績效管理在國企人事機制改革中的推動作用

劉雪嬌 中國石油鄂爾多斯市銷售分公司

績效管理是根據(jù)企業(yè)或職工的實際情況來制定科學(xué)合理的目標(biāo)，在目標(biāo)的引導(dǎo)下建立一個適用的約束和獎勵機制，讓職工能夠逐步提升個人的工作成效，朝著良好的方向發(fā)展。通過績效管理來了解職工在工作當(dāng)中的不足，明確他們對組織目標(biāo)所付出的貢獻以及其自身能力是否達到企業(yè)發(fā)展要求，在人事機制改革的過程中，需要績效管理來有效考核職工在企業(yè)發(fā)展的全過程，通過有效的方式來提升職工能力與素質(zhì)，也帶動企業(yè)整體績效水平的有效提升。

一、績效管理在國企人事機制改革中的優(yōu)勢作用

（一）推動國有企業(yè)效益提升

在國有企業(yè)人事機制改革中，管理者應(yīng)當(dāng)明確人事機制改革的現(xiàn)實背景以及其最終的改革作用，所以在具體工作當(dāng)中要根據(jù)國企不同發(fā)展階段的管理實際以及其文化建設(shè)來選擇適用的工作[1]。發(fā)揮績效管理“助推器”作用，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視并堅定人事機制改革的決心和信心，要打破接近固化的企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，從領(lǐng)導(dǎo)層面進行落實來為績效管理落實實施提供助力。同時要將績效管理目標(biāo)與國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，從而增強國企自上而下的統(tǒng)一性和全面性，在制定績效管理目標(biāo)的過程中，要根據(jù)各部門各崗位等不同情況來針對性地選擇設(shè)立。工作人員應(yīng)當(dāng)重點抓住以往人事管理中的短板，在各個節(jié)點的工作規(guī)劃當(dāng)中要充分發(fā)揮績效管理的作用，及時動態(tài)調(diào)整并予以實施，也要加強績效的追蹤反饋，強化目標(biāo)落實力度，對于偏于初衷，存在問題的流程要及時進行調(diào)整。對于工作人員來說，也要構(gòu)建一套從上而下的溝通反饋機制，既能夠有效了解領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念，也能夠聯(lián)系企業(yè)職工，加強企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)合度，在幫助職工實現(xiàn)個人成長目標(biāo)時也促進國企的健康發(fā)展。

（二）充分調(diào)動國企職工的工作熱情

在國有企業(yè)人事機制改革中，發(fā)揮績效管理的實質(zhì)作用要避免其成為薪酬不合理增長的一個工具，工作人員應(yīng)當(dāng)始終堅持實事求是的原則，站在客觀公正的立場來落實好績效管理工作。在工作當(dāng)中要強化績效考核結(jié)果在職工薪酬分配上的應(yīng)用力度，在實踐當(dāng)中總結(jié)經(jīng)驗，探索周期制的績效管控模式，也可以通過積分制來明確職工在各個階段的工作成效[2]。在國企人事機制改革當(dāng)中，要打破以往“大鍋飯式”的管理體系，應(yīng)當(dāng)落實按勞分配原則，實行“多勞多得，不勞不得”，通過績效管理來糾正部分職工不作為不創(chuàng)新的工作態(tài)度。以激勵與約束并存的方式來充分調(diào)動職工的工作積極性，如此既有利于他們自身的成長，也實現(xiàn)了國企人力資源的優(yōu)化配置，減少以往人事管理中的一些弊端。

在績效管理當(dāng)中，要量化和細化職工的績效貢獻，將企業(yè)經(jīng)濟效益、職工考核結(jié)果、薪酬待遇管理相結(jié)合，重點激勵對國企發(fā)展有巨大貢獻的職工。與此同時，在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下，也要明確國企職工與市場人才需求中的關(guān)系，在實踐當(dāng)中總結(jié)更多科學(xué)合理的職工收入分配機制，也要綜合考量市場變化帶給績效管理的影響，引入市場化的競爭管理機制，構(gòu)建契約化的考核模式，如此在企業(yè)制定經(jīng)營管理目標(biāo)時，人事管理也能夠以此來動態(tài)調(diào)整不同期限的管理與考核目標(biāo)。

（三）合理配置國企人力資源

在國有企業(yè)人事機制改革中，有效的績效管理在很大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)國企人力資源的合理配置，但是在落實時應(yīng)當(dāng)與人事管理的各個版塊相互補充相互滲透，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職工薪酬分配、人才培養(yǎng)任用等各個環(huán)節(jié)落實績效考核管理。工作人員要牢牢把握在國企發(fā)展的各個階段，人事管理中所暴露的重點問題，要在客觀依據(jù)基礎(chǔ)上推進職工薪酬機制改革創(chuàng)新，以崗位價值為關(guān)鍵來合理設(shè)定薪酬比例，通過分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計來保障激勵的可行性。與此同時，也要合理設(shè)置各崗位人數(shù)，能夠根據(jù)國企發(fā)展的實際所需來配置崗位，體現(xiàn)薪酬分配的杠桿作用，落實精細化管理，要提高人力資源的利用效率，也能夠為他們提供適合的發(fā)展空間。在當(dāng)前國企創(chuàng)新的大環(huán)境下，也要培養(yǎng)更多有能力有膽魄的年輕職工，讓他們充分發(fā)揮個人的所長，保持企業(yè)內(nèi)部的整體活力，在適合的情況下也要打破崗位編制的限制，從內(nèi)部培養(yǎng)到崗位流轉(zhuǎn)，實行動態(tài)化的管理模式，確保人力資源效益最大化。

二、國有企業(yè)人事機制改革中所面臨的問題

（一）觀念不到位

從國有企業(yè)特殊的企業(yè)性質(zhì)來看，在人事機制改革的過程中應(yīng)打破職工“鐵飯碗”的思想，管理者要認(rèn)識到行政化管理觀念對于當(dāng)前國有企業(yè)人事機制改革所帶來的弊端[3]。在當(dāng)前國家大力推行企業(yè)改革，全面落實從嚴(yán)治黨理念的背景下，國有企業(yè)在現(xiàn)代化的企業(yè)改革過程中務(wù)必要明確履職不到位、權(quán)責(zé)不清晰、業(yè)績未達標(biāo)、管理有漏洞等各方面問題。尤其要關(guān)注資歷老、管理權(quán)限高的部分崗位人員，打消國企體制內(nèi)倚老賣老，居功自傲的消極現(xiàn)象，要重新定義各崗位人員的適配性，讓更多有能力、有素質(zhì)、有想法的人員參與國有企業(yè)建設(shè)發(fā)展中來。對于管理者來說，也要根據(jù)當(dāng)前時代的發(fā)展變化來及時調(diào)整個人的工作觀念，認(rèn)識到當(dāng)前的人事管理工作內(nèi)容的多樣性，從管理到服務(wù)的轉(zhuǎn)變要激發(fā)出每一位企業(yè)職工的潛在動力。不僅要關(guān)注他們在崗的工作成績，也要綜合考量職工職業(yè)素養(yǎng)，待人接物，在績效考核當(dāng)中，也要將職工個人業(yè)績的側(cè)重點向品質(zhì)、能力等多方面轉(zhuǎn)化，如此人事機制改革才能夠進一步適應(yīng)當(dāng)前時代下的國企發(fā)展要求。

（二）機制不完善

從國有企業(yè)薪酬分配來看，雖然晉升機制的制定處在逐步優(yōu)化的過程中，在人員考核諸多方面作出了較大改善，但是可增可減的差異化分配機制落實還不到位，沒有切實體現(xiàn)出按勞分配的公平性。從以往國有企業(yè)薪酬發(fā)放來看，“平均主義”的思想根深蒂固，按部門按小組來進行考核，使得真正有突出貢獻的職工沒有獲得應(yīng)有的獎勵，而不作為不改變的職工依然工作在各自的崗位上，不僅會打消職工工作積極性，長此以往也會影響國有企業(yè)人事管理的效果和質(zhì)量。

在很大程度上說不僅是人事管理缺乏力度，更重要的是缺乏制度保障，各項工作開展缺少完善的依據(jù)，缺乏制度性的管理很難真正發(fā)揮出實際威力。從國資委對企業(yè)工資總額以及其經(jīng)濟效益的管理要求來看，在經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境下，工資基數(shù)上調(diào)雖然會帶來一定的激勵作用，但是對于職工個人能力以及崗位貢獻的關(guān)注度普遍較低。可以說國企和私企在人事管理上有一個根本的不同，若有效改善少數(shù)國企人事管理中“老好人”思想，及時更正績效評價體系中的不足，從一定程度上就能打破傳統(tǒng)人事管理所帶來的屏障。

（三）人員不創(chuàng)新

在國有企業(yè)人事機制改革當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、分級管理者以及工作人員在各自所負責(zé)的區(qū)域內(nèi)發(fā)揮著重要作用，從管理到執(zhí)行不僅需要密切的配合，也能夠及時溝通想法，找出人事管理中需要進一步改進的地方。從實際工作來看，人事管理中創(chuàng)新力度不足，職工雙向選擇受限極大影響了人事管理成效，這就需要工作人員能夠站在客觀的角度來處理好各個流程，明確國有企業(yè)在社會發(fā)展過程中所承擔(dān)的社會責(zé)任。所以在人事管理中，要重點考核職工的思想道德，了解他們在企業(yè)發(fā)展過程中所表現(xiàn)出的真實狀態(tài)，要加大高質(zhì)量人才引進力度，也能夠淘汰掉不作為的職工，通過績效管理來明確劃分職工的所屬形態(tài)，以最終全方位的考核結(jié)果來作為依據(jù)，既能夠給職工留出改變調(diào)整的時間，也能夠確保管理的最終實效。與此同時，也要讓職工正確認(rèn)識績效管理，不能將考核流于形式，而是要加大力度，滲透到人事管理的各個層面，對企業(yè)經(jīng)營、人員狀態(tài)等方面來有效評估，落實獎優(yōu)罰劣。

三、國企人事機制改革中績效管理優(yōu)化分析

（一）明確績效考核管理目標(biāo)

在國企人事機制改革中發(fā)揮績效管理的實質(zhì)作用，應(yīng)當(dāng)明確績效考核管理目標(biāo)，構(gòu)建一套適用于國有企業(yè)自身的績效考核體系，在實踐的過程中，不僅要加強領(lǐng)導(dǎo)層到基層的溝通力度，也要及時進行追蹤反饋[4]。依據(jù)各階段國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，持續(xù)推進并深化改革力度，要根據(jù)當(dāng)前國家對于國有企業(yè)的發(fā)展新要求來打破固化的人事管理模式。不僅要從職工個人績效來加大考核力度，也要深入探究企業(yè)績效，實現(xiàn)全面化全員性的績效管理考核方式，與此同時，工作人員也要根據(jù)各崗位各階層的實際情況來制定不同形式的分級分類考核管理，做到考核有目的有針對，避免其流于形式。在工作當(dāng)中，也要明確主體責(zé)任，層層予以落實，要將考核目標(biāo)分解到位，派駐專門的工作小組來進一步追蹤反饋，在推行新的考核方式時也要確保宣傳到位，要讓職工正確認(rèn)識績效考核的重要價值。在考核結(jié)束后也要將最終結(jié)果及時告知職工，將各項分?jǐn)?shù)評定以及其工作完成情況和需要進一步改正的問題標(biāo)注清楚，以書面或電子的形式來做好績效復(fù)盤。

（二）建立行之有效的考核體系

在國企人事機制改革中發(fā)揮績效管理的實質(zhì)作用，應(yīng)當(dāng)建立行之有效的考核體系，以績效考核目標(biāo)為導(dǎo)向來層層落實責(zé)任，明確考核流程及手段，加強對企業(yè)職工業(yè)績考核結(jié)果的實際運用。工作人員應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)發(fā)展的真實情況來規(guī)劃適用的用人及考核機制，能夠及時調(diào)整干部選擇，職工試崗等流程中存在的問題，要確保其標(biāo)準(zhǔn)化和客觀化，也要做到公平公正，公開透明。工作人員要及時將重點內(nèi)容與管理層展開交流，選擇聘用政治素養(yǎng)高的干部人員，讓他們能夠充分帶動起職工的參與性，在形成良好內(nèi)部氛圍的同時，也加快國企內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)人力資源的合理配置。結(jié)合基層銷售崗位來說，其流動性大，所以在聘用初期不僅要明確說明企業(yè)用人規(guī)則，也要站在應(yīng)聘者的角度去為他們提供全方位的保障，明確設(shè)定試用期限，由人力資源主管部門來進行職工到崗的全流程追蹤評價。與此同時，也要深入市場環(huán)境，了解當(dāng)前先進的人事管理理念以及手段，工具等，引進適用的人管系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支持下來增強人事管理的工作效率，也能夠以現(xiàn)實的依據(jù)來及時進行職工調(diào)崗降職等諸多環(huán)節(jié)內(nèi)容。

（三）落實合理分配機制

在國企人事機制改革中發(fā)揮績效管理的實質(zhì)作用，應(yīng)當(dāng)落實合理的分配機制，要根據(jù)國有企業(yè)的不同性質(zhì)來明確與職工績效掛鉤的工資總額管理制度，實現(xiàn)事前申報、事中審核、事后清算[5]。要充分調(diào)動起職工的參與性，尤其是銷售崗位人員，讓他們看到績效考核管理給他們個人帶來的保障，逐步強化職工市場意識以及績效思維，根據(jù)企業(yè)效益，經(jīng)營側(cè)重點等來分析各項業(yè)務(wù)開展的實際效率。工作人員要認(rèn)識到績效管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所提供的支持力度，也要讓職工明確付出與收入呈正比的發(fā)展趨勢。在企業(yè)可承擔(dān)的范圍內(nèi)，以高回報來激發(fā)職工創(chuàng)造力，讓他們能夠逐步形成自我激勵，長效發(fā)展的工作認(rèn)識，從基層到管理層全面落實績效管理理念，以此來為其實施提供有力的保障。與此同時，在考核中也要拉開評價差距，以問題為導(dǎo)向來逐步分解目標(biāo)，將權(quán)責(zé)落實到個人身上，讓他們能夠主動參與積極響應(yīng)，落實按勞分配的原則，既做到企業(yè)不養(yǎng)閑人，也能夠讓職工在適合的崗位上實現(xiàn)自身的價值。

（四）加強人員管理，實行動態(tài)調(diào)整崗位機制

在國企人事機制改革中發(fā)揮績效管理的實質(zhì)作用，應(yīng)當(dāng)加強人員管理，要縮小崗位舒適圈，讓職工能夠打破思想束縛主動創(chuàng)造，實行動態(tài)的崗位調(diào)整，既讓他們了解全方面工作內(nèi)容，也能夠及時發(fā)展職工自身需要改正的弊端。尤其在國有企業(yè)，可以進一步落實末位淘汰理念，既激發(fā)職工競爭意識，也能夠減少人力資源浪費等情況。在實踐當(dāng)中，工作人員要向職工說明競爭上崗以及各項培訓(xùn)工作，對于其績效調(diào)整以及簽訂合同等環(huán)節(jié)也要有明確的說明以及合法的依據(jù)，秉著注重實效的原則來了解職工在企業(yè)的成長。根據(jù)職工任職期限以及實際貢獻來明確崗位適用性，形成以半年度或是年度為考核的用人機制，通過系列評價以及職工互評等方式來了解職工的實際情況，讓職工能夠始終保持著高度的危機意識，也能在管理者以及職工群體間的監(jiān)督下，從思想到行為全方面地提升。與此同時，也要制定科學(xué)合理的晉升機制，善于管理的職工就要為他們提供適合的崗位，打破企業(yè)部門間的獨立性限制，始終以人力資源效益最大化為發(fā)展原則。

綜上所述，在國企人事機制改革過程中，實現(xiàn)人力資源效益最大化是其中一個重要目標(biāo)，不僅要考慮人才適崗，也要確保國企組織目標(biāo)能夠達到預(yù)期。通過績效考核來了解職工在工作中所存在的不足，既有利于他們個人的成長，也有助于為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)固人才基礎(chǔ)。但與此同時，工作人員也要明確其目標(biāo)設(shè)定，方案執(zhí)行應(yīng)當(dāng)根據(jù)國企自身發(fā)展的實際情況，要定期進行歸納總結(jié)，不合理的地方應(yīng)及時調(diào)整，確保績效管理在國企人事機制改革中發(fā)揮出真實作用。