論設計精細化管理
——上海金橋地鐵上蓋城市綜合體開發

陳飛

上海浦東發展(集團)有限公司 上海 200217

1 精細化管理的現實意義

1.1 房地產開發現狀綜述

房地產行業在過去的十年間，經歷了從蓬勃發展到回歸理性的過程。房地產開發管理也從粗放型轉向更為系統化和精細化。

回顧以往的項目管理模式，通常以項目公司為基本單元搭建管理架構，以項目公司為主導推進項目的整體開發。這種管理模式從一定程度上減少了決策環節，實現了效率提升。但由于缺少系統化的管理思路和分級管控的思維，管理效能和結果更多的依賴于項目總經理的個人能力。因此在過往的項目開發中，經常可見項目公司的構架并不完整，設計經理和工程經理兼崗現象普遍，一些關鍵崗位的專業經理缺失，管理的顆粒度較為粗放。更有甚者本身沒有設計管理團隊，依靠外包服務補缺，或者直接省略了設計管理環節，結果造成投資定位方向的偏離和產品質量的失控，給整個項目開發帶來了不可估量的風險[1]。

1.2 精細化管理的必要性

隨著房地產逐利時代的結束，如何在有嚴苛的限價條件下獲取較高的投資收益，成為管理者們必須面對的問題，其中全鏈條的精細化管理成為必要的手段，究其具體舉措，體現在“降本、提質、增效”三個方面。

1.2.1 成本管理

成本優化是企業面臨利潤擠壓的直接反應。在地產加速過程中，已經實踐出如何在部品標準化基礎上通過集采降低生產成本，這一措施在新的市場環境下，被演繹的更加極致。然而成本優化的手段有限，并且在客戶需求日漸升高、專業性日漸增強的情況下，二者的矛盾會進一步凸顯。在很多項目的實際操作中，因成本管理造成的客訴事件時有發生。因此成本管理的同時，需要精準適配，在“迎客面”及客戶高頻體驗區，需謹慎進行成本控制，以確保交付后的客戶滿意度。

1.2.2 質量管理

質量管控是企業一以貫之的戰略目標，更是企業面臨嚴峻市場環境恪守的底線。設計和工程的精細化管理是提升產品品質的兩大抓手。在項目開發中，設計管理對于品控的賦能體現在產品體系梳理、產品價值挖潛、研發創新、精細化設計、嚴控設計變更等諸多方面；而工程管理是產品實現至關重要的管控環節，決定了產品設計的落地呈現度，高質量施工、確保完成度、減少工程變更率等是施工管理中聚焦的維度。在金橋項目開發中，將重點闡述如何通過設計精細化管理，實現對復雜的、高難度項目開發的品質把控[2]。

1.2.3 效率管理

在精細化管理的路徑中，全鏈條運營管理計劃是保證項目開發進度、提高管理效率的有效手段。通過制定關鍵節點計劃，建立分級管控體系，實現效率提高下的管理效能提升。

2 金橋地鐵上蓋項目設計精細化管理實踐

2.1 項目背景情況

金橋地鐵上蓋城市綜合體項目位于金橋開發區Y00-1203單元J9街坊，東至贛橋路，南至桂橋路，西至金穗路，北至金海路，總面積88.32公頃。項目自2012年啟動，原定位為依托交通三線換乘樞紐和停車場綜合利用，建設成為公共設施完善、環境良好的保障性住房基地，目前軌交站場及停車庫部分已建成并投入使用。

2018年生態環境部審批劃定金穗路以東250米為敏感建設區，嚴格控制在該區域內建設敏感功能（包括住宅、養老等），因此蓋上部分后續開發受阻。2020年由浦東發展集團牽頭對項目重新進行了規劃調整，調整后功能定位為依托綜合交通優勢，以商業商務及研發辦公為主，復合居住功能的融合社區。筆者作為浦發集團綜合規劃部負責人，參與了控規調整的全過程，并主持該項目后續整體開發中的設計管理工作，在實踐中完善設計管理架構，引入先進的管理模式和高效管理方法，從產品維度確保了金橋地鐵上蓋城市綜合體項開發總體目標的實現。（圖1）

圖1 金橋地鐵上蓋城市綜合體鳥瞰圖

2.2 設計精細化管理舉措

2.2.1 矩陣式管理

金橋地鐵上蓋項目涉及七幅地塊的整體開發，總開發面積接近100萬平方米。浦發集團按照市場化管理模式，成立全資項目公司“浦發上城”，推進項目的整體開發。由于該項目涉及三條地鐵線路，各個地塊之間存在強聯動，退界、綠化率、停車及人防等需總體統籌，因此經過集團慎重決策，金橋地鐵上蓋項目各地塊同步推進方案設計及完成方案審批。在當時項目公司人員架構尚未搭建完整的情況下，對管理組織能力帶來很大挑戰。為確保設計進度及成果質量，以此為契機搭建了矩陣式管理架構。

1)矩陣式組織結構定義

“矩陣型組織結構是把按職能劃分的部門和按產品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業務的聯系，又參加產品或項目小組的工作，即在直線職能型基礎上，再增加一種橫向的領導關系。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織最高主管直接領導下進行工作。”

2)金橋項目矩陣式管理架構

金橋項目設置3個子項目公司，推進各地塊的項目開發；集團設置專項工作小組，成員由集團各部門抽調，建立橫向管理。體現在設計管理條線，由集團綜合規劃部設置專業管理崗進行人員補位。通過矩陣式管理模式，實現綜合人均管理面積5.8萬平方米，有效提升了設計管理效率。（圖2）

圖2 項目矩陣式管理架構圖

在項目矩陣式管理模式下，項目部的設計管理人員進行雙向考核。有關項目全鏈條管理計劃的各項指標受項目總經理考核，主要指量化指標，包括節點計劃完成率、變更率等；有關設計質量的各項非量化指標，受集團專項工作小組考核，對各設計階段方案成果匯報進行評價考核[3]。

2.2.2 設計管理規劃

針對金橋地鐵上蓋這一類復雜項目，在設計管控中實踐制定設計管理規劃這一方法和工具，來設定管理目標、強化過程管控、控制風險和偏差。設計管理規劃的制定包含4個維度工具。

1)設計管理目標報告

根據項目在投資批復階段明確的產品定檔及產品線，設定管理目標。包括設定設計變更率、限額設計達標率等量化指標；明確設計策略，包括綠建評星等級、設計創新/突破、是否成本優先等策略規劃；項目開發分期與設計規劃闡述，包括規劃設計中如何體現項目分期、在地庫設計中如何體現項目分期、項目整體開發節奏對設計的影響等[4-5]。

2)設計管理計劃審批表

編訂各專業設計管理計劃表，明確完成時間、任務完成標準、前置輸入條件等。設計管理計劃應以項目全鏈條運營節點計劃為前提編制。

3)設計供方規劃報告

編訂設計供方規劃，根據各專業劃分設計內容，匹配相應的設計供方。設計供方選擇應關注與項目定檔適配，從設計供應商庫中選擇相應分級的設計單位，例如選擇境外設計單位或國內設計單位、選擇區域設計單位還是本地設計單位、側重設計團隊設計能力還是側重設計服務質量等等，都應在供方規劃報告中體現。同時還應包含對服務范圍描述，啟動工作時間及設計費用預算等。

4)設計風險評估

設計管理規劃的重要組成部分是對設計風險的評估，例如設計供方管理改變引發的設計質量下降、設計費賠付是否滿足設計失誤造成的工程損失、設計周期延長及設計工作重復造成的設計費用增加、境外設計單位服務質量和設計進度控制等等，充分估計到設計過程中可能發生的風險并提前預計應對措施。

通過制定設計管理規劃，有效強化了目標導向的工作思路，收到良好的效果。該方法通過在金橋地鐵上蓋項目設計管理過程中的充分驗證，也將在今后項目開發中全面推廣。

2.2.3 設計標準化

金橋地鐵上蓋是浦發集團承擔的首個大型城市綜合體項目，產品類型涵蓋商業、酒店、辦公及研發辦公、公寓多種業態。浦發集團近年來在房地產開發領域，除住宅之外，重點拓展商辦類及園區辦公領域，隨著開發量的逐漸增大，已開始逐步引入標準化的管理理念。此次依托金橋地鐵上蓋項目，嘗試以辦公產品為切入點，完成了辦公產品配置標準及成本限額，作為今后辦公類產品開發的標準化工具[6-7]。

1)分級管控

在辦公標準制定中，核心思路是分級管控。根據各管控階段的不同特點合需求，將指標分為三級，一級指標重要性最高。各級指標中，根據重要程度及完善程度，分為管控指標和關注指標。管控指標需要進行達標率考核，關注指標則不用。通過指標分級及成本限額適配，來實現對設計的精細化管理。

2)標準化體系

在設計標準化的基礎上，后續可進一步完善整個標準化體系。從兩個維度進行拓展：一是技術標準化，通過對工藝做法的規范化統一，在施工圖階段完成品質管理；二是部品標準化，通過部品標準化實現關鍵部品的戰略采購，在招采階段進行品質管控[8-9]。

2.2.4 OKR工作法

金橋地鐵上蓋項目主要業態是辦公和研發辦公。在設計過程中，我們針對銷售類辦公進行了創新產品研發，針對這一具體工作任務，我們在研發團隊中嘗試運用OKR工作法，促進目標達成。

1)OKR工作法定義

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵結果法。是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時，OKR還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。所謂目標（objective），是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。關鍵結果（key results），是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。

2)產品研發的OKR工作模型應用

金橋地鐵上蓋項目在辦公產品研發工作推進過程中，運用了OKR的工作方法，首先制定出目標（O）及關鍵任務(KR)。

目標（O）：形成企業通用的“銷售型辦公產品標準模塊庫”

關鍵任務（KR1）：完整性——形成標準辦公及獨棟辦公2種產品類型，標準辦公<100m和100m-150兩種消防高度、獨棟辦公<24m的標準產品庫。

關鍵任務（KR2）:適配性——標準辦公通過4個核心筒、4個標準層解決組合問題；獨棟辦公通過4個核心筒、2個標準層解決雙拼產品組合問題。

關鍵任務（KR3）:先進性——形成功能高效、高模數化、得房率高的標準層，對標已有項目，產品在3個評價維度（功能性強、高得房率、模數化高度統一）中滿足2個以上的優勢。

研發團隊除每周召開工作例會外，還召開“OKR”專題會，運用OKR 工作模型分解本周關注任務（P），檢驗目標（O）及關鍵任務(KR)的完成進度，制定未來一段時間的工作計劃，及時關注可能會影響狀態指標的因素，從而確保工作向目標良性發展[10]。

3 結語管理深度和廣度再思考

金橋地鐵上蓋項目是浦發集團致力打造的上蓋園區綜合體典范，在該項目的開發過程中，浦發集團全力推進精細化管理的體系建設。精細化管理體現在管理從廣度到深度的轉變，“大而全”的粗放式管理模式，雖然看起來投入少，但人均效能低、管理質量不可控。而精細化管理的本質，是“用專業的人做專業的事”，“用優化管理來提升效能”，經實踐檢驗行之有效。簡化后的管理模型盡量避免了多專業交叉以及決策反復造成的效能低下，提升了管理質量從而實現了精準品控。在未來的項目實踐中，我們將繼續把金橋地鐵上蓋城市綜合體項目的管理經驗落地推廣，進一步優化完善管理體系、實踐管理方法、運用先進的管理工具，探索項目精細化的管理新思路。