國有企業中層管理人員考核要素設計研究

胡裕興

摘要：國有企業中層管理人員是企業中的中流砥柱，在企業中發揮著承上啟下的重要作用。中層管理人員自身的能力素質和績效情況等都影響著國有企業的整體發展，因此必須加強對其進行考核工作。而保證對中層管理人員的考核有效性，必須從多項功能出發，考慮到考核的全面性和真實性等，對要素加以設計。對此，文章分析了國有企業中層管理人員考核現狀，研究了國有企業中層管理人員考核要素設計，希望對相關工作提供一定幫助。

關鍵詞：國有企業；中層管理人員；考核；要素設計

在我國經濟結構中，國有企業占據著重要的地位，對于社會主義制度建設也起到關鍵性作用。在發展過程中，國有企業必須不斷改革優化，以提升其綜合實力和競爭力，使其在社會生產中發揮更重要的作用，進而促進經濟的持續健康發展。在國有企業中，中層管理人員是核心骨干，是各項企業活動的執行者和管理者，其工作能力素質以及工作態度等對企業發展有深遠影響，因此必須加強對其進行考核。

一、國有企業中層管理人員考核現狀

（一）考核機制缺乏科學性

目前國有企業在中層管理的考核中，其考核機制缺乏科學性的問題普遍性存在。考核機制的不夠健全導致在管理過程中難以真正展現中層管理人員的能力水平，也難以與企業戰略發展目標相匹配。并且，在現有的考核機制中，相關制度不夠完善，導致在考核管理過程中難以對中層管理人員開展高效、高質量的考核工作，也使考核缺少科學性。在這種情況下，考核工作在進行的過程中難免會缺少嚴謹性和規范性，最終導致考核機制難以發揮真正作用。

（二）考核指標不夠合理

在國有企業中層管理人員考核中，指標是其中要素之一，但目前部分企業考核指標的設置仍然不夠合理，其主要體現在以下幾方面：一是考核指標的設置沒有緊密與企業實際發展需求相關聯，導致中層管理人員的發展與企業發展不相匹配；二是在對中層管理人員考核的過程中，相比較于其工作能力，更看重管理人員為企業帶來的經濟利益，進而導致在工作的過程中，中層管理人員會更偏重提高經濟發展能力，忽略其自身能力素質的提高，影響全面發展，也不利于企業的進一步平衡發展；三是國有企業中考核指標針對所有工作人員，很少有針對中層管理人員單獨設置的指標，但由于中層管理人員本身工作性質和內容有所不同，普遍化的考核指標對其適用性較低；四是中層管理人員的考核者主觀因素較強，導致考核真實性和公正性較低。對中層管理人員的考核者中包括人員的下屬，這就導致在實際考核中考核者會考慮多種因素，缺少對中層管理人員能力的真正考核，進而造成考核缺少客觀性的出現。除此之外，部分國有企業對中層管理人員的考核獎勵與其本身工作量不相匹配，中層管理人員在國有企業中發揮著重要作用，是企業的中堅力量，承擔著較大的工作壓力，但對其考核中的獎勵與其工作程度匹配性仍然較低，導致考核難以發揮激勵作用。

二、國有企業中層管理人員考核要素設計

（一）要素類別設計

在國有企業中層管理人員考核要素類別設計中，主要將其分為不同層次類別和不同崗位類別。根據要素在考核中的重要性將其分為高層次和低層次兩種要素類型。在對中層管理人員考核過程中，高層次要素發揮著更為重要的功能，具有更大的影響力，通常作為考核中最重要的參考依據，也是人事決策的重要標準。在國有企業中，中層管理人員主要的工作在于企業活動決策和管理，因此在高層次要素設計中，就應主要針對中層管理人員的工作職能，設計更多相關于決策和管理方面的指標要素，在此基礎上豐富低層次要素，包括人際關系、心理素質等，具體如表1所示。在要素設計的過程中，要注意高層次考核要素多于低層次考核要素，并盡可能將要素縮減，使其更加精準。

除了按照重要性程度加以分類外，還可以依據中層管理人員的工作特點和崗位職能等設計不同類型的考核要素。國企中層管理人員的工作開展是在高層管理人員的領導下進行的，各中層管理人員也有自身不同的職責，互相配合有序將工作開展和進行。因此，在對中層管理人員考核的過程中，設計考核要素需要注意求同存異。一方面，正副級別的中層管理人員在多方面的考核要素內容和實施途徑基本相同；另一方面，要針對企業崗位的設置，結合各崗位的工作內容和工作特點，將崗位中的特殊點作為區分正副級別中層管理人員的重要依據，設計不同的考核要素將二者加以區分，實現更具針對性的考核工作。

（二）要素結構設計

國有企業中層管理人員考核要素結構設計中，要充分考慮到各指標要素之間的關系和相互結合作用，在整體結構中，一般包括能力結構、素質結構、智體結構和績效結構等多個方面。其中能力結構主要指中層管理人員的專業能力和相關特殊能力；素質結構主要是指中層管理人員的思想政治素質和道德修養等；智體結構主要是指中層管理人員的一般知識和能力結構，同時也包含人員的精力和體力等相關影響因素；績效結構則是指中層管理人員的工作業績水平。在這幾種不同的要素結構中，對于國有企業中層管理人員，都在一定程度上影響著其發揮決策和管理等高層次要素，但相比較而言，可以最直觀表現出國有企業中層管理人員的決策和管理能力的績效結構，也就是中層管理人員的工作業績和為企業創造的經濟效益。因此，在面對國有企業中層管理人員設計考核要素時，考慮到要素結構，要偏向于其業績考核，并在設計時加大業績結構比重，一般占比整體的1/3以上。

（三）要素差異設計

要素差異設計對于國有企業中層管理人員的考核評價工作至關重要。一般來說，中層管理人員的考核主要包括其業績情況和能力素質，其中業績情況占據60%左右，能力素質占據40%左右，中層管理人員中各層級人員的差異化要素設定如表2所示。對于能力素質要素指標而言，其中主要包括對中層管理人員的政治素養、工作作風、職業操守、決策能力、管理能力、學習能力、創新能力等加以考核。在這一方面的考核中，主要采用民主評價的考核方法，以上級領導、平級人員互評和員工評價等不同維度的方式加以考核，并在考核中加強對評價主體和不同要素比重的區分。在對國有企業中層管理人員的業績情況加以考核的過程中，需要對其中的正職、副職差異化考核，并以黨務、行政等進行分類。在考核過程中，中層管理人員自身的業績與其所管理的部門業績相關聯，根據其在部門中的分工情況，在部門業績中占不同的比重呈現于其自身考核成績中。對于其個人業績要素，則需要針對其所負責的不同崗位職能，設定針對性的考核因素。

（四）要素導向設計

考核工作具有較強的導向性，因此在考核要素設計中必須體現出其導向性特點。要素導向性可通過考核要素的數量和比重加以呈現。在對考核要素設計的過程中，必須要兼顧要素本身帶有的導向作用和在其發揮作用的過程中與其他要素相結合所發揮的全局性導向作用。比如針對國有企業主要負責精神文明建設管理的中層管理人員在考核過程中，需要在考核要素中適當增加系列的精神文明建設成果指標，以此督促中層管理人員加強精神文明建設工作。相比較于結構要素指標，導向性要素指標雖然要求不夠硬性，甚至具備一定的模糊性，難以在工作過程中高度體現出來，增加整體考核工作難度，但是由于導向性要素設計能夠有效發揮監督督促作用，并具有較強的社會意義，因此在設計過程中還是要重點加以體現。

（五）要素綜合設計

綜合性是要素設計的要點，在國有企業中層管理人員考核要素設計中，要考慮到不同途徑、不同角度的考核過程，對考核者予以全面性的考核和評價，結合各個不同方面、不同層次相關于考核者的考核情況作為參考，融入于最終的考核結果當中，以此最大程度地、全面真實地反饋考核者的評價情況。在要素綜合設計中，要安排不同層次的考核者參與其中，并將其意見作為重要的參考標準，在先進技術的整合下，將所有不同途徑、不同角度的考核意見綜合整理，將國有企業中層管理人員的考核結果全面性地反映出來。一般來說，在要素綜合設計中，要包括上級考核、平級考核、關聯考核和群眾考核等多方面。

三、國有企業中層管理人員不同考核方法下的要素設計

（一）上級考核

國有企業中，上級領導對中層管理人員的考核往往更為全面，在此過程中主要涉及以下幾種考核要素，分為工作能力、工作業績和工作態度。一般對中層管理人員的工作能力和態度考核主要針對其展開各項工作活動的具體行為表現。上級領導通常向中層管理人員布置任務，對于具體如何完成此項任務不會有過多交代，通過中層管理人員的自我執行、分配等可以對其工作能力和態度進行綜合性考核。為了提高上級部門對中層管理人員工作的了解程度，保證考核的客觀性和全面性，應在各項工作任務完成后加強與中層管理人員之間的溝通交流，全面了解工作情況，并在考核結束后針對考核結果進行再次溝通。對于中層管理人員的工作績效考核主要依據其在初始所制定的部門目標，通過目標任務的完成和實現情況對中層管理人員進行考核。對于部門工作而言，任務目標是否完成與中層管理人員的組織、指揮和控制管理等有直接的關系，因此部門目標任務的實現情況可以作為上級考核中層管理人員的要素之一。

（二）中層互評

中層管理人員之間的相互評價是促使各自完成工作目標的重要途徑，在這一評價環節中，應將管理部門之間的合作情況作為要素加以考核。對此，各個部門應對自身與其他部門之間的合作情況加以記錄，并如實反饋在工作推進過程中各部門的貢獻情況，其中包括突出貢獻也包括影響阻礙工作進行的方面，指出各部門在相互合作過程中對方的不足和有待改進的地方。在這一過程的考核中，可以將中層管理人員的責任心、計劃能力、管理能力、談判能力、決策能力等作為要素，并針對所給出的評價結果提出相應的評價理由，確保考核評價的真實有效性。以其他部門角度可以更加客觀地了解到本部門的工作情況和中層管理人員的實際工作能力素質等，促進各部門之間的不斷優化和提升。

（三）員工評價

員工評價在國有企業中層管理人員的考核中也是一項重要的內容，在其中主要將中層管理人員的工作態度和能力作為考核要素。在工作過程中，員工重點監督中層管理人員的溝通能力和溝通效果，是否對自身發展有幫助并制定了相應的計劃，是否為員工提供了學習和提升的機會，是否為部門的工作而努力奮斗，對于員工安排和分配是否合理，是否能夠明確發出指令等都是在員工評價中需要重點對中層管理人員考核的要素。這一考核環節可以根據各個部門的實際工作特點和需求適當調整，以實現中層管理人員和員工之間共同進步的目的。

（四）自我評價

自我評價是國有企業中層管理人員綜合性考核的關鍵一步。在此評價過程中，中層管理人員需要將其對部門任務的完成情況、與其他部門合作情況和對下級員工的分配管理情況等作為考核要素展開自我評價。這一考核評價的主要目的在于各中層管理人員能夠深入回顧和反思自己的工作過程，對自身能力素質等有更為全面的認識，從過去的工作中總結經驗、反思不足，并將其應用于下一階段的工作當中，為后續工作打下基礎。在考核評價中，應劃分出單獨區域使中層管理人員可以真實闡述在工作過程中影響或限制工作進行的各類因素，包括客觀因素或人為因素等，并將自己對于前階段工作的反思及總結的經驗以及對后續工作的想法表達出來。一般為了考慮考核的客觀性和公正性，自我考核可以每年開展一次，并將考核結果作為對中層管理人員培訓的參考依據。

四、結語

綜上所述，對于國有企業發展而言，要想保證持續發展實力，就必須增強其內部的管理能力和活動執行能力，而要做到這一點，提升中層管理人員的能力是必須的。對此，應加強對中層管理人員的考核，提高考核的全面性、真實性和有效性，重點進行考核要素設計，以此使考核發揮更重要的作用。

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（作者單位：福州新榕城市建設發展有限公司）