掙脫被躺平綁架的困局

文 | 楊繼剛

新東方火了。

這不僅是因為董宇輝老師才華橫溢的雙語帶貨，還因為新東方在幾乎遭遇“團滅”的現實挑戰下，選擇用農產品直播帶貨的方式進行企業轉型的“勇敢一躍”。

從某種角度而言，新東方轉型東方甄選，與華為被制裁后的業務轉型實踐、萬達在行業轉向后的斷臂求生、TCL在面臨絕境時的“鷹的重生”等情況如出一轍，都是個體和組織在外部環境發生巨變下的探索?；蛑鲃樱虮粍?，他們都沒有選擇躺平，都沒有停止折騰（此處為創新探索之意）。所謂的持續增長與基業長青，從來都不是歲月靜好的產物，拒絕躺平、不斷折騰才是優秀企業生生不息的真相所在。

絕不躺平的典范，還應該包括特斯拉CEO埃隆·馬斯克。馬斯克用自己的連續創業歷程，告訴人們什么叫“人生就是不停地折騰”，什么叫“絕不躺平”。

為什么一些企業和個體將躺平作為當下的生存方式？躺平背后的真相到底是什么？該如何破解被躺平綁架的困局？

躺平真相之一：是在表達不滿

現象

在很多人看來，躺平是妥協、放棄，但其實有時候是“用無所作為的方式反抗裹挾”。比如，一些人面對房價過高、升職無望、生活壓力大，選擇躺平；再比如，一些壟斷型企業員工，外部無競爭壓力，內部無考核之憂，如果再沒有升職加薪的訴求，就會選擇躺平。

這里有兩個關鍵點：一是躺平作為內心的投射，是一種面對問題的態度；二是躺平被用來表達不滿，是一種情緒宣泄和應對策略。在企業中，這種現象更加突出。比如，過去一段時間對“996”的爭議，讓很多人選擇用躺平來表達內心的不滿；再比如，在內卷越來越普遍的情況下，有些人厭倦了這種狀態，轉向躺平，暫時擺脫內卷帶來的焦躁。個體躺平，短期內可能影響不大，畢竟在一個充分競爭的市場環境中，只要有人選擇不躺平，就會提高組織內的競爭門檻，產生所謂的“鲇魚效應”。但長期來看，當群體的選擇變成趨勢時，就會影響市場和組織內部供求關系，繼而讓游戲規則發生改變。

最典型的莫過于近幾年國內人口出生率下滑的問題。為什么出臺了那么多鼓勵生育的政策，出生率依然沒有大的改觀？從躺平的角度看，這是年輕人面對高房貸、生存壓力大、職場內卷等的一種反應。從個體的選擇（不婚不育）到群體的選擇（形成某個趨勢），直到影響供求關系，就會對整個社會帶來巨大影響。如果生育率下滑成為長期趨勢，包括就業、稅收、社保、退休等政策就會隨之發生變化，最終影響長期的公共政策。

對企業管理的啟示

第一，如果企業出現員工躺平的情況，先不要在道德上指責，而是要回到具體的問題層面，找到真正的原因所在，對癥下藥解決問題。如果出現了員工普遍性躺平現象，管理者就要全面審視企業現有的流程、機制與文化，找到深層次原因，從改變員工的躺平行為來倒逼企業內部變革。這何嘗不是企業轉型的一種路徑與方式？

第二，效率低下、不創造客戶價值、內部不公平公正、形式主義與官僚主義盛行，是促使員工選擇躺平的四大元兇。如果企業管理水平差、效率低，優秀員工無法發揮優勢，平庸員工能渾水摸魚，兩者都可能選擇躺平。如果企業不是以客戶價值為導向，而是以權力為導向，那么拉關系、搞權謀就會替代才華和績效，成為企業評價員工價值產出的標準；如果企業不能做到公平公正，到處都是形式主義與官僚主義，不躺平又能如何？

躺平真相之二：是在重新選擇

現象

我們要承認，躺平也是一種選擇。在三種情況下，人們會選擇躺平：

第一種情況，折騰多次沒效果。比如，公司要開發新產品，拓展新業務，但創新談何容易，可能是九次失敗才會有一次成功。對企業而言，創新既是對成本的考驗，也是對團隊信心的挑戰，如果總是沒有成功，反而節節敗退，那么躺平就會成為一種選擇——別折騰了，沒用。

第二種情況，躺平的人不但沒損失，反而有回報。這一點很致命，會導致所謂的“劣幣驅逐良幣”——誰折騰，誰倒霉。想想看，在一個團隊中，選擇躺平的人居然比選擇奮斗的人混得更好，那么誰還相信企業鼓勵奮斗者？這也是為什么很多企業的使命、愿景、價值觀內容無比高大，卻沒有員工愿意相信并踐行的根本原因。

第三種情況，有資格躺平，至少短期內沒有挑戰。那些具備競爭優勢的企業，或者依靠長期積累獲得行業領先地位的企業，短期內沒有太大的競爭壓力，如果企業家與高管團隊并無長遠的戰略規劃，又沒有危機意識，那么企業就會不自覺進入躺平狀態。有些員工在團隊中具備明顯的專業和績效優勢，其他員工在短期內很難追趕，如果團隊管理者不能及時給這類員工設定挑戰性目標，不能驅動這類員工進行業務創新和迭代，就會出現員工躺平現象。

對企業管理的啟示

第一，企業要有危機意識，要通過挑戰性戰略目標的牽引，持續驅動員工進化。在這方面，華為“以奮斗者為本，以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗、批判與自我批評”的企業文化，以及“不讓雷鋒吃虧”、干部能上能下、股權激勵、員工進化機制等，創造不躺平的管理體系，才是讓華為保持核心競爭力的關鍵所在。

第二，企業要保持內部良性競爭，不要在內部制造“人為壟斷”——不要論資排輩，而要論功行賞，多給新人機會，多讓老人接受新挑戰。企業保持優勝劣汰的績效考核體系很重要，有助于員工持續進化，有助于企業競爭力的持續提升。

第三，企業要鼓勵創新，要構建基于戰略目標和競爭優勢的創新體系，鼓勵員工不斷創新。企業不能吃老本，不能在優勢業務上戀戀不舍，要提前規劃企業增長第二曲線、第三曲線，看著碗里的（現金流業務），盯著盆里的（創新業務），想著田里的（未來種子業務），這不是貪婪，而是一種居安思危的表現。

躺平真相之三：是在拒絕當下

現象

與留戀過去相比，拒絕當下更符合躺平的氣質。選擇躺平，是對當下境況說不的一種表現。為什么？

首先，選擇躺平的人，未必有多么美好的過去，只是對比當下，過去的痛苦指數低一點。比如，在企業的傳統業務中，有些員工的績效排名一般，但還不至于混不下去，比上不足，比下有余。當企業切換到新業務模式時，這類員工的能力短板徹底暴露出來，又不愿意花時間和精力提升能力，就采取躺平的方式拒絕當下。

其次，過去的已經發生，無論好壞都過去了，而當下的挑戰和痛苦是現實的，為了減緩這種痛苦，就選擇躺平。但痛苦不會因為暫時的逃避就消失不見，當下的小問題如果不能解決，就會隨著時間積累變為大問題。這對于組織而言，是一種潛在危險。

還有，躺平在很多人看來，也是一種資格——正是有了過往的成績，才會讓一些員工覺得自己有了躺平的資格，或者至少保持一定的躺平姿勢。因此，躺平的往往是老資格、有資歷、有貢獻的人，很少見到剛入職場就躺平的人。比如，在公司轉型期，往往會有創業元老或核心骨干用躺平的方式對抗公司變革；再比如，在新業務推進期，原來的優秀員工不能適應新的業務模式，就選擇躺平的方式來表達拒絕。

對企業管理的啟示

第一，逃避風險和不確定性是人性的一部分，管理者需要給予員工安全感。中高層管理者需要給團隊以明確的方向和路徑，需要以身作則并帶領團隊達成一個又一個小目標，需要將外部的不確定性轉化為內部的確定性，需要從目標計劃、過程管控、有效激勵、結果復盤等層面，提升團隊應對風險和不確定性的能力水平。員工能力提升了，安全感強了，拒絕當下的意愿就降低了。

第二，企業家和高管團隊不能停留在過去的成就上，要保持團隊進化，要帶頭從舒適區進入挑戰區。對新模式、新業務、新機制，中高管要帶頭踐行。管理者不斷進化，才能帶動員工持續進化。在這方面，俞敏洪老師和他的東方甄選，已經為我們作出了榜樣。