對象。二是如何招聘到能夠適應(yīng)現(xiàn)狀的一線零售員工。大型實體零售業(yè)目前利潤率較低，同質(zhì)化的程度業(yè)較高，加之行業(yè)經(jīng)營時間和特點。目前就形成了實體零售業(yè)一線工作人員薪酬水平較低、工作強度較大的現(xiàn)狀。因而，在招聘一線零售工作人員時，人力資源管理部門往往面臨找不到人的招聘壓力。

3.提升企業(yè)員工忠誠度的壓力

經(jīng)濟學中，生產(chǎn)要素定義為在生產(chǎn)過程中使用的各種投入要素，稱為生產(chǎn)要素，它不僅包括自然資源，同時也包括各種社會資源。其中，人力資源便是現(xiàn)代社會公認的一種必不可少的重要資源。企業(yè)的發(fā)展離不開人，更離不開人才，而人才的競爭也早已成為各行各業(yè)競爭的關(guān)鍵。

宏觀來講，人力資源是指一定社會區(qū)域內(nèi)所有勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口的總和。①微觀來講，彼得·德魯克明確指出人力資源是企業(yè)所使用的所有資源中最富生產(chǎn)力、最具有多種才能、最大豐富度的資源。充分利用好人力資源，可以說是提升企業(yè)經(jīng)營績效，改善企業(yè)困境的最佳方法。而員工對于組織的忠誠度就成為企業(yè)得以持續(xù)良好發(fā)展的重要因素。

員工對于企業(yè)的忠誠度又稱為組織承諾或者組織忠誠度。它是員工認同組織、并愿意積極繼續(xù)工作的態(tài)度或肯定性的心理傾向。只有員工忠誠度高的情況，員工在日常工作中才能表現(xiàn)出較好的工作績效，具體表現(xiàn)在堅持按時出勤、積極履行公司政策與規(guī)范、離職意向低等方面。組織忠誠度可以視為預測員工離職率高低的最直接有效的指標之一。而一旦員工出現(xiàn)辭職想法并將之付諸實施的情況，受心理暗示影響則極易降低其他員工對于企業(yè)的歸屬感與忠誠度，從而降低實際工作效率，甚至導致其他員工也產(chǎn)生離職的想法。

四、影響實體零售業(yè)人力資源管理的因素分析

1.組織結(jié)構(gòu)因素

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、職責范圍、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。現(xiàn)實中，組織結(jié)構(gòu)的特征因素往往涉及管理層次和管理幅度、組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度、分工形式、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)等多種因素。這些因素都影響著人力資源管理部門的管理任務(wù)、管理重心、工作開展方式等方方面面。對于實體零售企業(yè)而言，以其組織中人員結(jié)構(gòu)為例，它涉及零售業(yè)企業(yè)各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的占比情況。這就決定著人力資源管理部門的重點工作方面和主要服務(wù)人群，直接影響著人力資源管理部門的工作方向及工作任務(wù)。

目前在日益激烈的競爭環(huán)境以及經(jīng)濟全球化的影響下，實體零售業(yè)都面臨著不得不進行的變革與發(fā)展。而且在保證變革與發(fā)展順利進行的情況下，要保護組織員工個人免于遭受不必要的沖擊，避免組織整體不受到根本性損害，就必須讓人力資源部門以統(tǒng)籌兼顧員工個人、組織群體利益的戰(zhàn)略性眼光努力尋找并有效利用更加富有遠見的人力資源管理系統(tǒng)與方法。

2.組織文化因素

組織文化是指衡量組織內(nèi)員工和組織行為、工作態(tài)度、價值觀念及各種關(guān)系設(shè)定的一系列規(guī)范。組織文化是一個組織在長期發(fā)展過程中逐漸沉淀下來的，它是組織彰顯自身形象的有效載體。②可以說，組織文化或者說企業(yè)文化就是企業(yè)組織及成員樹立和執(zhí)行的共同價值觀體系。桑南菲爾德提出了一套標簽理論，將企業(yè)文化分為四種類型：學院型組織、俱樂部型組織、棒球隊型組織及堡壘型組織。就實體零售業(yè)的生存現(xiàn)狀而言，其中大多數(shù)的企業(yè)偏向于堡壘型組織。相對比全面培養(yǎng)新人的學院型組織，重視資歷經(jīng)驗的俱樂部型組織以及鼓勵冒險革新的棒球隊型組織，實體零售業(yè)所屬的堡壘型組織，具有穩(wěn)定性較強、著眼企業(yè)生存的特點。它們在確保企業(yè)生存的基礎(chǔ)上，來逐步實施符合自身條件的變革和發(fā)展。

適合自身發(fā)展的組織文化能夠?qū)⒔M織內(nèi)的所有員工凝聚在一起，產(chǎn)生向心力，提高工作效率。同時，優(yōu)秀的組織文化也能夠有充足的動力來激勵工作人員為自我發(fā)展和組織發(fā)展而努力創(chuàng)新。人力資源管理部門實施各項工作時必須考慮到與本企業(yè)文化的契合度。

3.溝通機制因素

在現(xiàn)代信息社會中，溝通已經(jīng)成為必不可少的一個環(huán)節(jié)。對于企業(yè)而言其發(fā)展更是和溝通有效性成正比。溝通的順暢與否直接影響員工的工作熱情，關(guān)系到客戶對組織的看法。所以說對于企業(yè)而言，其信息傳遞的有效性便是至關(guān)重要的。企業(yè)溝通渠道越通暢，其溝通效率越高，組織的運行就越穩(wěn)定。溝通具備控制、激勵、表達情感和交流信息的重要作用。良好的溝通機制，可以有效提升工作效率與工作準確度，同時也一定程度上消除因溝通不暢而產(chǎn)生的組織內(nèi)耗。例如，員工經(jīng)常會在不同崗位間相互比較，最后往往得出自己所做的工作是最辛苦的結(jié)論，從而存在不滿情緒，使得部門間的工作不能得到有效的配合。所以，對于人力資源管理部門來說，暢通組織內(nèi)的溝通網(wǎng)絡(luò)勢在必行。

4.員工個人因素

人力資源管理實際來講很大程度上是在圍繞人開展的工作，因而作為被管理對象的員工個人就成為企業(yè)組織的重要參與因素。在實際情況中，員工個人的價值觀和人格因素也會反作用于人力資源管理工作中。同時，因為員工個人往往只是有限理性，而非完全理性。他們的工作努力程度存在著許多的不確定因素以及非確定區(qū)域。所以，員工個人的價值觀及壓力選擇，直接關(guān)系著他們對組織工作任務(wù)的完成情況。例如，追求成功欲望的員工傾向于選擇可控風險的工作，而喜歡促使別人順從自己意志的員工則具有競爭心態(tài)，渴望出色的成績。員工個人的人格因素主要包括人格特征、情緒特征等也影響組織目標的實現(xiàn)及人力資源管理工作的開展。比如，具有主動型人格的工作人員，就經(jīng)常會積極主動地進行工作，而被動型人格的員工則有時會產(chǎn)生消極心態(tài)，任何錯誤都歸咎與外因，而且經(jīng)常參與意識不足，在日常工作中的自我管理意識薄弱。

五、優(yōu)化人力資源管理工作的對策分析

基于實體零售業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、人力資源管理工作遇到的挑戰(zhàn)及相關(guān)因素剖析，為有效開展工作，提升行業(yè)競爭力，我們建議作如下改進。

1.締造適宜的組織文化

組織文化可以說是組織成員的共同價值觀體系。作為實體零售企業(yè)，應(yīng)當以原有特色企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)實的經(jīng)營狀況及未來的發(fā)展規(guī)劃來優(yōu)化、改善本企業(yè)的組織文化。首先人力資源管理部門應(yīng)當將企業(yè)現(xiàn)狀向最高層管理者進行匯報，然后在結(jié)合企業(yè)組織戰(zhàn)略和組織目標的基礎(chǔ)上，進行組織文化的革新。包括組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層。

結(jié)合實體零售業(yè)現(xiàn)狀，從物質(zhì)層來說，對于能夠反映其組織經(jīng)營思想、工作作風的外在標識，要進行重新審視，對于不再適應(yīng)現(xiàn)今主流思想的部分要及時去除，并結(jié)合現(xiàn)今流行的趨勢進行再設(shè)計。

從制度層來說，組織要對員工和組織的行為進行規(guī)范，形成規(guī)范性的文件或制度，以確保企業(yè)內(nèi)部制度的穩(wěn)定性。具體來說，就是要采取各項正式的書面文件對實體零售企業(yè)自身的制度規(guī)定進行合法化。還要注意制度實施時的公平性，如果在企業(yè)中出現(xiàn)人治或者是人情管理，就會導致對不同員工管理的力度不一樣，出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，從而引發(fā)員工的怨言。日常管理工作要以公司的制度與規(guī)范為準繩，強調(diào)管理人員以身作則，更要發(fā)揮模范帶頭的作用。

從精神層來說，作為組織文化的深層，精神層可以說是組織文化的核心與靈魂。

組織文化或者企業(yè)文化具有非常強的凝聚功效。實體零售企業(yè)必須用心締造出符合現(xiàn)狀、具有發(fā)展未來并適合自身組織結(jié)構(gòu)的精神內(nèi)核。包括企業(yè)管理者與普通員工共同信守的組織理念、價值標準、職業(yè)道德和精神氣質(zhì)等因素。特別是在實體零售業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)的時候，著重強調(diào)團隊內(nèi)部成員之間的激勵與凝聚，再將團隊與團隊之間凝聚一起，形成一個整體，將員工對企業(yè)的歸宿感提升到更高層次。

2.及時構(gòu)建溝通機制

對于組織而言，如果擁有良好的管理體系和溝通機制，對于企業(yè)和員工有著雙重的益處。首先，有利于培養(yǎng)員工積極的情緒，保持員工良好的工作狀態(tài)，促進員工努力工作，將存在于員工頭腦中的知識資本、各種信息通過員工的積極工作轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿悠髽I(yè)發(fā)展的動力。 其次，良好的溝通機制可以有效解決企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不順的難題。對于實體零售業(yè)特別像是大型連鎖超市，由于人數(shù)眾多，組織機構(gòu)相對臃腫，職能部門眾多。往往造成各部門職能分工，形成各司其職的本位主義，在協(xié)調(diào)方面存在困難，部門（團體）及成員之間的信息溝通受到障礙。高層領(lǐng)導經(jīng)常進行各職能部門之間的協(xié)調(diào)，而導致其工作負擔沉重；同時，組織內(nèi)部溝通不暢，會導致整體企業(yè)對于外部環(huán)境變化的適應(yīng)性變差。這對于本就處于危機，急需進行變革的實體零售業(yè)而言，是非常嚴重的短板。因此，人力資源管理部門應(yīng)當積極行動，采取措施盡力保證組織溝通機制的暢通。

首先，選擇正確的溝通方式。溝通過程中，管理者特別是人力資源管理部門的工作人員要善于觀察，實施以人為本的差異化溝通方式。不同的人或同一個人在不同環(huán)境下，對同一外界刺激的評價不同，情緒反應(yīng)不同，行為方式也就會有所差異。出于換位思考角度，在溝通情緒、情感過程中，中高層管理者們要堅持以人為本、以員工為本的管理理念。處理問題過程中必須在客觀基礎(chǔ)上真正從員工感受出發(fā)，充分重視人性。并且針對不同性格、不同心理狀態(tài)的員工分別采取不同的溝通方式，才能達到事半功倍的效果。

其次，暢通員工的申訴、溝通渠道。比如可以建立管理者與在職員工定期訪談制度，了解員工在工作滿意度方面的需求及對公司的建議、意見，定期通過不同的途徑進行公示，給予反饋。許多有效的改革創(chuàng)意都是從基層工作時發(fā)掘出來的。在員工認為自己受到不公正待遇時，及時給予其溝通、申訴的機會和渠道，并給其書面化考核記錄反饋，從而有效提升員工對于企業(yè)的滿意度，減低其離職意愿及行為。

再次，貫穿組織內(nèi)部溝通。組織內(nèi)部的宏觀溝通方向分為垂直溝通和橫向溝通。垂直溝通就是指組織內(nèi)部在高低管理層次之間進行溝通。其中，尤其是組織或企業(yè)中較高層級對較低層級人員的溝通，涉及企業(yè)政策和管理制度的有效執(zhí)行。如果溝通不暢，造成信息的流失與過濾，那么即使企業(yè)本身制定的政策和制度再優(yōu)秀也無法實現(xiàn)其應(yīng)有的價值。

3.兼顧薪酬管理的競爭性與合理性

英國經(jīng)濟學家亞當·斯密認為人的行為動機源于經(jīng)濟利益的驅(qū)動，必須以計劃、組織、控制等制度加以約束，須用金錢和權(quán)利加以引導。所以說薪酬就成為企業(yè)與員工必須面對的問題。薪酬是員工為企業(yè)或組織提供自己的知識、技能以及工作成果后獲得的經(jīng)濟型報酬。而薪酬體系則是各個組織決定員工基本薪酬的基礎(chǔ)。良好的薪酬管理和決策可以確保企業(yè)員工的工作積極性、保持良好工作績效持續(xù)性以及繼續(xù)留在組織的忠誠性。

首先，合理確定組織薪酬水平定位。目前常見的市場薪酬水平定位選擇主要包括市場領(lǐng)先策略、市場跟隨策略和市場滯后策略。市場領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織往往支付比同類市場平均水平高許多的工資。對于實體零售業(yè)而言，員工數(shù)量較多且企業(yè)生存環(huán)境面臨新挑戰(zhàn)，高薪策略目前不能適應(yīng)其發(fā)展。而市場滯后策略的組織，一般不能為員工提供高水平的薪酬，從而容易流失員工，對新招聘的員工也沒有吸引力。基于現(xiàn)狀，網(wǎng)購經(jīng)濟盛行下的實體零售業(yè)，一般應(yīng)當選擇市場跟隨策略來確定本企業(yè)的薪酬定位。

目前整個零售行業(yè)特別是利潤率較低的超市行業(yè)，其薪資水平普遍低于其他高利潤行業(yè)。要吸引新的人才及留住現(xiàn)有員工，需要盡可能保持本組織的薪酬成本與競爭對手的成本基本一致，不至于因為過高成本而成為企業(yè)發(fā)展的負擔。同時還要結(jié)合目前整體勞動力市場供求變化，以行業(yè)特點，適時開展員工薪酬調(diào)查，幫助企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略定位來及時調(diào)整現(xiàn)有的薪酬水平及薪酬制度。

其次，適度提升員工薪酬水平。薪酬可以說是企業(yè)員工最主要的收入來源，是保證其生存的基礎(chǔ)。不可否認，目前實體零售業(yè)的發(fā)展遇到來自經(jīng)濟大環(huán)境、社會環(huán)境和新形態(tài)經(jīng)濟各方面挑戰(zhàn)。但是，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民的生活水平都在逐漸地提高。亞當斯的公平理論認為，員工不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系，其傾向于將自己的產(chǎn)出和投入與他人進行比較。其中一個重要比較方向就是企業(yè)員工將自己的工資與組織外從事同樣或類似工作的人進行對比。當其發(fā)現(xiàn)同等付出下自己的收入低于其他人時就會產(chǎn)生消極的情緒，進而引發(fā)消極怠工的低工作效率情況。如果某實體零售企業(yè)的員工工資繼續(xù)維持在較低水平，那么就會產(chǎn)生老員工離職而轉(zhuǎn)投其他行業(yè)甚至競爭對手的情況。

針對此種情況，實體零售業(yè)的企業(yè)不能墨守成規(guī)，而是要因地制宜適當提高員工薪資水平。在企業(yè)資金可承受范圍內(nèi)，將員工薪資水平適度提升，至少將薪酬水平制定在不低于同行業(yè)或者比競爭對手略高的水平，從而保證本企業(yè)的薪資具有較高競爭優(yōu)勢，減少因薪酬管理不當而產(chǎn)生的人員流失。

4.增強培訓活動針對性

作為傳統(tǒng)行業(yè)，實體零售業(yè)必須樹立的觀念是培訓員工的最終目的是完成組織戰(zhàn)略目標和滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。合理有效的培訓活動既能夠幫助企業(yè)改善組織績效，也是吸引、挽留高層次員工的重要手段。對于面臨生存困境的實體零售業(yè)而言，吸引新型人才、留住高水平員工是最為緊要的工作任務(wù)之一。

換言之，如果不能為員工提供足夠的培訓，不僅面臨生產(chǎn)率下降還會面臨人才流失的困境。因此，實體零售業(yè)一定要端正對培訓開發(fā)的態(tài)度，認真選擇培訓內(nèi)容，有針對性的設(shè)計培訓課程和手段。對于人力資源管理部門來說，培訓是一項系統(tǒng)工程，必須根據(jù)組織實際做好有針對性的培訓分析及培訓計劃。

首先，對新進員工進行入司培訓。這是組織培訓的首要環(huán)節(jié)，也是決定員工以后工作態(tài)度及工作效率的基礎(chǔ)培訓。除了傳統(tǒng)方面對于勝任組織工作的專業(yè)知識和技能培訓外，必須納入重點培訓內(nèi)容的還應(yīng)當有組織文化的宣傳與滲透。企業(yè)員工在一入職就接觸到屬于組織特有的文化，利于員工對未來所要加入的組織精神層面有初步認識與了解，為其以后接受和執(zhí)行組織所倡導的價值觀體系打下良好的基礎(chǔ)。

其次，創(chuàng)新培訓內(nèi)容與方式。在理論上來說，組織所提供的技能培訓及專業(yè)知識學習必須符合公司整體的發(fā)展目標。既然實體零售業(yè)面臨著新的組織變革和發(fā)展，那么作為其組織活動的一部分，培訓活動也必須擯棄原本陳舊的思路和體系，逐漸融入到新型經(jīng)濟發(fā)展的洪流中，才能適應(yīng)整體組織發(fā)展的規(guī)律。除了原本針對員工個人的授課法、在崗培訓法等傳統(tǒng)培訓方式和內(nèi)容外，還應(yīng)當積極開發(fā)團隊培訓方法，比如戶外拓展訓練法、行動學習法等，從而積極培訓工作團隊的協(xié)作能力、問題解決能力。又例如最近風靡的“企業(yè)大學”，企業(yè)大學是以構(gòu)筑企業(yè)全員培訓體系為基礎(chǔ)，通過企業(yè)文化的導入和組織學習系統(tǒng)和流程的培育，形成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、知識管理、人才培養(yǎng)的智力平臺。③其作為應(yīng)對全球經(jīng)濟變革的新型產(chǎn)物，受到越來越多的關(guān)注。近年來，基于互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的更新，電子化及數(shù)字化學習也逐步成為眾多企業(yè)青睞的新型培訓方式。

5.運用多樣化激勵手段

美國心理學家赫茲伯格提出的激勵-保健因素理論認為，滿意和不滿意并不是二者選其一的關(guān)系，讓員工真正滿意和消除員工不滿是兩個方面。所以，組織要想真正長遠地發(fā)展，就必須重視起激勵因素。實體零售業(yè)過去采取的激勵手段較為單一，大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)激勵手段，過分注重物質(zhì)激勵，并且物質(zhì)激勵內(nèi)容與方式也沒有創(chuàng)新性。具體到實體零售企業(yè)而言，可以從激勵方式和激勵手段出發(fā)進行革新。對于大型連鎖超市可以采用員工福利增值計劃。物質(zhì)激勵雖然屬于較低層次的激勵方法，但是對于眾多文化程度較低門店基層員工來講，這種激勵手段依然受用。比如設(shè)立內(nèi)部員工專用會員卡，推出員工折扣商品，給予相應(yīng)折扣，從而提高員工主人翁意識與歸屬感。針對高層管理人員或者緊缺人才、高技能人才則可以綜合運用個人績效薪酬、利潤分享計劃的薪酬激勵手段和規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展的成就激勵手段。既可以培養(yǎng)高管人員及高技能人員對組織的忠誠度，同時也將他們的自我目標實現(xiàn)和能力提升與企業(yè)變革發(fā)展目標的實現(xiàn)緊緊聯(lián)系在一起，實現(xiàn)組織與員工的雙向互贏。

六、結(jié)語

在網(wǎng)購新型經(jīng)濟的沖擊下，傳統(tǒng)的實體零售行業(yè)飽受利潤空間壓縮、銷售數(shù)額縮減及組織結(jié)構(gòu)亟待更新的各項壓力。人力資源管理部門的各項工作也面臨著新的挑戰(zhàn)，我們在充分研究了影響人力資源管理工作有效開展的因素前提下，嘗試通過締造適宜的組織文化、暢通溝通機制、合理設(shè)計薪酬管理系統(tǒng)、提升培訓活動針對性、運用多樣化激勵手段等措施來幫助實體零售企業(yè)煥發(fā)出新的生機和活力。

注釋：

①陸國泰.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

②董克用，李超平.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2021.

③侯鍔，閆曉珍.企業(yè)大學戰(zhàn)略[M].北京：人民郵電出版社，2009.