“雙碳”目標下中國城市燃氣企業轉型升級的探索與實踐

李嘉宇 張 靖 唐 誠 王永真 呂一哲

1.清華大學電機工程與應用電子技術系 2.清華大學能源互聯網創新研究院 3.北京理工大學機械與車輛學院 4.卡迪夫大學工程學院

0 引言

伴隨著經濟社會的快速發展，中國能源需求量日益增長，但能源消費結構仍以化石能源為主。2020年9月，中國提出了“雙碳”目標，推動經濟社會發展全面綠色轉型[1]?！半p碳”目標對國內能源行業發展產生了深刻的影響，在天然氣產業鏈的下游，城市燃氣企業（以下簡稱城燃企業）迎來了創新驅動的政策機遇，也將面臨更為激烈的跨界競爭，大環境的變化倒逼城燃企業開始謀求業務的轉型與升級。盡管相關學者就城燃企業的發展前景展開了較為詳盡的研究[2-5]，但在城燃企業轉型發展過程中進行的探索與實踐，以及面臨的問題和對策等方面，仍值得進一步總結和探討。為此，從企業視角出發，研究了城燃企業的發展背景，以五大城燃企業為例，梳理匯總其轉型探索與實踐的內容，分析城燃企業在轉型過程中可能面臨的問題，以期為城燃企業正確把握發展機遇整合自身優勢打造核心競爭力提供參考。

1 城燃企業轉型升級背景

1.1 宏觀背景

“雙碳”目標進一步明晰了中國燃氣行業的發展前景，燃氣需求量達峰數值與節點已基本明確[6-7]。清華大學氣候變化與可持續發展研究院（以下簡稱清華氣候院）及清華大學能源環境經濟研究所（以下簡稱清華能環所）在不同碳匯情景下，對中國燃氣需求量與末端消費結構進行了預測（圖1、圖2）[8-9]。圖中數據表明，中國天然氣增量上限約為2 000×108m3，城燃企業無法單純依靠規模擴張來保障可持續發展，轉型已迫在眉睫。

圖1 中國燃氣需求量預測圖

圖2 中國燃氣末端消費結構預測圖

此外，能源領域內新興技術的持續發展正逐步壓減城燃企業的發展空間，隨著儲能、氫能等技術接連取得突破性進展，以及綜合能源服務在用戶側滲透程度的逐漸提升，天然氣的發展空間受到影響，城燃企業正面臨前所未有的環境、技術壓力，亟需圍繞自身業務轉型升級。

1.2 政策法規背景

燃氣行業的各個環節正隨著相關政策文件的引導而逐步規范。在“雙碳”目標提出之前，2017年，中國油氣體制改革就確定了“管住中間，放開兩頭”的總體方向，燃氣行業的多元競爭格局開始形成[10-11]。2019年，國家石油天然氣管網集團有限公司（以下簡稱國家管網）成立，預示著中國將著力形成上游氣源主體多渠道供應、中游統一管網高效集輸、下游分銷市場充分競爭的體系[12]。在一系列政策文件的推動下（表1），國內燃氣行業發展的政策性壁壘已基本掃除。

表1 影響燃氣行業發展關鍵政策表

通過政策規范燃氣行業行為與利潤的同時，有利于城燃企業科技創新的一系列政策文件也相繼發布（表2），降低了城燃企業開展科技創新與轉型發展的經濟成本，城燃企業正逐步變革現有的發展模式，由高速發展型企業向高質量效益型企業轉變。

總體來看，近年來的一系列政策文件一方面規范了城燃企業的行為，強化了燃氣作為基礎型、保障型能源的特性；另一方面也引導了城燃企業謀求轉型發展，加速推進燃氣行業核心技術攻關。

1.3 市場格局背景

現階段，中國上游油氣勘探領域以中石油、中石化、中海油等企業為主導，主要包含油氣勘探生產、LNG進口加工和管道氣進口等業務；中游管網輸配領域以國家管網和區域管網公司為主導，主要包含燃氣輸配業務；下游燃氣分銷領域以城燃企業為主，主要從事燃氣分銷及燃氣具銷售等增值業務。上游基礎設施投資風險較高，在市場競爭初期，新進主體進入難度較大，“三桶油”憑借早期優勢占據了近90%市場份額，形成了產運儲銷一體化的模式。中游儲運環節在管網獨立前，不存在嚴格意義上獨立運營的管網公司，在管網全面獨立運營后，國家管網與省級管網公司將在一段時期內處于競合關系[13]。下游城燃企業依靠特許經營權向終端用戶供應燃氣，五大城燃企業和直轄市燃氣公司占據了市場的較大份額。

整體上，隨著“X+1+X”的油氣市場體系形成，油氣產業上下游的政策性壁壘被逐漸打破[14]，多主體、多渠道的競爭格局將逐漸形成。

2 國內城燃企業轉型探索與實踐

根據國家發改委對外公布數據顯示[15]，2021年國內燃氣消費量約3 726×108m3。以中國燃氣控股有限公司（以下簡稱中國燃氣）、華潤燃氣控股有限公司（以下簡稱華潤燃氣）、昆侖能源有限公司（以下簡稱昆侖能源）、新奧能源控股有限公司（以下簡稱新奧能源）、港華智慧能源有限公司（以下簡稱港華智慧能源）為代表的五大城燃企業售氣量共計1 849×108m3，約占市場份額的49%。因此對五大城燃企業轉型探索與實踐開展的研究具備一定代表性。2021年五大城燃企業業績如圖3所示。

五是要提高狠抓落實能力。各級黨委都是上級黨委決策的執行者，狠抓落實的能力是由決策意志向實踐結果轉化的根本。在部署與落實的關系中，習主席說“一分部署，九分落實”。落實能力就是執行力，提高執行力重在3個要點：其一，速度，以明確的時間表，按照時間節點走，絕對不能拖。其二，力度，以抓鐵有痕、踏石留印的精神和態度推進工作，下大力完成既定任務。其三，信度，改革創新而不離經叛道，使最終結果與先定目標相一致。

圖3 2021年五大城燃企業業績圖

2.1 基于主業擴展產業鏈條

基于用戶資源優化業務布局，向上下游擴展自身產業鏈條是五大城燃企業的共同選擇。上游主要包含布局國內外油氣田，建設運營LNG接收站、地下儲氣庫等，下游主要包含依托燃氣分銷主業積累的客戶資源，開展增值服務生態類產品拓展，涵蓋廚電、安全、家居及工商業四類生態。廚電生態包括燃氣灶、燃氣表等產品，安全生態包括燃氣保險及燃氣報警器等產品，家居生態包括熱水器等產品，工商業生態包括商用廚房、工業蒸汽機等產品。五大城燃企業2021年業務營收結構如圖4所示，主營業務（根據營收占比判斷）與產業布局如表3所示。

圖4 2021年五大城燃企業營收結構圖

表3 五大城燃企業主營業務與產業鏈布局表

分析圖表中內容可得，五大城燃企業在增值服務方面的布局均已較為充分，但體現在業務營收中的占比相對較小，側面反映出城燃企業在用戶資源價值開發方面仍有挖潛空間。此外，五大城燃企業在上游領域的業務開發程度略有不同，中國燃氣、昆侖能源布局相對較早，具備一定領先優勢。

2.2 逐步轉型綜合能源服務商

綜合能源服務一般指通過多種能源間的優化配置，助力企業實現節能降耗和綠色發展，其核心是以“電、熱、氣、冷”為主體的多品類能源互補與集成優化。國家電網有限公司相關研究機構測算數據表明[16]，2025年其市場規模將達0.8萬億元～1.2萬億元，發展潛力巨大。

城燃企業向綜合能源服務商轉型的進程大體可分四個階段。第一階段為單一售氣模式，即僅進行燃氣分銷及配套服務；第二階段為多能源銷售模式，即在售氣業務的基礎上開展多品類能源供應；第三階段為綜合能源運營服務模式，即提供碳資產管理和綜合能源系統運營、維護及托管等多樣性服務；第四階段為能源生態體系模式，即提供以用戶為中心的一站式綜合能源解決方案，實現能源利用價值與能源節約收益的共享。

五大城燃企業對綜合能源業務布局的重心存在一定差異，中國燃氣和華潤燃氣聚焦于供暖業務；昆侖能源聚焦于分布式能源項目的推進，其綜合能源業務已實現電、熱、氣、冷等多場景的全部覆蓋；新奧能源于2007年開始對泛能業務進行探索，現已向超過200個園區提供泛能服務；港華智慧能源聚焦于光伏業務和零碳園區，截至2021年已落實32個零碳智慧園區。通過觀察五大城燃企業年報經營數據發現，綜合能源業務僅在新奧能源業務營收占比中體現，原因可能是新奧能源早在2007年就前瞻布局了相關業務，著力打造“泛能網”體系且形成了良好的市場口碑。現階段，國內多數城燃企業正處于由第二階段向第三階段轉型的過程中，在深刻認知綜合能源服務內涵、儲備多能互補核心技術等方面還存在一定的提升空間。

2.3 加速深化數字化轉型進程

受數字技術快速發展等因素的影響，城燃企業的內部管理智能化、外部業務線上化需求正不斷攀升，利用數字化技術賦能產業發展，打造智能化范式的探索仍在積極推進中。整體上，國內城燃企業的數字化進程大體可分三個階段：第一是夯實基礎階段，包含建設管控數字化、智能設備標準化及物聯接入規范化等。第二是產業數字化階段，包含數字基礎設施建設，多源異構數據治理，數據驅動精益運營等。基于物聯網技術實現關鍵業務數字化，提升業務運作效率，降低運營成本是本階段的重點任務。五大城燃企業在該階段嘗試開展了各有側重的建設工作，如中國燃氣構建了管網設施全生命周期管理體系；華潤燃氣構建了基于安全保障的智能化運營體系；昆侖能源構建了全業務數字化銷售平臺和全渠道智能客服體系；新奧能源構建了管網建設期與運營期的數智化體系；港華智慧能源提出將基于數字底座打造智慧能源生態云平臺，為客戶提供數字化解決方案。第三是數字產業化階段，包含整合上中下游產業鏈資源，利用數字化技術對外賦能。建設5G+智慧燃氣、5G+智慧能源的前瞻應用體系，打造行業轉型樣板是該階段的重點任務。針對城燃企業數字化轉型階段特征、關鍵要素及重點任務的總結如表4所示。

表4 城燃企業數字化轉型進程表

總體來看，現階段，五大城燃企業的數字化轉型進程大體相同，正通過打造數字化底座，面向主營業務在安全、效率、成本等方面的差異化需求，從實現管網運輸和燃氣分銷的線上化作業出發，向推動業務數字化和運營管理智能化方向邁進。

2.4 積極拓展新興技術與業態

“雙碳”目標驅動下，城燃企業進入多元化綠色能源賽道的意愿日趨強烈，提升以新興能源技術為代表的業務貢獻度正成為企業的核心關切。五大城燃企業在新興能源技術及業態方面的發展方向各有側重（表5），如中國燃氣提出“一城一網”戰略，正建立多場景下高效、清潔的交通網絡；華潤燃氣重點聚焦于氫能、充換電等方向的技術攻關；昆侖能源正積極探索集新能源發電、充電、供氣一體化的新型綠色能源供應模式；新奧能源積極布局氫能全產業鏈，并對碳市場、碳資產管理等新型商業模式展開了研究；港華智慧能源在光伏、儲能領域進行了較大規模的投資布局。

表5 五大城燃企業新興技術研究方向表

城燃企業在新興能源領域的發展模式可分兩種：一是基于商業資本優勢，以投資并購的模式介入新興能源賽道；二是錨定發展前景良好的能源技術，快速培育核心科技競爭力，逐步實現科技成果轉化。

2.5 建設核心科研能力

核心科研能力的建設與完善是企業開展科技創新、實現轉型發展的前提。五大城燃企業針對核心科研能力的建設可歸納為三個方面：一是建設科技成果轉化公司以及科技創新平臺，或在內部針對擬發展的能源賽道設立對應的職能部室；二是加大對科研創新方面的資金投入和布局，強化對研發人員、領軍人才的引進和培育；三是強化戰略合作，與新能源企業、互聯網企業等跨界企業簽署戰略合作協議，或是與同行業企業合作。

總體來看，五大城燃企業在業務轉型升級的過程中，均高度重視核心科研能力的建設。如在科研機構與職能部室建設方面，華潤燃氣設立了科技創新委員會及科技創新辦公室，致力于從科技研發與科技金融兩個角度切入新興能源賽道；在科研投入方面，新奧能源2021上半年的科研費用占比已達0.6%；在戰略合作方面，港華智慧能源與深圳市騰訊計算機系統有限公司共同打造了“港華智慧能源生態平臺”。

3 城燃企業轉型探索問題分析

五大城燃企業從拓展產業鏈條、轉型綜合能源服務商、加速數字化轉型進程、擴展新興技術與業態、建設核心科研能力等方面率先展開了轉型升級的探索與實踐，既發現了一些問題，也取得了一定成效，為其他城燃企業轉型提供了經驗借鑒。但需明確的是，城燃企業在推進轉型的進程中，將突破自身“舒適區”，在未知領域展開探索，參考借鑒外部經驗時還可能面臨思維、規劃、機制體制等方面的問題，必須高度關注。

3.1 思維角度

作為保障民生用氣需求的基礎能源行業，長期以來，城燃企業憑借特許經營權獲得了一定的政策壟斷性，疊加燃氣管網在建設運營上相對獨立而產生的自然壟斷性，導致部分企業的固有思維難以快速融入能源轉型發展的建設模式中，進而影響了企業經營管理理念的轉變。另一方面，綜合能源、新興能源市場的壟斷程度較低，目前已形成高度競爭態勢，在商業模式、客戶群體等方面都與城燃企業原有模式存在較大的差異。受既有模式的影響，城燃企業內部在轉型過程中，形成適配全方位變革的氛圍可能面臨巨大挑戰。

3.2 規劃角度

部分城燃企業雖然明確了轉型綜合能源服務商、發展新興能源業務的總體戰略，但由于實際操作層面存在較強的政策與技術不確定性，轉型戰略的落地實施通常面臨較大風險。在對新興能源領域市場了解程度較低的情況下，未準確研判外部技術發展趨勢而提出的轉型路徑風險通常較大，甚至可能導致企業擬定發展的核心技術或業務不存在市場需求的隱患。

此外，部分中小型城燃企業急于搶占先機，盲目跟進頭部企業的轉型路徑，可能會忽略不同城燃企業在內外部資源上的差異性，在戰略層面產生誤判。還有部分企業對轉型成效顯露慢與回報周期時間長的特性準備不足，缺乏戰略定力，頻繁更換賽道，導致擬定的轉型戰略不夠聚焦，或是核心業務與企業優勢難以適配等問題。

3.3 體制機制角度

即使制訂了相對合理的轉型戰略，但體制和機制失配仍可能導致轉型后續動力不足。體制問題主要表現為兩點：一是部分城燃企業認為特許經營權即為其核心能力，忽略了對技術發展與市場演化的研究，放松了對技術與人才的儲備，導致創新能力缺失，轉型基礎薄弱；二是部分城燃企業未統籌考慮新興業態的組織體系，將業務簡單拆解放置在原有的組織架構下，可能會導致職權不清、管理混亂等問題。機制問題同樣表現為兩點：一是部分城燃企業簡單套用既有業務考核機制，忽略了創新過程中的風險，挫傷改革者積極性；二是部分中小型城燃企業的既有業務范圍僅限于燃氣分銷領域，在面對新興能源市場時，未設立健全的科技項目成果管理、轉化與應用推廣機制，導致難以統籌實現項目規范化管理，快速實現科技成果商業化應用。

4 城燃企業轉型發展建議

4.1 明確自身定位，制定戰略發展規劃

在制定轉型規劃前，首先應明確燃氣行業的定位?，F階段，天然氣在能源體系中的戰略地位正逐步提升，市場各方對燃氣的需求量也呈上升趨勢，燃氣行業仍屬于朝陽行業。因此，中小城燃企業應明確保留主營業務的方針，在持續做大做強燃氣分銷業務的基礎上，積極借鑒五大城燃企業的轉型經驗，擴展自身產業鏈條，加快主業數字化轉型進程。

在制訂轉型規劃時，應積極關注外部政策形勢與市場環境變化，審慎研判企業內部技術儲備、商業資源等要素在新興能源市場競爭中的地位，分技術研究和商業投資兩方面布局業務發展路徑，打造企業新增長極。在制訂頂層戰略轉型規劃的基礎上，以區域公司或二、三級單位為主體，結合當地的能源資源稟賦開展進一步細化研究。

4.2 挖掘用戶需求，調整業務轉型升級

強化業務橫縱雙向擴展。對上以降低油氣成本為抓手，積極研究氣源采購模型、LNG儲配站建設等內容；對下學習五大城燃企業在增值服務生態類產品方面的布局經驗，研發滿足用戶差異化需求的自有燃氣具，推出保障用戶安全的燃氣險種；橫向充分借鑒新奧能源“泛能網”品牌，強化對用戶多品類用能需求的挖掘，以目標客戶需求與核心能源技術為切入點，攻關多能互補集成優化技術，推出一體化能源服務解決方案。

加快數字化轉型進程。學習五大城燃企業數字化轉型經驗，以提升集團管理水平和用戶服務質量為核心，以打造數字化轉型底座為出發點，在燃氣分銷側推動智能化技術與燃氣主業深入融合，提升工程建設與燃氣輸配、分銷智能化水平，建設數據共享平臺，實現資源優化配置及業務流程的優化再造；在增值服務側完善用戶服務系統，推行線上化業務與個性化服務，研發用戶畫像精準刻畫、潛在用戶分析等技術。

4.3 持續完善促進轉型發展的機制體制

在營造轉型氛圍方面，明確城燃企業面臨的緊迫形勢，不以單純業績為導向，鼓勵企業內部對轉型發展模式進行思考，明確傳統能源行業的轉型發展是一項必要、長期且艱巨的工程，打造大眾創業、萬眾創新的企業氛圍。在人才機制方面，培育具備引領本領域或新興能源領域技術發展方向、支撐能源工程建設能力的技術帶頭人，引進儲備高層次技術人才，嘗試外部引進或內部培育領軍級人才。在管理機制方面，探索揭榜掛帥制、賽馬制等制度在科技創新項目管理中的應用，為企業轉型發展項目的推進實施探索可行路徑。在科研體制方面，加快自有創新平臺、研究機構及智庫的建設，考慮借鑒華潤燃氣科技創新委員會的模式，以聯合研究、產業對接、學術交流等方式聯合外部優秀企業、高校與科研機構，加強與本行業及能源、互聯網行業企業的戰略合作，實現互惠共贏。建立跨領域、跨學科的創新聯合體，集中優勢資源突破制約發展的關鍵核心技術。