安踏體育案例分析及啟示

鄭紹紅

（華南理工大學(xué)體育學(xué)院 廣東 廣州 510000）

上世紀(jì)90年代，我國(guó)改革開放已取得一定成效，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，但體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展卻較為落后。一些國(guó)外知名體育用品雖在我國(guó)有一定知名度，但由于價(jià)格等因素，我國(guó)消費(fèi)者需求得不到滿足，體育用品缺口依舊巨大。在這樣的背景下，安踏體育于1991年誕生，于此同一時(shí)期我國(guó)還誕生了大量的體育用品公司，如，1990年成立的北京李寧體育用品有限公司（簡(jiǎn)稱李寧公司），特步、鴻星爾克、361、匹克等品牌。雖這一時(shí)期我國(guó)誕生了許多體育用品公司，但經(jīng)過(guò)30年來(lái)的發(fā)展，市場(chǎng)局勢(shì)發(fā)生了較大改變。2021年，安踏體育已躋身全球十大知名運(yùn)動(dòng)服飾總市值前三，李寧也位居世界第六，但也有不少公司發(fā)展并不樂(lè)觀，如，匹克退市，大量體育用品門店關(guān)閉。其主要原因是我國(guó)大多體育用品企業(yè)在國(guó)際上仍處于低端位置，品牌的影響力和創(chuàng)新力相對(duì)較低。那么研究安踏體育是如何從一個(gè)默默無(wú)聞的小企業(yè)發(fā)展為我國(guó)本土體育用品龍頭企業(yè)對(duì)其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)具有一定借鑒意義。

1、安踏體育簡(jiǎn)介

安踏體育是一家綜合體育用品品牌公司，為福建晉江人丁世忠創(chuàng)立，公司主要從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售運(yùn)動(dòng)鞋服及配飾等體育用品，安踏公司以工廠起家，依靠生產(chǎn)制造與批發(fā)發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)。2007年，安踏體育在港交所上市。2009年，安踏用了3.32億從百麗手中收購(gòu)了斐樂(lè)中國(guó)。安踏公司起家的50萬(wàn)元發(fā)展到2011年時(shí)，規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到近90億元。2012年，安踏體育市值首次超越李寧，成為國(guó)內(nèi)市值第一運(yùn)動(dòng)服飾公司，從此安踏穩(wěn)居榜首。2021年，其市值已高達(dá)541.93億人民幣。

1.1、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：李寧

李寧作為國(guó)內(nèi)第二大體育用品公司，是安踏主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。李寧公司為李寧在1990年所創(chuàng)立。該公司擁有完善的品牌營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷及銷售能力。憑借李寧先生“體操王子”的明星效應(yīng)，公司一經(jīng)創(chuàng)立就得到了迅速發(fā)展，成立不到1年就贊助中國(guó)國(guó)家代表隊(duì)參加多項(xiàng)賽事。90年代中期，李寧公司超越青島雙星和上海飛躍，成為中國(guó)本土第一體育服飾品牌。李寧公司于2004年在香港交易所掛牌上市。2008年，北京奧運(yùn)會(huì)“體操王子”李寧作為火炬?zhèn)鬟f的最后一棒點(diǎn)燃奧運(yùn)火炬，在此之后，李寧公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力迅速上升，次年，李寧公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額首次超過(guò)阿迪達(dá)斯。從1990-2021年，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，李寧公司的市值已經(jīng)達(dá)到176.56億人民幣。

1.2、安踏、李寧之爭(zhēng)

安踏體育和李寧公司誕生于同一時(shí)期。從誕生伊始，李寧的市值就領(lǐng)先安踏體育，但2012年，李寧市值被安踏所超過(guò)，從此安踏穩(wěn)居榜首，造成此變化的原因，主要是由于這段時(shí)間體育服飾爆發(fā)了行業(yè)危機(jī)。在本次危機(jī)中，我國(guó)各體育用品業(yè)企業(yè)都面臨著如庫(kù)存積壓、競(jìng)爭(zhēng)加劇、業(yè)績(jī)下降等諸多困局。作為當(dāng)時(shí)本土體育企業(yè)用品龍頭的李寧公司在本次行業(yè)危機(jī)中遭受嚴(yán)重打擊，2012年凈利潤(rùn)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，也正是在這一年，安踏體育首次超越李寧公司。

2、安踏體育Swot分析

2.1、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

（1）企業(yè)知名度較高。

1999年，為打開市場(chǎng)，擴(kuò)大公司規(guī)模和品牌的需要，安踏體育自創(chuàng)了營(yíng)銷策略——采用央視廣告＋體育明星代言營(yíng)銷模式，最大限度地提高品牌市場(chǎng)認(rèn)可度。安踏體育一擲千金，用了其近一年的凈利潤(rùn)邀請(qǐng)到孔令輝進(jìn)行代言并在央視投放廣告，次年孔令輝奪得奧運(yùn)會(huì)上男單冠軍，安踏的知名度得到了極大的提升。除此以外，安踏還通過(guò)電視廣告、贊助比賽及運(yùn)動(dòng)員等方式宣傳產(chǎn)品，擴(kuò)大了品牌影響力，提升大眾對(duì)安踏的認(rèn)可度。由此安踏在國(guó)內(nèi)具有一定知名度。

（2）品牌定位明確。

在安踏體育的前期發(fā)展過(guò)程中，并不如李寧一帆風(fēng)順。其原始資金的累計(jì)主要來(lái)源于為跨國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn)加工。和其他代加工企業(yè)不同，安踏更具有前瞻性戰(zhàn)略思維，在進(jìn)行代工的同時(shí)逐步加強(qiáng)自我品牌建設(shè)，將品牌定位在中低端，為大眾提供高性價(jià)比的產(chǎn)品。在公司發(fā)展的黃金期安踏體育并沒有盲目追求品牌升級(jí)，而是尋求穩(wěn)健政策，一直將永不止步的“草根文化”作為品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品大面積覆蓋二三四線城市，避免和大牌品牌沖突。

（3）去家族式管理，公司內(nèi)部治理體系現(xiàn)代化。

安踏成立之初主要為家族式管理，這種管理模式在創(chuàng)業(yè)之初具備合理性，然而隨著公司的發(fā)展，家族式管理局限性顯露。2007年，安踏為了更好的發(fā)展，避免人才引進(jìn)、公司治理方面等問(wèn)題，安踏體育去除家族式管理，公司從外部引進(jìn)管理人才，實(shí)行現(xiàn)代化治理體系。這使得讓安踏從一家小公司向集團(tuán)化發(fā)展。

2.2、內(nèi)部劣勢(shì)

（1）商業(yè)模式不合理，公司面臨業(yè)績(jī)下滑。

在行業(yè)調(diào)整期之前，安踏主要采用為“品牌＋批發(fā)”的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式下的公司只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和宣傳產(chǎn)品，再將貨物批發(fā)給經(jīng)銷商，零售商向銷售商購(gòu)買貨物，最后買給消費(fèi)者。在這種模式下，銷售這部分工作主要由經(jīng)銷商去完成，但經(jīng)銷商和零售商會(huì)避免斷貨而大量囤積貨物，給公司造成需求增多的假象。在體育用品市場(chǎng)高速發(fā)展階段，公司這一問(wèn)題并不突出，但隨著市場(chǎng)發(fā)展速度放緩，隱患出現(xiàn)，公司面臨著庫(kù)存積壓、應(yīng)收賬款上升、業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題。

（2）產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)，公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。

雖然公司經(jīng)過(guò)了多年的發(fā)展，已具有一定規(guī)模，但這主要得益于我國(guó)人口紅利，公司本身實(shí)力不足。雖然早在2005年安踏體育就建立了國(guó)內(nèi)首個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，先后推出一系列技術(shù)專利，但其關(guān)注點(diǎn)是確保產(chǎn)品品質(zhì)與模仿外國(guó)品牌，所謂的創(chuàng)新集中于外觀設(shè)計(jì)最多是力學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而不是材料創(chuàng)新。由此安踏體育依舊面臨著產(chǎn)業(yè)鏈條較短、產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)等問(wèn)題，與國(guó)外一線品牌相比市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。

2.3、外部威脅

（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

安踏體育在市場(chǎng)中主要面向的是為中、低端消費(fèi)人群，然而我國(guó)大量本土體育用品都主攻這一層次，與此同時(shí)，隨著大量國(guó)外品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，本土企業(yè)的市場(chǎng)份額不但被搶占，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)也被耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際高端運(yùn)動(dòng)品牌迅速超越，除此以外國(guó)際一線品牌不斷下沉渠道以搶奪大眾市場(chǎng)，加劇了國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。由此，國(guó)內(nèi)體育用品中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈。

（2）消費(fèi)者需求難以滿足。

1990-2010年，我國(guó)體育用品行業(yè)處于快速擴(kuò)張期，特別是2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后整個(gè)行業(yè)得到了迅速發(fā)展，這主要是得益于我國(guó)人民體育需求得不到滿足，產(chǎn)品需求缺口大。隨著改革開放的發(fā)展，一方面，我國(guó)這一時(shí)期出現(xiàn)大量體育用品企業(yè)；另一方面國(guó)外品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)外產(chǎn)品也得到消費(fèi)者認(rèn)可，大量產(chǎn)品的出現(xiàn)填補(bǔ)了產(chǎn)品需求。此外，產(chǎn)品增多及消費(fèi)水平的提高，使消費(fèi)者觀念逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開始不滿足于產(chǎn)品只有基礎(chǔ)功能，更加注重產(chǎn)品的體驗(yàn)感，人民群眾需求不斷變化，難以滿足。

2.4、外部機(jī)會(huì)

（1）政策支持。

在國(guó)家和政府的重視下，各項(xiàng)政策規(guī)范市場(chǎng)，更有利于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。眾多體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)政策相繼出臺(tái)推動(dòng)了我國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，2014年我國(guó)將體育產(chǎn)業(yè)首次定位為國(guó)家戰(zhàn)略。緊接著2015年國(guó)家發(fā)布“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略，意在推動(dòng)我國(guó)向制造業(yè)強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)。在這樣的背景下，安踏體育作為體育用品制造企業(yè)，具備發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

（2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧戰(zhàn)略計(jì)劃失敗。

作為安踏國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的李寧，在本次危機(jī)中出現(xiàn)戰(zhàn)略性失誤，給安踏體育帶來(lái)了機(jī)會(huì)。李寧公司為克服危機(jī)，將“品牌＋批發(fā)”運(yùn)營(yíng)模式改為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，將成本高收益率較低的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，而自己主要把握高收益的設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)。為吸引新一代消費(fèi)者，將品牌定位從運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向休閑、時(shí)尚，相繼推出年輕化、高端化產(chǎn)品。制作新廣告片，放棄廣告語(yǔ)“一切皆有可能”，改為“讓改變發(fā)生”，并修改公司logo，這一系列改革措施使李寧不僅未能吸引目標(biāo)客戶，還讓原有消費(fèi)者產(chǎn)生不適。正是由于李寧在2010年提出的品牌重塑計(jì)劃，2012年提的渠道復(fù)興計(jì)劃接連失敗，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)連續(xù)下滑。2012年公司凈利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，安踏體育市值首次超過(guò)李寧。

（3）互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)既是威脅又是機(jī)遇。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務(wù)的興起改變了人們的生活方式，也給人們的生活極大的方便。電商的出現(xiàn)對(duì)線下實(shí)體銷售卻形成了巨大的沖擊，但同時(shí)又開辟了線上銷售的新賽道，極大地顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略和銷售模式。除此以外，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用使企業(yè)更容易了解消費(fèi)者偏好，更有利于生產(chǎn)適合消費(fèi)者的產(chǎn)品，使銷售精準(zhǔn)化。

3、安踏治理改革

為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，改善公司治理能力，安踏體育進(jìn)行治理改革。將品牌+批發(fā)的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放屏闶勰Ｊ剑瑫r(shí)實(shí)行單聚焦、多品牌、全渠道戰(zhàn)略，使企業(yè)的發(fā)展更適應(yīng)市場(chǎng)要求，更能滿足消費(fèi)者各方面需求。

3.1、品牌零售模式

安踏體育和李寧公司不同，并沒有采取輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，而是采用垂直管理模式：在門店使用ERP系統(tǒng)，從產(chǎn)品原料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后全產(chǎn)業(yè)鏈監(jiān)控，提高企業(yè)對(duì)每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的控制，提高企業(yè)運(yùn)作效率。在提高公司運(yùn)行和決策效率方面，安踏體育更改企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，取消區(qū)域管理部，設(shè)立銷售運(yùn)營(yíng)部直接管理直營(yíng)店，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，安踏體育迎接新機(jī)遇，實(shí)施線上＋線下全渠道管理，在鞏固自身實(shí)體店的銷售優(yōu)勢(shì)的同時(shí)努力發(fā)展電商營(yíng)銷平臺(tái)，增強(qiáng)公司的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除此以外，安踏體育積極推行柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，通過(guò)了解消費(fèi)者需求，以需求為導(dǎo)向，生產(chǎn)設(shè)計(jì)更符合消費(fèi)者的產(chǎn)品。

3.2、單聚焦、多品牌、全渠道戰(zhàn)略

為滿足顧客的不同需求，安踏公司聚焦最擅長(zhǎng)的鞋服領(lǐng)域，擴(kuò)大公司品牌矩陣，同時(shí)實(shí)行了多品牌戰(zhàn)略。早在2009年安踏就從百麗集團(tuán)收購(gòu)了中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌斐樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的專營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，雖然斐樂(lè)在此之前一直處于虧損狀態(tài)，但在安踏的管理下，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。根據(jù)2021年安踏體育財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，斐樂(lè)品牌收入同比增加51.38%，高達(dá)108.27億人名幣，占整個(gè)安踏體育主要業(yè)務(wù)收入的57.46%。由此可見，斐樂(lè)在安踏占領(lǐng)國(guó)內(nèi)本土體育用品市值榜首中的作用功不可沒。

除了斐樂(lè)以外，安踏還收購(gòu)了眾多品牌。特別注意的是，安踏在2019年收購(gòu)Amer Sports（亞瑪芬體育），自此安踏旗下?lián)碛邪蔡?、安?kids、斐樂(lè)、始祖鳥、DESCENTE、KOLON SPORT、Wilson 等眾多品牌，包含了網(wǎng)球、冰雪、戶外越野等眾多項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)從高端至大眾、成人到兒童、專業(yè)到時(shí)尚的產(chǎn)品全覆蓋。

4、安踏體育治理啟示

4.1、品牌定位對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要作用

通過(guò)李寧、安踏之爭(zhēng)，我們可以看到準(zhǔn)確的定位對(duì)品牌有著的重要影響。李寧市場(chǎng)定位的錯(cuò)誤導(dǎo)致公司失去主要消費(fèi)人群，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。而安踏品牌定位的成功，使其緊緊抓住了目標(biāo)用戶，為品牌的發(fā)展指明了方向，使安踏抓住機(jī)會(huì)，成功彎道超車。因此在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)很有必要要做好品牌的市場(chǎng)定位。

4.2、根據(jù)市場(chǎng)要求，進(jìn)行營(yíng)銷模式創(chuàng)新

安踏體育的營(yíng)銷模式隨著其發(fā)展不斷發(fā)生變化，起初采用代加工模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；?；隨后為提升產(chǎn)品知名度，聘請(qǐng)知名運(yùn)動(dòng)員代言，采用品牌+批發(fā)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)一步提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；行業(yè)調(diào)整期間，公司實(shí)行品牌零售模式，關(guān)注消費(fèi)者需求的同時(shí)優(yōu)化自身架構(gòu)以提升整體實(shí)力；如今隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，公司進(jìn)行改革零售模式，更符合當(dāng)今市場(chǎng)潮流。從安踏體育的發(fā)展過(guò)程中我們可以看到，隨著市場(chǎng)、消費(fèi)者需求、公司的發(fā)展階段等多方面因素變化，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷模式，不斷進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

4.3、注重人才培養(yǎng)，加大技術(shù)創(chuàng)新

去家族化管理很好地解決了安踏人才引進(jìn)及公司治理等問(wèn)題。引進(jìn)優(yōu)秀的人才不但有助于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，還助于企業(yè)內(nèi)部體系創(chuàng)新，構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)。由此一家現(xiàn)代化企業(yè)，應(yīng)注重人才培養(yǎng)及引進(jìn)，根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，里程碑產(chǎn)品和多品牌戰(zhàn)略是進(jìn)行體育用品企業(yè)國(guó)際化的兩條路徑。多品牌戰(zhàn)略的成功對(duì)安踏體育能長(zhǎng)期坐穩(wěn)體育用品龍頭企業(yè)有著重要作用，但核心技術(shù)是企業(yè)的安身之本。安踏體育早在2015年就建立其第一個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，隨后持續(xù)加大對(duì)研發(fā)的支出，雖有一定成效，但作為千億級(jí)港元市值的企業(yè)缺少里程碑式產(chǎn)品支撐。由此還需加強(qiáng)其技術(shù)創(chuàng)新，預(yù)防“品牌墜落”。安踏體育也2021年7月提出“贏領(lǐng)計(jì)劃LEAD TO WIN”計(jì)劃,以專業(yè)為本、品牌向上為核心，以研發(fā)為底色，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

5、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)是體育用品制造大國(guó)，上世紀(jì)90年代起就為世界生產(chǎn)大量產(chǎn)品。如今我國(guó)體育用品企業(yè)占據(jù)大量體育用品生產(chǎn)份額，然而作為世界體育用品制造中心，我國(guó)大量企業(yè)仍處于體育用品制造業(yè)低端，在人口優(yōu)勢(shì)、外部資源等優(yōu)勢(shì)被東南亞國(guó)家趕超，和歐美發(fā)達(dá)強(qiáng)國(guó)相比相對(duì)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的背景下，我國(guó)體育用品企業(yè)進(jìn)行改革迫在眉睫。通過(guò)分析安踏體育的發(fā)展與治理改革，本文得出企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)在品牌定位、培養(yǎng)人才、核心技術(shù)、運(yùn)營(yíng)模式等方面的重視，提升企業(yè)盈利能力。與此同時(shí)，更要把握外部環(huán)境，抓住機(jī)遇擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì)。隨著科技的發(fā)展，數(shù)字時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。這既是威脅又是機(jī)會(huì)，我國(guó)體育用品企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，融合社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、人文等多方面因素，從傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代化制造業(yè)轉(zhuǎn)變，提升產(chǎn)品質(zhì)量和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。