設計企業作為EPC項目主導的優劣勢分析

劉彬彬， 王文國， 曹 景

（1.天津市賽英工程建設咨詢管理有限公司，天津 300392；2.天津市政工程設計研究總院有限公司，天津 300392）

在競爭日益激烈的工程總承包市場環境下，傳統行業的利潤空間越來越小，業務發展也遇到瓶頸，大中型工程設計企業的傳統設計業務很難長久的維持利潤增長，所以拓展新業務，尋找新的利潤增長空間成為發展方向；而EPC（英文Engineer，Procure，Construct 的縮寫，意為“設計、采購、施工”）模式的興起，成為了戰略發展方向。

近些年，許多專家學者對設計企業承擔EPC 管理模式的項目展開研究，張坤生[1]通過分析影響EPC 模式下聯合體承包商的風險因素，建立了風險評估指標體系并提出了應對主要風險的措施；魏凡等[2]基于設計企業發展EPC 業務的先天不足，結合EPC 聯合體實施現狀，建立了設計企業在實施EPC 聯合體模式時的風險分布模型；卜靚文[3]、金明輝[4]分別從法律角度及新的工程總承包管理辦法入手，分析了設計企業在EPC 模式下的主要風險及責任并提出了一定的防范措施；李芹芹等[5]、李星[6]、何川[7]以設計企業牽頭的EPC 聯合體模式為依托，分別從設計管理、造價控制及安全管理三個維度上深入分析，為設計企業牽頭的EPC 項目實踐提供參考；許鵬遠等[8]針對以設計企業為牽頭方的EPC 新能源項目質量控制進行深入分析，豐富了全過程質量控制體系的實際運用；劉少浪[9]通過對設計企業主導的EPC 模式全過程工期與成本關系的分析，建立了全過程工期與成本的數據分析模型并為一些項目的實際應用提出定量優化依據。

目前針對設計企業作為牽頭方發展EPC 聯合體項目的研究，多以EPC 模式本身或實際項目為依托，從投資、造價、質量、安全、成本、工期等角度進行分析，未整合EPC 模式全過程，也未能對設計企業的內部因素進行深入挖掘研究。本文總結了設計企業作為牽頭方實施EPC 全過程管理模式的優劣勢，結合項目運行過程中遇到的問題，對設計企業主導的EPC 模式實際操作提出建議，以期為設計企業發展EPC 聯合體業務提供參考。

1 設計企業主導EPC項目的優勢

1）設計在工程建設項目中的核心地位。設計企業憑借其專業的技術咨詢優勢，在實際項目中能夠發揮主導作用，統籌規劃整體項目，從項目初始設計階段就把施工方案、工程材料、工程造價等因素考慮在內，綜合運用技術和資源上的優勢，在各個環節合理優化設計方案，從而提高項目建設質量、降低建設成本等，使項目建設進度始終在可控范圍內。

2）更好地實現質量目標。在項目前期，設計企業可以通過對相關資料的深入全面了解，充分理解業主的目標和預期，從而有利于在實施過程中的質量控制，減小偏離項目預期目標的概率。

工程質量很大程度上取決于設計水平和設計質量，尤其是國家重點工程項目，對設計水平要求極為嚴格。在項目建設初期，設計企業就可對項目做整體規劃，包括選擇合適的設備、材料、施工方法等，按照業主要求，根據項目資料情況對方案進行優化，提升項目的設計質量。

在實施階段，能夠更加準確地理解業主的設計意圖并按照相關的工程建設規范要求體現在圖紙中，不僅可以對實施過程進行技術指導和監督，而且能夠將設計、采購、施工等環節有機的串聯起來，形成系統的整體管理，便于各個環節工作有序展開，使設計真正融入實施過程中，促進設計質量的提升和可實施性，保證實施過程質量目標的實現。

3）更好實現項目投資目標。投資控制在工程建設的每一個階段都非常重要，而決策和設計階段是整個投資控制最核心的部分。據統計顯示，工程項目的可行性研究階段對工程投資的影響達90%，而施工階段對工程投資的影響則低于10%。因此，做好設計階段的投資管理和控制關系著整個項目投資是否合理，是項目順利實施的關鍵。

在招投標階段，設計方案在滿足業主需求的同時還需控制總體投資，才能在競標中勝出。為了達到這一目標，從可研階段就去挖掘影響項目投資的因素，統籌規劃項目整體并在方案可行性以及實施性價比等方面反復揣摩，必要時實行“限額設計”，在保證項目質量、安全的前提下，盡量在批準的投資范圍內節省成本。

4）更好實現建設周期控制。EPC 項目建設全過程主要包括：前期規劃、設計、采購以及施工、試運行等階段。每個階段，設計企業均需有效把控，參與工程的全過程服務。設計階段就可以會同施工方進行設備選型，以期盡早確定相關功能要求和規格型號，節約設備生產制作時間；綜合考慮現有條件下施工方案難易程度，各方案造價、結構形式等，把施工階段的工作提前確定，有效縮短實施周期。在施工階段，又可以提前進行已進場設備的單機調試和部分聯調，以縮短周期?？傊?，以設計企業為主導的EPC 總承包可以把工程的各個階段有機的交叉融合，采取預先并行的方式，有利于縮短工程建設周期并保證各階段工作的質量和安全。

5）充分提高項目管理水平。傳統模式下，通常由業主進行分階段招標管理，與不同階段的合作對象對接，要求業主方具備較高的工程管理協調能力；而在EPC 模式下，設計企業會派專業設計人員為整個項目統籌設計、系統管理，業主只需要與總承包商簽訂一個合同，把設計、采購、施工等傳統模式中的獨立合同全部納入總承包合同，讓合同關系更簡單，甲乙雙方權責更明確，有利于促進工程建設項目中各環節的協調，使設計企業與施工方、設備供應商等最大程度地發揮各自優勢，強化溝通，減少中間環節，讓項目中所有資源得到最優配置。

在施工過程中，除監理旁站監督外，有專業設計人員全過程跟蹤檢查，進一步確保了按圖施工的實現，避免偷工減料等現象發生，提升EPC 項目的內部管理水平，保證項目實施質量，有利于合同的順利履行。

6）發揮人才資源優勢。設計企業高精尖人才聚集，在人才方面有很大優勢。以設計企業為主導的EPC項目可以組建一支由各專業設計人員組成的技術咨詢團隊，利用其扎實的專業知識和豐富的經驗優勢，及時跟蹤解決項目建設過程中遇到的問題，提供最優方案，保證項目實施的連續性和解決問題的效率。

7）充分挖掘設備供應資源優勢。得益于在專業領域的先進水平，設計企業長期保持設備供應資源優勢。一直以來，設計企業傾力于對很多專業領域先進技術的創新研究，往往促進專業設備的技術革新，與設備廠家有著密切的技術合作，為設備廠商提供技術咨詢和專家指導，將最新的技術變為實際成果，生產出以先進技術為依托的創新專業設備。因此在以設計企業為主導的EPC 項目中，可以更好地發揮其在設備供應資源的顯著優勢，結合項目施工進度，在合適的時間節點為項目提供可靠的設備，保障項目的進度和質量。

2 設計企業主導EPC項目的劣勢

2.1 外部環境制約

1）業主的觀念及認可程度直接影響政策的落地，對EPC 總承包模式的發展具有約束作用。在我國，EPC 總承包模式發展尚不成熟，認可度尚不普遍，由于傳統模式的影響，許多業主習慣于將工程項目按設計、采購、施工等階段進行分步管理；有些業主不重視設計，更在意施工。

2）雖然國內大部分地區針對EPC 總承包模式承攬工程項目已有相關政策文件的出臺；但從具體項目來說，業主很多還是遵循傳統的模式進行管理，并未以EPC管理模式為基礎，出現不少“名存實亡”的EPC項目，某種程度上降低了設計企業發展EPC 總承包模式的積極性，給EPC 總承包模式的落實帶來阻礙。目前，雖然有的地區已明確表示大型、復雜、技術含量高的項目必須采用EPC 總承包模式；但由于缺乏對應程序上的管理，造成實施方法傳統化，未能有效轉變設計人員和施工人員的管理思維。

2.2 融資能力受限

設計企業屬于重人力、輕資產的企業，以勘察設計為核心業務，大部分為人力成本。傳統設計企業一般現金流良好，核心業務的發展并不需融資。目前國內EPC 總承包項目的簽約規則要求承包商需預先墊付一定比例的保證金，對于大型復雜的項目，保證金數額巨大，若設計企業主導EPC 項目，就需具備一定的融資能力。

2.3 組織體系缺乏

傳統的設計企業一般以設計技術為核心，采用的主要是設計管理理念；而EPC 總承包項目的建設需要專業的項目管理人才，包括EPC 項目經理、采購經理、施工經理、控制工程師、計量工程師、安全工程師等，這些在傳統設計企業中是缺乏的。

2.4 融合度欠缺

從招投標階段起，EPC聯合體就已開始運行。此階段主要工作是根據招標文件要求，選擇合適的對象組建聯合體，在確定好各自負責的工程內容后分別報價，最后向業主提交一個整體的投標報價。在正式投標前，聯合體本著平等自愿原則，根據各方的談判結果簽署聯合體協議，若中標，則進入實施階段。該階段的項目管理工作是聯合體管理的重心，設計企業作為主導在整個項目實施過程中協調管理能力是EPC項目成敗的關鍵。聯合體體現了分工合作的特點，對外而言，聯合體各方是一個整體，共同對業主承擔整個項目的責任；對內而言，聯合體各成員又各自獨立，按照聯合體協議的相關規定，各自完成其負責的工作內容。若聯合體中出現成員未能履行合同義務時，則其他成員需要對業主承擔連帶責任，聯合體內部可向違約的成員索賠。結合工程的實踐來看，一旦出現問題，設計企業索賠難度很大，這也是實際運作中的難點。

在投標階段，作為主導的設計企業不僅僅有設計收入，還作為項目管理方有管理費用、利潤分成等其他收入，但與其他成員協商的收益分配往往是建立在設計方案能夠順利實施的基礎上；由于工程費用支出的90%主要發生在施工階段，施工單位占據主動使用和控制地位，這給設計企業的管理帶來了很大的困難，失去了設計與施工融合的意義。

3 設計企業主導的EPC總承包模式實際操作

1）對項目是否適合以EPC 模式承建進行充分篩選。不是所有項目都適合以EPC 模式來建設，為凸顯設計企業的技術核心優勢，建議選擇高、精、尖項目；在EPC 工程總承包管理發展初期，設計企業承擔風險的能力不強、管理經驗不足且應急能力有限，因此不能單純追求產值而開展EPC 工程總承包，特別是有風險的、預測不盈利的，甚至是虧損的項目應慎重承攬。

2）優化施工圖出圖程序，融合勘察和造價。在施工圖紙的出圖特別是市政工程類的項目施工圖出圖程序上，額外增加現場踏勘及詳細造價預算的程序，這也是社會對設計院牽頭開展EPC 總承包工程的期望，將增加的人力成本由項目管理費列支。

3）完善職能組織架構體系。EPC 總承包模式綜合了設計、采購、施工等不同階段的工作，因此設計企業要對EPC 總承包工程進行系統管理，就要健全工程管理的部門，不能有空缺，例如：處理分包合同糾紛、農民工討薪等問題，應該成立類似應急公共處理部門，如出現個別人員、群體對設計企業、上級單位、政府部門進行聚眾圍堵，立即由此部門介入處理，設計企業的工程管理系統對類似現象也應有相應的應急預案；另外在合同談判及簽訂時，商務合約部要充分考慮外界市場條件，有預見性。

此外，傳統設計企業一般沒有設置專門的采購中心，采購工作不能保證是性價比最高的，因此有必要建立采購中心，保證EPC總承包采購工作可靠實施。

4）選擇長遠的戰略合作伙伴，加深合作發展。設計企業主導的EPC 總承包工程不可避免地與施工單位建立合作關系，這就需要制定長遠的與高水平、知名、信譽好的施工企業長期的戰略合作計劃，以法律文件的形式固定下來，經過多次、多個項目的深入合作，不斷磨合、不斷修正，最終成為戰略合作伙伴。

5）前期工作充分考慮。通過調查發現，在有些市政工程中，由于前期物探工作的疏漏，導致初步設計不準確，造成在現有條件下無法進行施工，需要進行較大的設計變更；而在很多地方，要求超過一定金額的設計變更要經過市委常委會通過，變更難度大且審批時間長。因此，初步設計雖不面面俱到，但涉及到地勘、物探、施工方法、技術標準等原則性的問題上要考慮足夠充分；此外，針對設計變更問題，在簽訂合同階段的約定和施工圖的邊界上要提前有所準備和預見。

4 結語

設計企業濃厚的創新和學習氛圍利于快速培養項目管理專項人才和綜合型人才，為EPC 項目的發展需求做儲備，很快適應EPC 工程總承包模式的需要，對我國EPC 總承包模式的完善和進步有較好地促進意義。