財務共享下的財務管理轉型思考

趙津津

摘要：隨著我國經濟的發展，越來越多的集團通過財務共享中心的模式優化了集團的財務管理機制，使各分支機構的財務管理工作實現了整合。但是大部分財務共享中心僅能實現對核算會計的整合，并不能實現管理會計的功能，使得財務共享下的財務管理工作面臨瓶頸，例如財務和業務相脫節，財務無法為集團各項決策提供有價值支持等問題。因此文章針對財務共享下的財務管理轉型瓶頸進行研究，認為財務共享下財務管理的轉型要由傳統的核算模式轉為管理會計模式，以支持集團各項工作的開展。

關鍵詞：財務共享；財務管理；轉型

隨著信息技術的高速發展，信息技術對人類的生產生活方式帶來巨大變革。在信息化時代越來越多的集團借助財務共享模式使集團的財務管理工作實現高效管理，有效提高了集團的管理水平。但是當前大部分集團的財務共享中心僅能實現了對核算、結算等簡單工作的管理，并非實現對管理會計工作的支持，不利于提高集團的財務管理價值。因此在當前時代要認識到財務共享中心建設的具體要求，促使財務共享服務實現由核算會計體系向管理會計體系的轉型，進而為集團的管理工作提供有價值的支持，提高集團的管理效率。

一、相關概念

財務共享服務是為了減少集團的運營成本，提高財務管理效率，借助信息化技術對財務組織的變革。財務共享剝離了各子公司的財務組織，成立獨立的業務單位由集團總部進行統一管理。財務共享下的財務共享中心要將財務共享單一的核算、結算等功能，轉向為集團各子公司業務、戰略提供服務與支持的功能，強化財務共享對集團各項工作的管控，提高集團的管理水平。

二、財務共享中財務管理存在的問題

第一，組織架構還以核算會計為主。當前大部分財務共享中心的組織架構中并沒有包含業務財務和戰略財務，主要人員還是共享財務，負責開展會計核算、出具報表、結算等方面的工作，雖然實現對核算會計工作的統一管理，但是因為缺乏對業務、戰略的支持，容易導致財務共享中心管理效果大打折扣。

第二，不重視會計人員配置。很多集團僅將財務共享中心定義為集中核算中心，人員主要是建立財務共享中心之前各子公司的財務人員，缺乏戰略以及業務方面的人員，管理會計人才匱乏，無法為集團財務分析、預算管理、資金管理等方面的管理會計工作提供支持。

第三，資金管理不完善。在管理會計的視角下，集團要借助預算管理體系對各子公司的資金開展管理，但是很多集團的財務共享中心僅能實現對資金的結算功能，并未實現對各子公司資金的監控與管理功能，導致集團管理工作效果大打折扣。

第四，信息系統應用存在一定不足。當前部分集團的信息系統建設存在一定滯后性，例如部分集團的財務共享中心系統的數據接口沒有完全和ERP系統等系統建立數據接口，財務共享中心無法及時獲取各子公司供產銷環節的數據。

第五，內部控制不夠完善。內部控制要求集團各子公司按照內控制度，及時與集團進行信息溝通。但是很多集團與子公司的信息溝通不足，由于缺乏溝通無法及時傳達管理要求。同時部分集團不重視監督機制，沒有針對各子公司的工作情況開展有效監督。

三、財務共享下的財務管理轉型建議

（一）組織架構轉為管理會計模式

第一，完善財務組織體系的設置。在財務共享下要實現管理會計工作的轉型，要轉變傳統企業以財務會計為主的弊端，建立共享財務、業務財務、戰略財務并駕齊驅的管理體系。財務人員能夠從以往的服務端轉向業務端和戰略端，為集團整體的戰略工作實現奠定基礎。其中戰略財務要統籌集團全局，站在集團整體的視角分析集團各子公司的工作，并作出整體的決策，為集團的工作提供支持。業務財務要負責與業務工作進行融合，主動參與到業務的各流程中，例如采購、銷售等流程，分析業務部門工作存在的問題，并對業務工作流程進行梳理，獲取第一手的業務信息，減少財務與業務之間的摩擦，進入到業務的一線推進各項業務工作有序實施。共享財務負責對集團內各項數據進行處理和加工。

第二，明確財務共享中心組織架構的轉型方案。財務共享中心的組織架構轉型要重視人員工作流程的優化。為了確保集團的財務共享中心管理會計建設具有嚴肅性，應該由集團總經理統籌領導管理流程的建設，并且在財務總監下設共享財務部、業務財務部、戰略財務部三個部門，對其工作流程進行進一步劃分。對于共享財務部負責開展集團的預算管理、資金核算、報表出具、信息披露等工作。集團的戰略財務部負責研究集團的戰略規劃與發展方向，為集團開展政策研究、供應鏈金融研究等工作，并為集團的重大投融資等戰略事項提供支持。業務財務部負責參與到業務工作中，開展供應鏈管理、成本管理、產品決策等方面的工作。

（二）重視管理會計人才

第一，重視管理會計人才。在財務共享下財務管理工作要實現轉型，要求財務共享中心重視管理會計人才。財務共享中心轉向管理會計，要求對人員結構進行優化，不僅要具有核算人員，更需要有熟知業財融合、資金管理、預算管理等方面的人員。但是大部分集團建立財務共享中心之初，招聘的人員主要是各子公司財務人員。傳統模式下子公司財務人員僅能夠開展核算會計工作，不了解管理會計工作的要求。因此集團要認識到重視管理會計人才的意義，可以從外部引進具有財務共享中心工作經驗的管理會計人才開展各項工作，也可以在集團內部培養管理會計方面優秀的人才。

第二，重視對人員結構的優化。財務共享中心作為大型數據集成中心，在信息技術高速發展的背景下，未來越來越多的核算工作能被信息系統所取代，財務共享中心要實現可持續發展，就要重視人員結構，適當減少基礎核算人員數量，提高管理會計人員數量，重視財務分析、預算管理等方面人員，并針對管理會計人員加強培訓，為集團工作的開展提供支持。

（三）提供資金管理支持

第一，制定合理的資金管理標準。資金是集團發展的血液，在財務共享模式下的財務轉型，要讓人員由傳統僅負責核算轉為對各子公司的資金進行控制，只有確保子公司的資金得到共享中心統一管理，才能有效提高財務共享中心的控制力，并優化財務共享中心的職能。首先，合理控制預算。集團在對各子公司進行管理時，要借助預算控制體系，對各子公司的資金情況進行分析，嚴格按照預算調配資金。集團在編制預算時要形成從上到下的目標分解方式，充分考慮集團各子公司資金需求，并在此基礎上以自下而上的方式收集各子公司的預算草案，以保障預算更具有可執行性，提高集團的資金管理水平。其次，集團在對子公司的資金進行管理時，要按照以收定支的原則，各子公司的資金進各子公司的賬戶，不得由總部進行墊資。若子公司在資金使用中存在資金短缺，可以按照資金短缺的情況向總部的財務共享中心申請授信，總部根據子公司經營實際授信，并按照一定的利息向各子公司貸款，提高集團整體的資金管理水平。

第二，重視財務共享平臺對資金管理工作的功能。資金集中管理之后，財務共享中心要通過資金池的方式整合各子公司資金，讓有閑置資金的子公司將資金放入資金池，并由集團理財，能夠有效節約集團整體的財務費用水平，提高資金的收益。首先，集團財務共享中心要建成合理的理財規劃，并且將資金池的資金放貸給有資金需求的子公司，對各子公司的資金進行集中管理，避免閑置資金無法產生效益以及部分子公司資金緊缺的問題。其次，集團總部要掌握各子公司的財務信息，結合財務共享平臺開展預算編制、審批、執行、考核等環節工作，對資金的情況進行動態管理。

第三，集團要對各子公司的資金進行全面管理。為了加強集團對各子公司資金管理工作的效果，要提高管理流程合理性。首先，集團明確各部門人員資金審批權限，通過優化審批權限，能夠加強集團對各子公司資金的管理水平，形成嚴肅的監督機制。集團在財務共享中心內部可以設置資金計劃組和資金結算組兩個小組，資金計劃組負責了解子公司的資金收支情況，分析是否需要向子公司提供融資，并且負責集團整體的籌資，關注貸款品種及分析貸款利率。資金結算小組包括負責在掌握總部劃撥子公司資金情況的基礎上，開展對資金的結算工作，并針對資金流動情況進行記錄，與各子公司的人員開展溝通。集團財務部門的財務負責人要對集團資金決策進行審批，分析集團整體的資金收支情況，并讓會計人員編制月度資金收支計劃，對資金進行審核，在權限內提出資金調撥的建議。其次，合理批復資金收支預算。為了確保集團對各子公司的資金進行嚴格管理，要嚴格批復資金預算，從預算時間和內容兩方面入手分析預算，在預算周期內對資金加強把關。集團總部在對預算管理時，要開展年度預算、半年度調整、月度平衡三項工作。年度預算是每年年末結合集團的發展規劃、子公司資金使用計劃對集團的管理目標進行分解基礎上，由各子公司將資金預算匯總至總部，總部根據預算進行分析及協調平衡，在此基礎上編制集團總體的年度預算，并批復下達各子公司執行。半年度預算調整是在每年第三季度，獲取各子公司預算執行的情況，判斷預算執行的進度，并針對各子公司經營的狀況分析是否需要適當追加預算。月度平衡是在每月要對當月的收支情況進行監督，由集團分析預算是否控制在合理范圍內。集團通過對各子公司資金方面的安排，能夠提高對子公司資金管理的嚴肅性，確保子公司的各項費用支出都在集團的管控之下。

第四，集團要推行集權和分權相結合的管理制度。集團在發展過程中，為了使財務管理實現轉型，要為各子公司提供更加高效的服務。在這一過程中要認識到集權和分權之間的關系。若集團總部過度集權，會導致子公司的積極性無法被調動；若過于分權，又無法體現集團的控制力。首先，集團在資金控制時，要成立專門的資金管理小組，對于重大資金支出或超過規定資金限額使用資金時，子公司要將使用需求報集團的資金計劃小組進行審批，通過審批之后才能支出，以保障集團各子公司的資金按照規劃使用。其次，集團要建立統一結算中心。統一結算中心對各子公司資金支付情況進行實時監控，借助資金結算中心能夠全面跟蹤資金的使用情況，并建立更為高效與全面的資金監控體系，形成對資金風險的有效防范。另一方面，集團要給予子公司適當的權限，讓子公司有適當的資金自主權，由集團總部設置不同子公司的資金自主管理限額，各子公司在正常情況下每月可以在自身的預算額度內對資金進行使用。

（四）優化信息系統

第一，充分利用信息技術為財務共享中心的各項工作提供支持。集團在財務共享下開展財務轉型，要認識到信息系統重要性，如果信息系統存在問題，各環節的工作將難以有序開展。首先，健全網銀結算系統。集團借助網銀結算系統，能夠動態監控各子公司的資金收支情況，為集團的資金管理工作提供支持，并借助統一的集團體系為集團資金的集中管理提供技術條件。其次，建立具有特色的信息溝通平臺。集團要將資金管理工作的要求落到實處，構建具有集團特色的信息交流平臺，為集團的資金管理工作以及各項業務管理工作提供基礎。例如集團可以借助ERP等系統對預算管理、業務管理等工作進行集成，借助ERP系統實現對集團各項工作的有效控制。

第二，配置良好的硬件設備。穩定的硬件設備是集團財務共享中心運行的基礎，集團在管理會計的模式下要為集團各項工作的開展提供支持，如果信息平臺存在不穩定性，那么將導致集團的各項工作難以有序運作。因此集團要提高基礎硬件設施的建設，例如通過提高集團網銀系統的穩定性和優化服務器中心的管理水平，實現與銀行核心數據系統的對接，從而減少中間手工處理環節，提高集團的資金處理效率。

（五）完善共享中心內部控制

第一，優化信息溝通機制，拓寬信息共享渠道。為了讓財務共享中心能夠和集團各子公司實現高效信息溝通與交流，集團要拓寬信息共享渠道，借助內部報告的方式充分發揮數據集成的優勢，為集團活動提供有價值的信息。財務共享中心在出具內部報告時，數據要在集團的不同部門之間進行流轉，充分借助信息技術實現信息的共享，并借助內部報告的方式要求各部門的人員之間彼此配合，防范溝通不足而產生的問題，從而提高內部信息管理工作的合理性。

第二，完善內部監督機制。首先，集團可以成立專門的自我評價部門。為了保障集團各項工作評價更加科學合理，集團要推動各項工作實現有效管理和控制，并針對集團的各項活動進行監督，通過內部審計的方式實現對各子公司工作的監督，確保各子公司按照內部控制工作要求開展管理。其次，重視對績效的管控。財務共享中心要針對內部控制執行情況開展績效考核，借助財務共享模式提高財務處理效率的同時，改進服務質量。在財務共享模式的基礎上，通過內部評價機制確保各成員主動按照內部控制的要求開展工作。例如在評價過程中要判斷子公司數據提交及時性、子公司預算達成率等方面的因素，通過考核的方式確保各層級主體主動按照財務共享中心的要求開展工作。

四、結語

在信息技術時代下，互聯網為財務共享中心的建設帶來了極大便利，財務共享體系借助信息技術有效集成了財務工作，降低了財務管理成本。在未來集團要進一步提高財務共享中心的管理水平，就要通過財務共享中心的轉型，幫助集團內部的各類資源實現整合管理，促使集團的財務工作實現優化和增值。但是財務共享中心的建設是一個長期性的工程，建設過程中存在一系列的不確定性因素，可能導致財務共享的管理模式無法發揮最大的優勢。因此本文對財務共享下財務管理轉型進行分析，探討了如何讓財務共享中心與子公司的管理流程實現緊密配合，進而讓財務共享中心發揮更大的價值。

參考文獻

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【作者單位：中糧可口可樂飲料（中國）投資有限公司】