制造企業業財融合下財務管控體系優化思考

文/張立（江蘇健裕健康醫療器械有限公司）

隨著我國科技水平的不斷提高，我國已經成為世界制造大國，制造行業結構模式在不斷地升級，財務管理轉型已經成為促進企業可持續發展的重要基礎，能夠及時地進行新的總結，為企業后續決策提供重要的依據。因此在新時期背景下制造企業需要加強對業財融合中財務管理控制模式調整的重視程度，創新當前的工作方案，全面增強業財融合的深度以及廣度，為制造企業在新時期下的穩定進步提供重要的保障。

一、業財融合和集團管控的概述

業財融合屬于管理會計中的重要組成部分，是對傳統單一賬戶會計進行流程改造的重要表現形式。在業財融合時需要打破業務和財務之間的壁壘，通過職能的有效調配，真正地發揮業財融合本身的價值，實現各方面信息的有效整合，為業財融合的有序發展提供重要的基礎。在財務部門中需要將核算環節進行有效的遷移之后，再滲透到業務部門的各個環節中，及時掌握業務部門在預算和成本管控方面的相關數據，并且充分發揮財務本身的數據預測和分析服務，和業務部門的相關內容進行相互的對接，真正地實現業務互補，全面增強整體的管控效果[1]。另外，業務部門也要根據日常的生產要求加強對整個業務過程的全面監督之后，再根據財務部門所提供的核算信息，指明后續業務模式的實施方向，打破以往的慣性思維，根據財務部門成本管控的要求，有序地組織好當前生產環節，以此來幫助制造企業實現總體戰略目標，全面提高整體的工作效果。

業財融合屬于綜合性的系統工程，涉及制造企業的不同方面，在目標層中要打破部門之間的利益框架，建立良好的合作關系，通過各個部門的相互配合解決企業在發展中所存在的問題。例如，要完善成本管理和績效管理等不同的工作內容，在方法層面需要業務部門選擇財務管理的相關工具，創新本身的發展模式，也可以在企業內部建立財務共享數據中心，以此來推動業財融合的穩定發展。為了快速地完成業財融合合理目標，需要企業中先進的信息技術實現業務流程的重組和再造。例如要建立業務流程系統和財務審核系統等，這樣一來可以加快信息流通的速度，為業財融合的順利實施提供重要的保障。

二、制造企業業財融合下財務管控體系的建設

為了使制造企業業財融合財務管控效果能夠得到全面的提升，在實際工作中需要相關制造企業加強對業財融合內涵的深入性分析，之后再調整現有的工作重點加強體系的建設，以此來為業財融合的穩定發展提供重要的基礎。在新時期發展背景下，傳統的財務管理模式已經很難滿足企業現代發展要求了，因此制造企業需要融入創新思維，重新構建財務管控流程，突出財務管控的科學性以及針對性，為財務工作的順利發展提供重要的保障。

首先，在核心業務建立方面要根據企業各項價值活動的特點分為基礎活動和支持活動，基礎活動包含于不同的生產活動和流程活動中，支持活動是為基礎活動順利開展而實施的管控模式，突出本身管控的針對性，從而減少在各項業務活動實施的風險問題，促進制造企業在新時期下的穩定進步[2]。為了充分發揮基礎活動和支持活動的工作價值，相關企業需要根據自身的戰略目標充分地衡量這一管理方案的工作優勢，優化當前的組成部分，從而使整體工作效果能夠得到全面的提高。在實際管理過程中，需要根據制造企業產品研發和運行維護方面要求建立智能化的系統體系，提供與之對應的技術服務，為企業今后的發展提供重要的支持。在實際管理過程中需要配合的信息化技術，對各項活動的資金往來情況進行有效的監督以及管控，并且還需要搭建不同的核心業務模塊。從價值鏈的角度入手完善當前的信息通信模式，適當地減輕制造企業在各項環節中的成本投入，全面提高制造企業當前的發展水平。

其次，在體系構建過程中需要做好財務效益的科學評價，主要是了解制造企業在這一階段所產生的利潤，要根據利潤最大化的內容來進行經營目標的科學分析，以此來獲取較高的經濟效益。在實際工作中需要將企業長遠性發展放在首要的位置，逐漸增強企業當前的利潤總額，同時還需要考慮經濟增加值的組成部分，體現經濟利潤的相關概念，做好不同指標的科學分析以及考核，全面提高重點管理效果。在實際管理過程中還需要關注企業的長期性利潤、衡量資產的負債率以及長期償債能力等。充分地反映企業的利潤質量，從而獲取較高的財務效益。

三、制造企業業財融合下財務管控體系遇到的問題

制造企業為了促進財務管控能夠在業財融合背景下獲得平穩的進步，在實際工作中需要認真分析在以往財務管控體系建設方面所產生的問題，調整現在的工作重點，從而使企業發展水平能夠得到全面的提高。企業業財融合內容包含了業務部門的采購生產等相關環節，也包含了財務部門的預算管理，然而作為企業資產配置重要手段，預算管理和業務部門之間的信息出現了不到位的問題，在審核執行方面和預期要求相差甚遠，無法充分地發揮業財融合本身的價值[3]。例如，在進行預算編制工作中并沒有考慮業務部門的各項工作內容，這就會導致業務工作的盲目性特征非常突出，和實際預算存在著較大的反差。業務部門成本的剛性支出特點非常突出，很難和財務部門所編制的柔性數據之間進行相互的平衡，增加了資金浪費問題的發生概率，并且在預算執行過程中很難有科學的成本管控依據，無法充分地發揮預算對成本控制的作用，使得成本管控效果在逐漸地降低。因此在業財融合背景下制造企業需要根據以往財務管控中所產生的問題，提出有效的優化方案，落實層次性的工作原則，全面增強整體的工作效果。從而使制造企業能夠在新時期獲得平穩的發展，增強自身的競爭實力。

四、制造企業業財融合下財務管控體系的優化對策

（一）目標層優化對策

為了使制造企業業財融合中財務管控水平能夠得到全面的提高，在實際工作中需要建立正確的戰略目標推動業務和財務制度相互融合，之后再實現財務管理模式的成功轉型，為業務工作的順利實施提供重要的保證。因此相關制造企業在實現發展過程中，需要實現目標層的科學優化，和企業當前發展方向進行相互匹配，提高財務管控的工作效果，增強制造企業的發展效率。在目標層優化方面需要為企業戰略目標而服務，打破財務部門和業務部門之間的信息壁壘，在總體框架下掌握正確的溝通機制以及行為模式，并且在部門內部落實各自的責任制度，實現財務和業務之間的精準性對接，完善資金規劃模式，從而提高整體的管控效果[4]。

在實際操作過程中，需要從財務部門抽調業務能力較強的財務人員到業務部門中進行有效的溝通以及交流，并且做好財務管理以及監督，減少在業務實施中所產生的風險問題。另外，也可以成立財務部門和業務部門的業財融合管理小組，由財務部門牽頭引領后續工作的順利實施，并且建立統一的分工管理機制，保證各項工作有條不紊地進行。在部門管理工作中，要根據企業的發展現狀制定針對性較強的管理方案以及工作目標，并且在部門內部落實完善責任分工，使相關人員可以更加順利地完成當前的本職工作，避免對制造企業的發展產生一定的影響，并且還需要加快信息流通的速度，及時解決在各個部門工作中所存在的問題，通過兩者之間的相互融合，全面提高企業業財融合的效果，從而為企業在新時期下的穩定進步奠定堅實的保障。在目標層優化方面需要落實動態化的工作思路，根據企業不同時期的發展方向調整現有的工作重點，并且還需要修補在目標層實施中所存在的問題，全面提高業財融合工作本身的針對性，從而為各項工作提供強有力的支持，增強企業當前的發展實力。

（二）內容層優化對策

制造企業在進行目標層優化之后要進行內容層的科學優化，更加貼合于制造企業當前的發展現狀，從而使業財融合工作水平能夠得到全面的提高。預算管理和企業生產銷售多個部門之間的聯系非常緊密，例如，在預算報表編制時需要多個部門進行信息的整合，之后完成當前的報表編制，另外，在預算執行時需要根據業務模式的特點進行動態化的調整和修正，實現業財融合的深入性發展。在實際工作中，需要解決在以往業財融合發展中所存在的弊端，落實精細化的工作思維，全面提高業財融合的效果，從而達到良好的財務管控局面[4]。

首先，需要相關企業根據自身發展現狀，設計出更加完善和簡潔易懂的預算報表體系，并且在不同部門中下發相對應的工作任務，更加簡潔和全面地完成預算報表，并且和業務管理工作進行相互對接，全面提高整體的編制效果。這樣一來可以方便財務部門對業務進行有效的執行監督，做好業務部門數據的全面審核，快速地發現在后續工作中的風險問題，及時提出有效的應對方案，全面增強業財融合的工作水平；其次，在財務管理過程中需要了解預算的執行情況，及時發現其中所存在的偏差，提出更加科學的應對方案，做好可行性問題的深入性分析，指導業務活動的順利實施，充分的體現現代化企業中財務管控工作的優勢，為業務工作的有序發展提供重要保障。

（三）方法層優化對策

在方法層優化中可以建立財務共享中心，加快信息溝通的速度，并且將財務共享中心上升到企業戰略高度予以重視，還需要解決在施行中所產生的各種問題，全面增強整體的工作效果。在實際管理中是需要明確財務部門的工作職能并且擴展新的職能內容。例如，財務部門不僅要完成日常的核算工作，還需要保證業務部門業務票據的真實性，逐漸調整現有的工作重點，全面提高財務管控的工作水平[5]。與此同時，相關企業還需要根據業財融合的主要工作方向出臺適用財務共享的管理制度，全面提高制度本身執行力，從而使財務人員和業務人員能夠嚴格按照相關的標準約束好自身的工作行為，減少矛盾和偏差問題的發生概率，為業財融合的穩定進步提供重要的基礎。在實際工作中需要實現對財務活動標準化作業管理的有效監督，在統一財務管理平臺基礎上實現資金的有效循環，并且還需要避免出現資金浪費的問題，全面實現資源的科學利用。在后續工作中還要根據存量資產逐漸建立臺賬管理模式，并且將信息上傳到財務共享中心，方便領導人員了解資金的使用情況以及發現在資金使用時所存在問題，調整現有的工作計劃。之后在財務部門和業務部門中下發不同的工作任務，實現兩者之間的相互融合，通過優勢互補提高資源的配置效果。

（四）支撐層優化對策

在優化過程中需要搭建針對性較強的信息管理系統，從而為業財融合提供重要的支持。在實際管理時企業需要充分地考慮分散信息系統應用時所存在的弊端，整合當前業務工作流程，從而使各項活動能夠具備較強的通暢性，之后在業務和財務部門中建立良好的信息溝通系統，加強部門之間的合作以及交流，并且還需要集中性地反映業務流程中資金流和信息流的特點，做到全面的跟蹤以及查詢，將各個環節形成有機的整體，全面提高內部運作的工作效率。并且也可以適當地提高財務部門和業務部門之間的合作效果，推動企業在新時期下的穩定進步。

五、結束語

制造企業為了推動自身在新時期下的穩定進步，加強業財融合已經上升到重要的戰略目標了，因此為了保證業財融合的順利發展，在實際工作中需要加強對財務管控模式的深入性分析以及優化，從不同的方面提出更加科學的創新措施，促進業務和財務的深度融合，減少風險問題的發生概率，增強制造企業當前的發展水平。

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集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，財務管控的目標是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。

集團公司對子公司的財務控制是通過一系列手段和方法，目的是通過財務控制以更好地實現對子公司的管理發揮集團公司的規模優勢從而更加充分合理地利用資源，提高企業在市場競爭中的優勢，實現企業規模和經濟效益的同步增長。

管控特征：

（1）在財務管理主體上，企業集團呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。（2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。（3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。（4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性，預算結構及運作過程較為復雜。（5）在財務管理環境上，擁有廣泛暢通的融資投資通道，可利用各種各樣的投融資手段，為企業集團市場的進入、投資的組合、轉移與退出創造好的金融環境，提供財務資源的支持。

因此，相比單體公司而言，集團公司的財務特征不僅繁復得多，在財務管理關系上也突破了單體公司的范疇。

重要性：

企業應重視財務和財務人員專業素質。跑路現象的背后實際是財務管控出了問題，而財務管控的背后是財務人員的素質和老板對財務人員作用認識不夠。建議從重視財務工作到重視財務人員素質開始，從企業長遠規劃到科學組織架構、從財務核算到內部控制制度建設、從預算管理到數據分析，無不與財務管控聯系在一起，只有優化管控，才能優化企業的命脈，企業才會長久。