從股權結構視角審視公路建設企業資金優化管理
——以BD公司為例

占勁艷

（廣東江中高速公路有限公司）

一、引言

近年來，國家大力推動數字經濟的發展，在數字經濟的賦能下，全產業智能化轉型升級成為大勢所趨。眾多公路企業出臺了數字化轉型辦法，對新時期公路企業財務管理的優化提出了更高要求。公路企業以往“單一制管理”、不管“監控評價”的粗放式管理已不適應新時代精細化管理的要求。在“疫情沖擊”“數字化轉型”“強力監管”的多重環境下，建設多元股權架構、落實企業資金管理是實現公路企業高質量發展的必然要求。

從內部環境看，公路企業資金管理最突出的特點是各職能部門分散、投資周期長、投資規模大和資金需求多。當企業現金流與公司經營管理脫節、股權融資速率無法匹配項目資金需求時，極易產生資金運行效率低、治理結構弱化、財務風險提升等諸多問題。股權是股東管理、監督公司經營狀況的有力手段，企業未來戰略計劃、預算、控制、決策都與股權結構息息相關，公路企業更應通過多元化股權架構優化資源配置效率，提高企業的戰略價值創造能力。2021年是“十四五”規劃開局之年，為應對新冠疫情影響、拉動經濟增長，打造快捷便利的公路運營體系，公路企業應建立建全財務管理制度，加強資金管理，全力支持國家“六穩、六?！惫ぷ?。

二、案例公司資金現狀

（一）案例公司介紹

BD公司成立于2009年9月10日，是廣東省交通集團有限公司（以下簡稱集團）下屬三級公司，是由廣東省公路建設有限公司（以下簡稱建設公司）和廣東省路橋建設發展有限公司（以下簡稱路橋公司）于2009年共同投資組建，股權比例為建設公司51%，路橋公司49%。路橋公司于2018年開始將所持股份無償劃轉至廣東交通實業投資有限公司（以下簡稱投資公司）。

BD公司主要負責投資、建設、經營管理粵湘高速公路博羅至深圳段項目（以下簡稱“BS項目”）、梅州市梅縣至大埔高速公路中的梅縣三角至大埔三河段項目（以下簡稱“MD項目”）以及梅州市梅縣至大埔高速公路東延線（以下簡稱“MD東延線項目”）兩條高速公路，三個項目分別于2013年1月、2013年底、2014年底完成并交付使用，但由于高速公路地處偏遠、覆蓋地區經濟不發達、通行費收入低等原因，BD公司一直面臨著較為嚴峻的財務壓力。

（二）資金管理現狀

BD公司下設財務部、綜合部、BS分公司、MD分公司四個主要業務管理單元。其中財務部負責BS、MD兩個項目的資金籌措與支付、稅費協調和財務報表的編制與上報等日常財務工作；綜合部負責有關文件的傳達、各類證照年審以及分公司協調等工作；BS與MD兩家分公司主要負責高速公路的建設管理，四個職能部門共同構成了BD公司的資金管理板塊。

目前，公司資金運營整體風險較大。根據BD公司滾動預算表結果顯示，截至2025年末，BD公司及其下屬BS分公司、建設高速珠海分公司、高恩公司、MD分公司等一系列分子公司資金缺口大，累計缺口達180多億元。此外，BD公司目前資金架構體系單一，主要以銀行貸款及擔保貸款為主，每年償付的利息2億多元，給公司資金管理帶來了嚴峻挑戰。

三、資本結構問題分析

BD公司股權治理結構較為單一，公司資金配給不充足，這不僅使公司經營效率不高，也增加了財務風險，具體表現在法人結構、籌融資渠道、擔保貸款等方面。

（一）法人治理結構弱化,影響企業整體經營管理效率

BD公司在法人治理中未能發揮應有效能，兩家分公司分別由各自的股東管理和運營，造成了日常管理脫節、諸多規章制度不匹配等眾多問題，不利于企業整體經營管理效率的提升。

根據公司章程規定，BD公司7名董事會成員中有5名來自股東方高管，不參與企業經營管理，相關管理權力由余下2名董事執行，其余董事負責監督、核查等工作，這在一定程度上削弱了公司管理層的監督能力，降低了法人治理效能。與此同時，BS公司與MD公司相對獨立，兩家分公司在許多制度規劃上均存在差異，降低了企業整體管理效能。且在日常管理活動中，BD公司的籌融資、財務預算核算、收發文、財務報表的編制都是由BS公司相關職能部門完成，這極易使得BD公司相關部門監督、管理權力被架空。

（二）股東資金管理權責有待進一步提升

根據集團公司文件規定，當BD公司出現資金缺口時，由建設公司通過提供全額擔保、股東貸款等方式解決。這種一家公司出現資金短缺問題由另一家關聯公司解決的做法不符合現代企業管理要求。一方面，兩家公司互為母子公司，建設公司持股BD公司，建設公司代為管理BS分公司，建設公司負責解決BD公司資金缺口問題，這三者間權責關系錯綜復雜，當一方出現問題時，對于另外兩方的權責界定將有較大難度。另一方面，投資公司持有BD公司49%的股份，若BD公司出現財務問題，建設公司給予財務幫扶時勢必會與投資公司產生一定的糾紛，雙方管理層很可能會因為權責分配與資金調度等問題產生分歧，不利于集團整體管理效率的提升。

由此可見，BD公司、建設公司與投資公司三者間存在著權責分配不清的問題，集團發布的批復進一步造成了企業間資金管理的錯位分配，產生了較大管控風險，降低了企業資金整體運營效率。

（三）債權結構單一，利息負擔沉重

目前BD公司債務結構以銀行貸款與股東委托貸款兩種方式為主，公司現有貸款超百億元，擔保貸款逐年增加，年償付利息2億多元，這給企業資金管理帶來了嚴峻挑戰。從資金缺口來看，公司未來5年資金缺口合計約有180多億元，現有的銀團授信貸款余額尚不足以償付公司未來經營發展需要，BD公司亟待拓寬資金來源渠道，積極吸納社會資本，多措并舉，緩解企業未來現金流的窘境。從資本成本來看，BD公司借款以銀行貸款為主，資本成本較高，年償付利息占利潤的比重較大，這不利于企業經營效益的提升。且企業擔保貸款逐年增加，企業的現有資產大多在銀行進行了抵押登記，這給企業經營帶來了較大風險。從來源渠道來看，BD公司主營業務為公路運營管理，主要收入來源于通行費收入，目前，我國公路通行費收入偏低，BD、MD兩條高速公路地處偏遠，與周邊省份經濟交流不多，收入增長的可持續較低，單靠收入增長來獲得相應資金補給存在一定難度，因此，BD公司應合理調整債務結構，多元化布局，探索新的業務增長點。

四、資金管理優化建議

（一）構建相互制衡的股權結構

BD公司下轄的兩家分公司存在著多頭分管的問題，降低了公司治理效能。為此，BD公司應當依據公司章程規定，嚴格規定董事會、股東大會、監事會及職工代表大會的相關職能，明確權責劃分，積極與兩家控股公司進行磋商，就資金管理、人事分配、財務報表編制等重大問題展開溝通，爭取獲得一致意見。與此同時，BD公司也可以適時引入對公路行業感興趣的戰略投資者，爭取話語權，與建設公司、投資公司形成三方股權相制衡的管理局面，避免股權管理中的多頭分管問題。此外BD公司尚未有合理的股權激勵，對于企業高級管理層或員工都缺乏長期的激勵計劃，這對現代企業經營而言是不利的。因此，BD公司可以在適時情況下推動股權激勵，這不僅能激發高管、員工的工作積極性，促進企業管理層效能轉化，激發企業經營活力，還能為公司治理結構優化奠定基礎，在合理的范圍內擴大管理層的股權比例，提高管理層的工作信心，收攏管理權力，加強BD公司對于另外兩家分公司的集約管理，提高公司整體管理效率。

綜上BD公司應當構建相互制衡的股權架構，積極與建設公司、投資公司展開磋商，就現有管理模式進行調整，在適當情況下實施股權激勵計劃，擴大管理層股權比例或引入戰略投資者，構建多元股權結構。

（二）統一公司內部運營管理制度

一個成功的企業往往具備較為成熟、規范、統一的管理制度，而在BD公司中兩家分公司采取的規章制度卻存在較大差異，這不利于企業整體經營效率的提升。因此，BD公司應在管理制度上“下功夫”。一方面，BD公司應與建設公司、投資公司展開溝通，就兩家分公司目前的經營范圍、財務核算方式、日常管理制度準則、績效評價等問題進行討論，在取得兩家母公司同意的基礎上，結合公司實際運營情況，求同存異，出臺統一規范的管理制度，整合現有職能部門，明確經營目標與權責分配；另一方面，BD公司在設立統一管理制度后也應積極跟進后續的管理對接工作，解決制度落實過程中存在的新舊制度不匹配、員工不理解、信息數據不兼容等問題，有效整合分公司的資源，做好統一規劃、系統管理、合理調度等工作，強化公司內部治理結構。此外，在制度完善過程中，也應當積極聽取建設公司、投資公司的員工建議，吸納兩家公司股東或員工進入監事會，形成監督合力，共同監管制度運行情況。

（三）拓寬融資渠道，完善資本結構

目前，BD公司債務結構單一、負擔大，多為銀行貸款與股東委托貸款，未來資金缺口大。因此，BD公司可以從債務、股權兩方面著手，拓寬融資渠道，豐富資金來源。從債務方面看，BD公司現有貸款多，且多數為抵押貸款，這給企業帶來了較大的償付風險。公司可以借鑒江蘇省高速公路集團有限責任公司、楚天高速等企業的做法大力推動債轉股，與銀行展開溝通，在合理確定對價的基礎上吸納銀行及其下屬實施機構進入公司董事會，將債權轉化為公司股權，既可以減少公司未來利息的償付壓力，也能平衡公司現有股權結構，推進公司規范化治理。與此同時，BD公司也可以搭上數字發展的快車，利用數字金融等現代化金融科技，將抵押貸款轉化為授信貸款，利用公司穩定現金流的優勢從銀行獲得信用貸款，解決資金發展的燃眉之急。從股權方面看，由于BD公司為非上市企業，建設公司、投資公司按占股比例認繳出資，因而，增發新股缺乏可行性。合理的做法是，與兩家母公司展開協商，分別讓出部分比例股權，吸引第三方投資者以一定比例溢價并購股份。短期來看，該方案能夠緩解BD公司資金流緊張的局面，減小公司財務壓力；長期來看，新股東的引入增加了公司資金的來源渠道，新股東以其經營或資產優勢能為企業帶來新的融資渠道，塑造企業新的利潤增長點，解決BD公司未來資金流缺口大的問題，緩解企業融資壓力。