新零售模式下生鮮電商運營管理過程中的風險分析
——以盒馬鮮生和超級物種為例

張益萌

(南京郵電大學管理學院 江蘇南京 210003)

近十余年來，國內互聯網終端大范圍普及、互聯網用戶量激增，帶動了國內電商行業的蓬勃發展。但即便是在終端技術和用戶量的雙重刺激下，傳統電商也遇到了發展的“瓶頸”，尤其是在2014—2016年表現得尤為明顯。國家統計局資料顯示，全國網上零售額的增速在這三年呈持續下滑態勢。艾瑞咨詢在當時也預測，如果不進行變革，在接下來的時間將每年呈8%～10%的趨勢繼續降速(見表1)。

表1 2014—2016年全國網上零售額情況

電商是互聯網技術發展的必然產物，但是與傳統的購物體驗相比，無論是在互動性、體驗感還是在服務質量上，都有著明顯的不足，尤其是在一些差異化、高品質及體驗式的消費上表現得尤為明顯。隨著社會經濟的發展，人們的消費水平普遍提升，過去依賴“價格”取勝的電商不再具有絕對優勢，因此探索“新零售”模式為消費者帶來全新的消費體驗，推動消費結構和消費習慣的變革成為如今電商企業的全新嘗試。

新零售的概念出臺以來，迅速被各大電商平臺認可，尤其是以生鮮、水果、蔬菜等為主體的非標準市場，電商的滲透率不足2%，具有非常廣闊的發展空間，因此，非標準市場成為新零售的主戰場。其中，以阿里巴巴和永輝最為積極，前者的盒馬鮮生、后者的超級物種都在進行新零售模式的嘗試。

1 盒馬鮮生和超級物種的發展及現狀

盒馬鮮生是國內新零售商超的首個案例，2016年1月首次在上海開出第一家門店，自此標志著生鮮電商的正式開啟。2016—2018年，因為整個生鮮市場在電商大環境下尚未形成完善的運營管理模式，整體發展并不樂觀。2019年，盒馬鮮生開始對門店布局進行優化，根據不同城市及地段的特點，以“一大四小”門店體系進行，將目光聚焦于社區零售，有針對性地進行零售。不僅如此，盒馬鮮生還打破了純粹的線下開店的結構，綜合利用阿里巴巴旗下淘寶的龐大消費群體及消費數據能力，與銀泰、百聯、三江等大型商業體開展合作，信息共享，形成了客戶體驗中心、服務中心、物流配送中心和商品銷售中心等機構，并提出了“線上下單、30分鐘配送到家”的服務口號，顛覆性地完成了線上與線下無縫銜接。正是在經營戰略快速調整的影響下，2019年底，盒馬鮮生首次盈利。截止到2022年元旦前，盒馬鮮生成功在全國開出300余家門店。

與盒馬鮮生的發展路徑不同，永輝超級物種從成立之初便一直不斷嘗試改變經營模式，其定位是“零售+餐飲”。與盒馬鮮生“一大四小”的大店相比，超級物種的店面普遍為500m2左右，其中一半用作零售，一半用作餐飲，將活鮮的供應周期做到了同行業內無人可及的地步。超級物種的電商管理策略調整并未給企業帶來顯著的成效。事實上，超級物種從經營開始便一直處于虧損狀態，2022年1月的永輝超市公告中表示，2021年營收同比下降3.8%，扣非凈利潤預計為-38.9億元。

盡管同為生鮮行業電商新零售的探索者，如今盒馬鮮生與超級物種之間的距離越拉越大。因此，將兩家公司的經營戰略及對風險的把控和處理進行對標，能夠直接獲得新零售模式下生鮮行業電商管理運營的優劣勢，進而對整個行業的經營管理風險給出答案。

2 新零售背景下盒馬鮮生和超級物種電商運營管理風險分析

2.1 食品安全存在的風險分析

盒馬鮮生成立初衷是成為新零售行業的旗幟，但是在極速擴張的背景下，盒馬鮮生食品安全問題屢屢曝光。根據中國網報道，多地數次出現盒馬鮮生所出售的食品不合格的情況，涉及水產品、蔬菜、食品等25批次產品，諸如食品過期、篡改生產日期、冷凍產品不冷凍保存等。另外，其主打的海鮮水產更是因為重金屬超標或服用禁用獸藥等也屢屢爆出負面，占據了所有被檢測出不合格食品的大半，對品牌的信譽度造成沉重的打擊。

其實，從盒馬鮮生的發展史來看，其食品之所以屢屢被曝檢測不合格，與企業的迅速擴張有著重要的關系。在擴張的過程中，一些通過加盟、合作實現的合作伙伴或加盟人員難以把控，自然也就無法對食品安全進行把控。

與盒馬鮮生相比，超級物種同樣無法避免食品安全問題，其中比較嚴重的是更換隔夜的標簽。但是相對來說，超級物種“零售+餐飲”的經營模式，對供應鏈和產業鏈的要求更加苛刻，基本上可以實現從源頭到餐桌的一體化流程，因此食品安全風險相對較小。

2.2 生鮮市場存在的風險分析

對于盒馬鮮生和超級物種等電商類生鮮品牌來說，所面臨的外部競爭壓力非常大。一方面來自同行業，早在2017年底，包括京東、美團、蘇寧等電商巨頭，都已經開始著手布局生鮮市場，每日優鮮、叮咚買菜等更是成功上市，行業競爭激烈。另一方面還要受到線下傳統生鮮市場的擠壓，相較電商的線上交易，線下農貿市場無論是食品的新鮮程度還是可觀察性都更為直觀。

盒馬鮮生在初入市場時，便以“線上下單、30分鐘配送到家”顛覆性地打開了“線上+線下”的新零售模式，依靠便捷、快速的服務質量，迅速占領了生鮮市場。盒馬鮮生的產品對產品標準化有著較高的要求，而且產品在包裝時也多采用小型包裝，其價格與線下農貿市場菜品相比稍高，但是一些高端海鮮產品如帝王蟹、龍蝦等價格比電商平臺更低。

超級物種則更為注重“質量與價格”并重的品牌，即高質量+低價格，可以說是物美價廉的典范。之所以能夠做到這一點，主要是依靠永輝過人的供應鏈管理體系。永輝集團有著自己的一套活鮮供應鏈，大規模的供應情況下，可以同時兼顧運輸成本和時間成本的控制，而且永輝與京東物流還有戰略合作關系，冷鏈物流的平臺優勢比較明顯。

總的來說，無論是盒馬鮮生還是超級物種，都擁有自己的一套市場競爭手段，兩者各具特色，而且能夠較好地滿足目標客戶群體的需求，相對來說，市場風險較小。

2.3 消費者黏性不足的風險

無論是盒馬鮮生還是超級物種，在剛入市時，都憑借著新穎的零售方式、相對物美價廉的產品很快吸引了消費者的目光和青睞，尤其是超級物種，其位于福州的第一家門店首日營收達到驚人的20萬元，一炮而紅。自此，盒馬鮮生、超級物種的IP格局快速形成。然而，初始的火熱并未持續多久，很多消費者在新奇感之后，對盒馬鮮生和超級物種或者說對新零售并未太過于投入精力和情感，消費者黏度和歸屬感并不強。

究其原因，一方面，是因為新零售的接觸者大多是80后、90后的消費群體，相比新零售“線下+線上”的模式，他們對方便快捷的線上消費更為鐘愛，在新零售的新鮮感勁頭過去之后，自然就不會再過度留意，而年齡稍大一些的消費者，更看重農貿生鮮市場的體驗感。另一方面，盒馬鮮生和超級物種等電商生鮮平臺在消費者的關系處理上，對于細節還需要多加注重，尤其是盒馬鮮生，網絡上經常出現服務質量差、等待時間長、性價比不高等傳言，在這些方面，電商生鮮品牌確實比實體店有一定的弱勢。

不可否認，如今的盒馬鮮生和超級物種都有一定的消費者基礎，但從實際的經營盈利點上看，這些消費者基礎對營銷額并不能起到決定性作用，尤其是超級物種，更是從營業至今始終處于虧損狀態。其實，就用戶黏性不夠這一問題，盒馬鮮生與超級物種都采取過一定的舉措。以盒馬鮮生為例，近年來，奧特萊斯在全國重點城市備受青睞，尤其是對于知名品牌的匯聚和相對較低的商品價格，也更受消費者的喜愛。基于此，2021年盒馬鮮生開始將奧特萊斯模式引入新零售模式之中，同一年，盒馬鮮生推出了“盒馬鄰里”板塊；而超級物種在2020年開始落戶生鮮市場，將門店落址于社區之中，2021年超級物種開始回歸民生超市的原點。可以看到的是，盒馬鮮生與超級物種的這些舉措都是為了更好地走進社區、走進消費者之中，期望形成穩定的消費者客群。

3 新零售背景下生鮮電商經營的風險防范策略

時至今日，生鮮電商市場的發展模式已經越來越成熟，消費者逐漸養成了網購生鮮的習慣，無疑為生鮮電商的生存環境提供了良好土壤。艾瑞咨詢報告顯示，在未來的一段時間內，生鮮電商依舊會保持高速發展，預計到2023年，生鮮電商行業規模將突破萬億元。作為生鮮電商的領頭羊，盒馬鮮生和超級物種的風險防范措施為整個行業的健康發展、風險防控提供了參考。

3.1 發展擴張的同時注重食品安全管理

無論生鮮電商如何發展，以食品為輸出口最重要的一點就是保障食品的安全問題，不僅是因為其涉及民生，更重要的是對品牌的口碑、客戶黏度維護的基礎所在。以盒馬鮮生和超級物種的發展史來看，在前期資金充足的情況下，迅速擴張不失為占領市場份額、瓜分蛋糕的重要一環，但是當適應了市場的格局后，需要迅速調整發展戰略，不僅于“快”，還要注重“質”。事實上，按照盒馬鮮生2017—2019年的擴張速度，預計2020年盒馬鮮生門店數量至少可以達到600家，但是在此之后盒馬鮮生迅速地調整了戰略，“瘦身減肥”，不斷調整業態結構，這也是為什么在初期時曾出現過大量的食品安全問題，但是在之后迅速沉淀，及時調整，并在企業內部建立了嚴格的問責制度，如今關于盒馬鮮生食品安全問題已經寥寥無幾。同樣的營銷策略在超級物種的發展過程中也是如此，在歷經多年的虧損后，超級物種早已停止了快速擴張，即便是在最巔峰時期門店數量也沒有超過80家，只是為了給消費者提供更安全、優質的產品。

鑒于此，對于如今快速擴張的叮咚買菜、每日優鮮等生鮮電商，將擴張發展與食品質量安全相結合，是值得借鑒的方向。

3.2 挖掘并強化自身優勢

在激烈的市場競爭中，如何充分發揮自身的優勢，以己之長、攻其之短是常勝密碼，尤其是在如今信息化時代，產品的更新換代速度飛快，即便是電商也依舊需要與線下展開競爭。盒馬鮮生的優勢在于其背后有著阿里巴巴的強力支持，作為目前電商行業的巨頭，無論是支付寶還是淘寶的用戶基礎，都是其天然的堡壘，形成消費數據的閉環，加上其集“自動化運輸設備+智能化物流傳送體系+扁平化散射狀配送模式”的自營物流團隊，讓自身擁有其他生鮮電商無法比擬的優勢。其他生鮮電商品牌需要充分認知到自身的品牌優勢，以促進自身的發展。

3.3 加強與消費者的黏度

消費群體的黏度決定了消費者對于一個品牌的認可。隨著互聯網技術的不斷發展，如今的盒馬鮮生越來越注重與消費者之間的互動，比如在新冠疫情期間，盒馬鮮生提出的兼職“分揀員”和“理貨員”，既解決了失業人群的短期就業問題，為抗疫做出了貢獻，提高了品牌影響力，又讓更多消費者認可其企業文化，進而形成一定的消費力。不僅如此，盒馬鮮生還通過微博、微信官方賬號等進行玩梗，如申請注冊“屁股臉”“PIGULIAN”等商標的行為，如此“接地氣”，以此引流，并由此形成了黏性，讓消費者樂意到盒馬鮮生下單。

盒馬鮮生在生鮮電商新零售的道路上已經邁出了穩健的步伐，無論是其對自身優勢的放大還是消費者黏性的維護，都為其他生鮮電商品牌提供了發展的方向。

4 結語

新零售模式如今已經是大勢所趨，對于生鮮電商品牌來說，在如今新冠疫情的影響下，更是迎來了發展的新契機。在未來的發展中要積極進行變革，通過成功的生鮮電商品牌，如盒馬鮮生、超級物種等的經營風險防范措施，完善自身，以在市場中獲得更好地發展空間。