華為供應(yīng)鏈風(fēng)險防范與管控研究

0 引言

供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個復(fù)雜的整體，在大數(shù)據(jù)信息化時代下，供應(yīng)鏈與電子信息、互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合，跨國企業(yè)在全球范圍內(nèi)構(gòu)建了一條完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險問題也隨之而來。由于供應(yīng)鏈是一個整體，涉及到生產(chǎn)、加工、物流、包裝、銷售等多個環(huán)節(jié)，因此，其中任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會對供應(yīng)鏈整體造成影響，嚴重的會直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂。所以跨國企業(yè)在建設(shè)自身供應(yīng)鏈系統(tǒng)時，必不可少的要做好供應(yīng)鏈風(fēng)險防范與管控工作，從而做到對于供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)突然出現(xiàn)的問題及時進行控制與完善。華為作為一家國內(nèi)知名跨國企業(yè)，其獨特的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在跨國公司中名列前茅，但在其企業(yè)國際化過程中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)難免在某些環(huán)節(jié)中也存在問題。因此，本文以華為公司為例，分析其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略以及華為在面對供應(yīng)鏈問題時做出的分析、防范與管控策略。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 牛鞭效應(yīng)理論

在20世紀60年代，工業(yè)動態(tài)學(xué)之父Forrester在Industrial Dynamics中第一次提出了牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象，指的是在供應(yīng)鏈運行過程中，由于需求預(yù)測不準確、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息交流不暢、庫存結(jié)構(gòu)不合理等原因造成的客戶需求信息越來越大并逐漸失真的現(xiàn)象。

不論是跨國企業(yè)還是中小型企業(yè)，在產(chǎn)品從市場評估到生產(chǎn)、檢驗、包裝、物流、銷售、零售都需要時間，在供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)上，由于各個部門信息溝通不及時、不準確，必定會形成一定的笨滯的生產(chǎn)方式。囤貨、大庫存、浪費能源和人力物力時常發(fā)生，也是傳統(tǒng)的管理方式導(dǎo)致的結(jié)果時間遲滯、信息不明對系統(tǒng)的影響。

1.2 區(qū)塊鏈技術(shù)理論

在供應(yīng)鏈過程中，區(qū)塊鏈的使用對于信息流管理帶來極大的作用，區(qū)塊鏈理論是基于大數(shù)據(jù)背景下，將每一筆交易都通過區(qū)塊鏈網(wǎng)絡(luò)達成一致意見并進行驗證，從而使數(shù)據(jù)可信、可用、安全，從而建立高水平的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)鏈管理分類如圖1所示。

圖1 供應(yīng)鏈管理分類

2 華為供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

近年來，華為布局在全球的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)多元化的發(fā)展態(tài)勢，并逐步形成了“產(chǎn)-研-購-銷”一體化的全產(chǎn)業(yè)化供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)。2018年，華為在全球范圍內(nèi)建立合作伙伴關(guān)系的企業(yè)已經(jīng)過萬，其中美國地區(qū)的供應(yīng)商涉及英特爾、高通等33家美國知名企業(yè)，占核心供應(yīng)商的35.9%，中國大陸地區(qū)核心供應(yīng)商包括立訊精密、比亞迪、瑞聲科技等，占比27.1%。華為的供應(yīng)鏈涉及上游制造到下游銷售各個環(huán)節(jié)，分布在半導(dǎo)體、電子元器件、生產(chǎn)加工、采購、物流運輸、個體銷售等領(lǐng)域，形成了產(chǎn)品研發(fā)、市場管理、客戶服務(wù)、集成供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系的五位一體的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)。

同時華為有三大戰(zhàn)略事業(yè)部門，分別是運營商BG、消費者BG和企業(yè)網(wǎng)BG，這大三戰(zhàn)略事業(yè)部門分別針對不同的客戶和業(yè)務(wù)類別，進行不同的供應(yīng)鏈分工。并且華為不同于其他跨國企業(yè)進行To C的面向消費者的業(yè)務(wù)模式，而是構(gòu)建一條To B面向運營商的“泛網(wǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”，這個“泛網(wǎng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”將生產(chǎn)制造、集成設(shè)計、物流供應(yīng)、采購銷售等項目分配給不同的單位處理，極大地提高了生產(chǎn)效率，減少了供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)中向上下游溝通所需要的時間成本。

總體來說華為的供應(yīng)鏈管理組織形式是基于大數(shù)據(jù)平臺下的IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將整個供應(yīng)鏈流程分層化、部門化、系統(tǒng)化，通過設(shè)立不同的管理部門，將各個環(huán)節(jié)有序安排、整體規(guī)劃處理，從而減少各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的溝通不暢以及各部門分工不明確等問題。

3 華為供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略布局

3.1 可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略布局

華為作為我國重要的信息技術(shù)相關(guān)企業(yè)，一直比較重視供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展績效。自2013年起，華為提出了四大戰(zhàn)略：消除數(shù)字鴻溝戰(zhàn)略、為網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運行提供保障支持戰(zhàn)略、推進綠色環(huán)保發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)共同發(fā)展戰(zhàn)略，為了保證可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的推進與實施，華為設(shè)立了可持續(xù)發(fā)展委員會，定期對于各目標的實施進展情況進行監(jiān)控與跟蹤。2017年華為提出“創(chuàng)新促進可持續(xù)價值鏈發(fā)展”這一概念，主張以消費者為中心，以負責(zé)與創(chuàng)新的理念，與社會各界共同打造一條可持續(xù)發(fā)展的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈，讓用戶從供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)看到華為可持續(xù)發(fā)展的決心。

3.2 綠色發(fā)展的戰(zhàn)略布局

目前，全球各個國家地區(qū)都在主張?zhí)贾泻团c碳達峰，在全球綠色發(fā)展的大潮流下，華為公司借鑒微軟、耐克等企業(yè)的綠色生產(chǎn)、綠色處理的經(jīng)驗，并出臺相關(guān)政策，推動華為公司的綠色發(fā)展。華為將綠色作為整體而不是個別單元，將綠色的理念融入供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，總裁何剛2021年公布了三組數(shù)字：68%、540 000+、500 000，這三個數(shù)字的含義是：（1）在生產(chǎn)包裝環(huán)節(jié)上，華為公司Mate系列包裝實裝效率提升68%，大大減少生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的資源消耗；（2）在消費環(huán)節(jié)上，華為近年來推動節(jié)能減排溫室氣體54萬噸；（3）在回收處理環(huán)節(jié)上，華為通過以舊換新業(yè)務(wù)，讓近50萬臺設(shè)備重新利用起來，有效提高產(chǎn)品利用率，減少電子污染。華為在綠色供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，結(jié)合綠色管理理念、指標與技術(shù)提升，最終形成了華為自身的綠色可持續(xù)發(fā)展模式，有利于華為公司減少物料成本、提高競爭優(yōu)勢，在歷史馬車飛速發(fā)展的時代得到長遠發(fā)展。

4 華為供應(yīng)鏈的風(fēng)險分析

隨著我國市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈的發(fā)展，高效有序的供應(yīng)鏈管理模式可以幫助企業(yè)在運營和發(fā)展中減少眾多不利因素。然而，當(dāng)企業(yè)在進行供應(yīng)鏈運營的同時，也受到許多外界環(huán)境的干擾，當(dāng)企業(yè)供應(yīng)鏈中某個環(huán)節(jié)受到不利因素影響時，應(yīng)該如何識別風(fēng)險、應(yīng)對和處理風(fēng)險成為首要難題。華為作為全球頂尖的電子設(shè)備供應(yīng)商，在其供應(yīng)鏈的管理環(huán)節(jié)也受到諸多挑戰(zhàn)，因此以下將對于華為如何進行供應(yīng)鏈的風(fēng)險識別、風(fēng)險防范和管控進行闡述。

（1）生產(chǎn)研發(fā)方面

在電信行業(yè)中，只有一直在技術(shù)層面領(lǐng)先的企業(yè)才可以獨樹一幟，但是隨著信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，電信技術(shù)發(fā)展越來越快，而5G研發(fā)是華為現(xiàn)如今主打的研發(fā)戰(zhàn)略，但是目前不僅僅華為在5G行業(yè)一家獨大，還有三星、高通、愛立信等企業(yè)也同時進行5G產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)，所以華為只有不斷進行技術(shù)突破才可以做到供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展。

（2）運營商方面

運營商“管道化”以及運營商業(yè)務(wù)“基礎(chǔ)設(shè)施化”使得國內(nèi)外許多供應(yīng)商“增量不增收”。根據(jù)調(diào)研公司Gartner的電商信息市場報告指出，未來5年電信服務(wù)行業(yè)的收入增長率若按美元為單位計算則達不到1.5%。隨著運營商的不斷衰落，設(shè)備采購價格難免受到影響從而產(chǎn)生價格擠壓，而華為的業(yè)務(wù)仍以面向運營商為主，大約占華為年收入的65%左右。這樣一種大幅度依賴運營商的設(shè)備采購活動，使得華為對于運營商產(chǎn)業(yè)衰退的現(xiàn)象，只能積極尋求轉(zhuǎn)變，寄希望于“一帶一路”戰(zhàn)略以及亞洲基礎(chǔ)建設(shè)投資銀行的舉措。

（3）物流訂單交貨率方面

華為在供應(yīng)鏈的物流管理方面，與國內(nèi)其他電信企業(yè)存在較大差異。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，華為的訂單交貨率僅可以達到半數(shù)，然而全球其他電信設(shè)備制造商的平均交貨率均在94%以上。與此同時，國際其他供應(yīng)商的庫存周轉(zhuǎn)率為9.4次/年，而華為僅有3.6次/年。因此華為在供應(yīng)鏈中游的物流方面以及庫存周轉(zhuǎn)方面存在一定風(fēng)險。

（4）電子消費業(yè)務(wù)方面

華為雖然有其獨有的芯片系統(tǒng)，但是芯片相關(guān)領(lǐng)域?qū)γ绹杂休^大依賴。在美國發(fā)布對華為限制令之后，華為供應(yīng)鏈上游的研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需的芯片受到大幅度限制，嚴重阻礙了華為高端產(chǎn)品的生產(chǎn)。

5 華為的供應(yīng)鏈風(fēng)險防范與管控策略

綜上所述，華為近年來可以說是在夾縫中生存，在一次次美國政府的打壓下和電信業(yè)務(wù)發(fā)展的洪流下，華為的供應(yīng)鏈在各個環(huán)節(jié)均存在較大風(fēng)險。然而，華為面對危機，選擇迎難而上。根據(jù)華為2020年年報指出，華為2020年銷售收入為8 914億元人民幣，與去年相比上漲3.8%，在中國地區(qū)區(qū)域銷售收入為5 849億元人民幣，與去年同期相比上漲15.4%。由此可見，華為面對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不斷出現(xiàn)的風(fēng)險，積極調(diào)整策略，從逆境中發(fā)現(xiàn)商機。應(yīng)該從以下幾個方面進行供應(yīng)鏈的風(fēng)險管控。

5.1 提高創(chuàng)新能力，補齊發(fā)展短板

面對供應(yīng)鏈上游出現(xiàn)的芯片短缺，半導(dǎo)體材料不足的現(xiàn)狀，華為圍繞產(chǎn)業(yè)鏈突出短板，利用省級實驗室和我國眾多大數(shù)據(jù)研究中心的現(xiàn)有資源，進行高端芯片的研發(fā)制造。華為大量引進國內(nèi)外生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的高新技術(shù)，并開展與日本、韓國等國家和地區(qū)的創(chuàng)新合作，提高華為供應(yīng)鏈上游的創(chuàng)新能力。華為重點引入ARM（芯片IP核架構(gòu)）、臺積電（芯片制造）、日月光（IC封測）等企業(yè)到廣東華為研究中心建立研發(fā)機構(gòu)，并對于滿足條件的技術(shù)專利，給予省屬科研機構(gòu)同等待遇。這樣一來，華為大大提高了其供應(yīng)鏈上游關(guān)于生產(chǎn)、研發(fā)、創(chuàng)造的能力，減少了因芯片問題以及其他原料短缺等問題帶來風(fēng)險的可能。

5.2 加強供應(yīng)鏈物流風(fēng)險控制

在整個供應(yīng)鏈中，物流環(huán)節(jié)可能受到影響的風(fēng)險因素較多，也是最難管控的環(huán)節(jié)，正如前文所說，華為在交貨率以及庫存周轉(zhuǎn)率方面與其他電信設(shè)備制造商相比差距仍較為明顯，但是近年來隨著物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，華為云沉淀華為自身供應(yīng)鏈實踐經(jīng)驗，利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等數(shù)字技術(shù)構(gòu)建具有競爭力的物流解決方案，強化數(shù)據(jù)連接，打通生產(chǎn)、運輸、倉儲、分銷等供應(yīng)鏈信息流，降低多個環(huán)節(jié)的物流成本，并提高物流管理效率，助力物流業(yè)務(wù)向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型升級，形成了智能物流運營中心（IOC）。

5.3 培養(yǎng)國際化團隊

企業(yè)在國際化擴張過程中，不僅要著眼于供應(yīng)鏈硬實力的增強，而且要注重供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)軟實力的提升。華為除了在供應(yīng)、采購、物流層面建立地區(qū)中心外，還大力發(fā)展強化海外供應(yīng)鏈本地化戰(zhàn)略，華為從東道國當(dāng)?shù)卣衅复罅繂T工，并對其進行培訓(xùn)，使外籍員工更快更好融入供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，加強供應(yīng)鏈一體化溝通與合作。同時，華為在海外招收大量具有管理經(jīng)驗、管理能力的外籍高管，從而提升管理層的整體素質(zhì)和能力。截至目前，華為公司已經(jīng)在全球170多個國家和地區(qū)擁有超4萬名外籍員工，已經(jīng)大體構(gòu)成了供應(yīng)鏈軟實力人才鏈，并逐步形成了供應(yīng)鏈人才國際化戰(zhàn)略。

6 華為的供應(yīng)鏈管理啟示

華為作為ICT行業(yè)的一份子，面對2020年突如其來疫情影響，華為積極運用全球化的供應(yīng)鏈保障供應(yīng)連續(xù)性，并積極加強供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的安全風(fēng)險管理和能力建設(shè)，開發(fā)并建立符合ISO 28000的全面供應(yīng)鏈安全管理體系，從生產(chǎn)端到銷售端的各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并處理風(fēng)險。華為堅決用多元化、全球化的手段結(jié)合供應(yīng)鏈發(fā)展，用全球合作伙伴的優(yōu)勢來構(gòu)建自身產(chǎn)品的競爭力。本文從華為應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險，對風(fēng)險進行管控的角度分析，可以得到以下幾點啟示：

（1）跟進時代潮流，把握數(shù)字化供應(yīng)鏈機遇。數(shù)字化是全球企業(yè)發(fā)展的大方向，在國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，各企業(yè)應(yīng)抓住機遇不要“戰(zhàn)勝對手，卻輸給了時代”。

（2）與時俱進，內(nèi)外部管理同步變革。從本土化到國際化、全球化，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展要緊密結(jié)合，提升團隊整體的執(zhí)行能力，只有內(nèi)外部同步變革，抓住人才、留住技術(shù)，才可以保證企業(yè)有序發(fā)展。

（3）善于學(xué)習(xí)，補齊短板。從華為的經(jīng)驗來看，支撐華為國際化可持續(xù)發(fā)展的，是華為多年來不斷構(gòu)建的與世界一流企業(yè)接軌的管理體系。通過與其他世界一流企業(yè)建立經(jīng)驗交流平臺，并與其開展國際化合作，可以彌補自身的不足，提升自身國際化競爭力，還可以學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，對于供應(yīng)鏈的發(fā)展起到支撐作用。