淺析國際工程項目成本控制

宋永先

一般來說，國際上較為常見的工程發包模式有設計—采購—施工（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，設計—建造（Design And Build，DB）模式，設計—招標—建造（Design-Bid-Build，DBB）模式等，雖然這些發包模式各有優缺點，但在成本控制方面卻有相同之處。國際工程項目的成本管控除了涉及技術、經濟、質量、安全、工期、合約等管理，對外溝通協調管理也尤為重要，是項目管理的前提和基礎。以上各個專業相互交叉、相互影響、且相互制約，是項目成本管控的核心。下面以國際工程項目為例，對影響項目成本控制的各方面進行分析論證[1]。

1 投標報價階段風險規避

海外工程的投標報價對后期項目成本管控至關重要，在投標期間要有針對性地遴選優質項目，盡可能全面掌握項目相關信息，規避投標報價失誤造成的成本失控。

1.1 商務方面

應詳細掌握招標文件要求，確定合同支付幣種是否有外幣，外幣比例為多少，合同價格是否可以調差。若外幣比例較高，則可以在一定程度上規避當地貨幣貶值帶來的虧損；反之，若全部為當地貨幣支付的項目，則實施期間的成本控制難度較大。另外，在投標期間要了解業主需求部分的相關技術指標是否表述清楚，是否與項目所在國家的國情相匹配等[2]。

招標文件要求的條款、指標、參數等對項目成本控制至關重要，往往合同條款的一項指標要求增加，就會提高項目成本。國際工程項目合同范本通常采用菲迪克條款，業主往往根據實際需求刪減改動原范本，保留對業主單位較為有利的條款，有爭議的部分則會用“滿足監理和業主的要求”一句帶過。這種含糊不清的標準為后期項目實施帶來極大成本風險，監理會據此提出種種不合理要求，無形增加了項目成本。因此，在前期投標和合同談判階段應將標準數字化、指標化，避免邊界模糊不清，發現這種情況應提前與業主溝通，并以澄清函的形式獲得業主正式答復。

1.2 施工方面

投標前的準備要充分，組織設計、施工團隊進行全面的現場勘察，特別是項目所在區域的地理條件（土層覆蓋厚度、石方埋深、河流沖溝）及地表障礙物等，為初步報價工作搜集相關數據。同時要做好市場調研工作，如水源位置、取棄土場位置、碎石場位置、儲量與質量以及本地的人、材、機市場水平，為報價打下良好的基礎[3]。以上信息與項目成本息息相關，是項目成本組成的關鍵要素，地理條件決定設計方案，設計方案決定項目成本，而涉及的各類資源則決定項目的施工組織方案。

由于不同施工方案相關物資及設備投入不盡相同，成本投入相差較大，因此前期調研工作越全面、越深入對報價就越有利，從而能夠在前期規避缺漏項的風險。例如，非洲某沿海公路項目為施工建造合同，初步設計為某外國咨詢公司完成，由于前期勘測調研深度不夠，地勘資料顯示項目10 km 范圍內地質均為粉質黏土，設計挖方段邊坡均按1 ∶1放坡。而實際施工時經過補勘發現，項目10 km 范圍內出現了灘涂、粉質黏土、膨脹土與砂質土4 種地質情況。對應4種地質情況，設計單位后期采取了不同的開挖坡比和邊坡防護措施，額外增加了施工成本[4]。

2 設計階段成本控制

2.1 設計工作實施

對于國際工程中的EPC 和DB 項目，設計工作是合同的一部分。為了能夠在設計期間控制成本，確保項目利益最大化，一般由承包商的子公司或其他滿足要求的分包單位實施設計。承包商能夠充分利用自身優勢，在滿足招標文件要求的基礎上優化方案，從而實現第一階段的成本控制目標[5]。

2.2 設計標準決定項目成本

一些國際工程合同中會出現英標、歐標、美標以及當地標準等不同的設計標準，合同一般規定采用較高標準或工程師批準的標準。例如，某DB 項目合同要求提供的飲用水為世界衛生組織（World Health Organization，WHO） 標 準 或滿足當地標準。以其中一項指標為例，WHO 飲用水標準中水的總硬度最高不超過500 mg/L，而當地標準中此項含量最高為300 mg/L，其他各項指標WHO 標準均低于當地標準。若采用前者，無需進行水處理，便可滿足使用要求；若采用后者，將額外增加復雜的水處理設施，施工成本和后期運營成本將大大增加。而且目前該國的工業管理水平與復雜的水處理工藝并不匹配，還將增加后期項目驗收成本，可見合理的設計標準是成本控制的關鍵。因此，設計期間要做好標準對比，用客觀數據和實際案例說服監理工程師采納承包商提議的標準，從而實現設計階段的成本控制[6]。

3 施工組織方面成本控制

一般來說，國內項目實施環境較好，資源相對豐富，能夠根據項目需要在短時間內完成資源整合，對于項目實施較為有利。而國際工程則不同，環境復雜，專業資源相對匱乏、選擇面窄，且資源整合周期相對較長，需要一定的提前量，對項目實施團隊的組織能力要求較高。通常國際工程在施工組織方面的成本控制主要考慮兩大部分，即臨時設施建設和永久工程建設。

3.1 臨時設施部分

臨時設施包括生活辦公區和生產區等，生產區的大型設施在項目施工完畢后將轉場至下一個項目。而生活辦公區的設施很難全部周轉，一般當地社區或政府會以各種形式征用部分建筑物作為政府的教育或醫療公用設施，在臨建規劃時應充分考慮該部分的成本控制[7]。

首先，根據項目施工周期和周邊環境特點確定臨建標準。一般來說，海外工程比較常用的臨建模式為臨時租賃公寓、活動板房、集裝箱式房以及磚砌房屋等作為生活辦公區。從成本控制角度考慮，臨時租賃公寓適合施工周期短、靠近城鎮的“短平快”項目，前期投入少，項目動員成本相對較低。活動板房和集裝箱式房比較適合公路和鐵路等線性類項目，這類項目的臨建位置一般處于偏遠地區，資源相對匱乏，組裝式房屋施工工藝簡單、施工周期短，能夠在較短時間內投入使用，大大節約臨建施工成本，而且后期轉場效率較高，流動性較大，建設成本隨著工程逐步攤銷，從而達到臨時住房設施成本最小化[8]。磚砌房屋較適合周期長，有提升品牌效應需要的大型項目，在合同談判期間可將臨建設施有償轉讓給后續的施工企業或業主，以降低工程成本。

其次，在臨建期間充分考慮永久設施和臨時設施的結合。在海外工程案例中，業主用地范圍往往較寬松，臨建選址可建在業主的預留用地區域，永久水井、永久圍墻和進場道路等工程與臨時用地共用，可大大降低臨建成本。

3.2 永久工程部分

根據項目特點有針對性地制定項目實施模式，有利于控制項目成本。以非洲某工業園為例，該項目涉及土石方、鋼結構、裝飾裝修、水電系統、電信系統以及消防系統等眾多專業，各專業交叉作業且工藝較復雜，如何組織實施是成本控制的關鍵。

這種情況下，總承包商如果全部自營實施該項目，那么對于專業性較強的領域，無論是工程質量還是工期都無法得到保證，成本管控風險極大。因此，總承包商僅實施利潤率相對有保障的土建部分即可，其他則可引進專業分包隊伍，轉移風險[9]。

同時，應加強分包的組織管理，前期做好籌劃工作。要求各個專業分包隊伍以合同截止日期為準，倒排工期，確定關鍵項目的施工節點，并根據節點要求確定物資材料的進場節點，提前謀劃，以滿足施工的條件，避免出現窩工情況。

4 法律風險控制

國際工程的施工環境與國內差異較大，國內政府機構執法規范嚴謹，而海外某些國家執法隨意性較大，且經濟管控政策相對苛刻。特別是近些年國際大環境不景氣，某些國家對外企的搜刮變本加厲，給企業帶來一定的資產罰沒風險，大大打擊了企業經營的積極性。由于不同國家的法律法規也不盡相同，因此海外施工企業應注意加強與地方政府機構的溝通協調，規避風險。以下將重點分析國際工程在法律方面存在的成本管控風險，避免因此造成損失[10]。

4.1 免稅項目風險控制

免稅項目增值稅退稅是企業成本管控的關鍵，但是企業在某些國家申請退稅時較為困難，特別是對票據的審核方面，即便是正規票據，也不一定能夠完全獲批，退稅額度往往達不到該項稅款的100%，造成項目損失。因此，在項目實施期間應加強財務管理[11]。若涉及的免稅項目需進口材料和設備至項目所在地，切勿為降低繳納企業利潤稅而虛報進口物資材料價格，與海關系統內報價出入較大，導致巨額罰款，得不償失。進口材料的報關單據要詳盡，并且與到場材料一致，開箱查驗時一旦海關人員發現不符之處，就會出具大額罰單[12]。

4.2 資源使用風險控制

某些項目涉及借土填方工程，取土場的地下資源在一些地區會收取費用。承包商在取得取土場使用權前，要與所有產權人簽訂確權合同，明確使用邊界和原地面高程數據，并向項目所在國土資源局報備。國土資源局會根據取土場的土質性質，按方量收取一定的資源使用費。取土場使用完畢后，應最大程度恢復原貌，減少環境影響[13]。

由此可見，國際工程要想順利進行就應熟悉當地的法律法規，依法依規經營，并尊重當地的風俗習慣。另外，在施工過程中還要完善管理資料，避免工程后期出現問題，造成項目成本增加。

5 人工成本控制

基建項目在非洲大部分國家日趨成熟，當地的技術人員和勞動力資源比較豐富，低廉的勞動力為降低人工成本創造了條件。因此，如何充分利用該優勢是項目人工成本管控的關鍵。從項目部管理層面來看，普通技術崗位、綜合管理崗位以及對外協調崗位均可由本地高級雇員擔任。對屬地化管理相對成熟的項目，項目部中方人員與當地高級雇員比例可達到1 ∶1 左右，當地雇員直接與地方政府對接，在一定層面上能夠降低溝通協調成本。施工一線的屬地化管理中，中方技術工人與當地工人比例較好的情況可達到1 ∶25 左右，甚至更多。

結合本地工人適合單一循環式作業的特點安排施工工序，可大大提高功效，降低施工成本。因此，提升屬地化管理水平能夠有效控制國際工程項目的人工成本。需要注意的是，一些國家當地工人的維權意識較強，用人企業一定要遵照當地勞動法，依法簽訂勞務合同，定期繳納社保和個人所得稅，辭退工人也要按照規定程序完成，避免企業違約導致勞務糾紛[14]。

6 制定合理工期

制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵。在合理工期下，項目成本支出較低，比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備采購因素、氣候因素、環境因素、戰爭以及流行病等。在安排工期時，要注意處理工期與質量、成本的辯證統一關系，組織連續、均衡、有節奏的施工，在合理使用資源的前提下保證工期，避免出現趕工等增加施工成本的情況。

7 增強索賠控制

在競爭日趨激烈的市場環境中，特別是承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的重要內容之一。索賠是相互、雙向的，承包人可以向發包人索賠，發包人也可以向承包人索賠。這就要求施工企業提高合同管理水平，增強合同意識和索賠意識，一方面強化索賠觀念，加強索賠管理，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程合同風險的分擔程度趨于合理；另一方面規避發包商的反索賠，避免成本風險。

8 結語

國際工程項目的實施與國內略有不同，切勿完全照搬國內項目的管理思維。應根據當地國家的法律法規、風俗習慣以及人文環境等諸多方面，結合國際通用條例，靈活變通進行項目管理。國際工程項目施工成本控制是長期的綜合性體系，需要全項目人員提高綜合素質，加強成本意識，相互配合，統一思想，依法合規，共同努力實現既定目標。