崗位安全生產履責要素分析及運用

徐日洲

(1.中國電機工程學會安全技術專業委員會，北京 100760;2.中國能源研究會電力安全與應急技術中心，北京 100032)

0 引言

2022 年全國“安全生產月”的活動主題為“遵守安全生產法，當好第一責任人”，活動目的是提高全員遵章守法意識，切實履行好自身的安全責任。基于多年從事企業安全管理的經驗，以及對安全管理理論底層邏輯的理解，履行安全責任的重點應立足于崗位，只要每個人踏踏實實地履行好本崗位的安全責任，安全生產形勢就會得到根本性好轉。出于這一目的和想法，以立足崗位、立足任務、立足人本三個維度為出發點，提出一套解決崗位履責的根本途徑和方法，為“安全生產月”主題活動貢獻智慧和力量。

1 崗位履責的底層邏輯

1.1 崗位要素及內在邏輯

在組織機構建設中，崗位設立的前提基于“事”，實現的主體基于“人”，崗位建設的核心就是圍繞“事”和“人”展開的，只要抓住這兩條主線，就抓住了崗位建設的“牛鼻子”。首先，圍繞“事”這條主線，一個崗位通常包含若干件“事”，每件事都有各自的職責或角色，每個職責或角色又包含若干項具體任務，每項任務在執行過程中，又按一定的邏輯由關鍵步驟組成，每個關鍵步驟都需要有對應的知識和技能進行支撐。這就是“事”這條主線所涉及的基本要素以及要素之間存在的內在邏輯；其次，圍繞“人”這條主線，“事”是需要“人”來完成的，人在做事的過程中，需要掌握與之相匹配的基本知識和技能，還需要有正確、積極的態度，才能把事情做好，最終實現組織的預期目標，這就是“人”這條主線所涉及的基本要素以及要素之間存在的內在邏輯。

1.2 崗位分工及角色定位

在企業組織架構中，崗位總體上分為領導崗位、管理崗位和作業崗位三類。領導崗位主要負責決策，管理崗位主要負責管理，作業崗位主要負責落實，三者的協同配合構成了一個企業完整的生命體。領導崗位的作用就相當于這個生命體的大腦，主要是開展組織決策與發號施令；管理崗位的作用就相當于這個生命體的器官，主要是執行決策指令與資源配置；作業崗位的作用就相當于這個生命體的手足，主要是完成作業任務與價值創造。從三者的角色和作用可以看出，大腦和器官是不會直接產生價值的，只有通過手足最終作用于產品才能創造價值。明白了這個道理，就弄清了崗位履責的底層邏輯。只有明白了這個底層邏輯，才能建立正確的認知與思維，有了正確的認知與思維，才能從行為上調整好角色和定位，這是做好崗位履責的前提條件。

1.3 崗位任務及知識技能

崗位分工不同決定了崗位任務不同，崗位任務不同決定了崗位需求知識與技能不同，歸根結底，沒有建立與崗位任務相匹配的知識與技能體系，就無法保證崗位任務能夠高質量地完成。也就是說，建立與崗位任務相匹配的知識與技能體系，是崗位履責最重要的基礎條件。但是，目前企業普遍存在以下問題：一是知識、技能體系不系統；二是培訓內容與崗位任務相脫節；三是只培不訓，不能及時將知識轉化為技能。這些問題積累反映在崗位履責上，將大大增加工作的隨意性和波動性，歸納其本質就在于缺少相對穩定的知識和技能支撐。

2 構建崗位履責的路徑和方法

2.1 任務分解及流程梳理

任務通常由目標決定，當目標確定后，任務也就明確下來了。任務的集合形成了專業，專業內與專業間的信息傳遞就形成了流程，支撐流程傳遞的時空節點就形成了崗位。由此可見，崗位管理的本質是管理任務，管理任務的本質是管理流程，管理流程的本質是管理關鍵步驟，管理關鍵步驟的本質是管理知識和技能，管理知識和技能的本質是管理崗位上的人，從而形成了閉環管理。從崗位履責的角度看，對崗位所承擔的任務進行分解是其中一個非常重要的環節，當任務分解到不能再分的時候，再梳理任務流程，通過分析和識別流程關鍵環節存在的風險，并針對風險大小及危害程度，分級、分層制定防控措施，就形成了由崗位任務組成的流程管理體系。有了流程管理體系，崗位管理才有了明確的抓手，這是解決崗位履責“兩層皮”的根本方法。

2.2 流程聯動及協同管控

從前面的分析得知，在組織架構內，從總部到基層，任務在橫向專業間和縱向專業內是貫穿于所有崗位的。首先，在橫向上，任務與任務之間的關系實際是總任務的分解所形成的專業；其次，在縱向上，任務與任務之間的關系實際是內容上的上下銜接。必須弄清楚的是，每個崗位是一個點，每項任務是一條線，將點與線關聯起來就是一個面，這個面的關聯度越高，越能最大地實現企業的目標價值，而實現這種關聯的手段只能依靠流程聯動及協同管控。明白了這個道理，就不難理解無論是橫向還是縱向，都是按照信息的傳遞一級服務于一級的，最終共同服務于作業流程。通過作業流程關鍵環節的安全和質量管控，為客戶提供安全優質的產品和服務，從而形成產業生態價值鏈，這就是開展流程聯動及協同管控的重要意義和價值所在。

2.3 流程執行及崗位賦能

流程梳理得再清晰，體系建立得再完善，如果不能被執行的人充分地理解和掌握，還是空中樓閣。因此，組織在完成流程體系建設后，要將工作的重點及時轉移到對崗位人員的賦能培訓上。崗位賦能從內容上看，主要體現在知識和技能兩個方面，但從應用的角度看，知識和技能只有應用于流程，并實現對流程關鍵環節質量與風險的管控，才能轉化為價值。從這個角度理解，崗位賦能不能僅僅局限于是否開展了培訓，應以目標和結果為導向，從崗位貢獻度的角度，圍繞“學、練、用、賽、創”五個環節，開展崗位員工賦能。要做到這一點，人力資源部作為牽頭部門，必須與各專業部門形成共識、密切配合，按層次、專業、崗位進行細分和組織，建立科學完備的崗位賦能機制，采取線下引導，線上自主，線下、線上相結合的多種組合方式，才能從根本上解決崗位賦能針對性不強、培訓與實際相脫節的問題。

3 基層組織與員工管理與激勵

3.1 人本管理

在找到崗位履責實現路徑和方法的基礎上，必須清醒地認識到，“事”是客體，“人”是主體，客觀上即使把“事”理得再清楚，如果不能從主觀上把“人”的積極性、主動性和創造性調動起來，仍不可能從根本上解決問題，這是安全管理的內在特性決定的。為此，新《安全生產法》明確規定：“安全生產工作應當以人為本”。以人為本主要包含兩層含義：首先是體現“生命至上、安全第一”的理念，把保護員工的生命安全與健康放在首位；其次是尊重人性的需求，在員工經濟報酬、心理需求和成長進步等方面，實施正向激勵，為員工提供一個積極向上的發展空間。堅持以人為本，實施正向激勵，是開展所有安全管理活動的原動力，是激活基層組織與員工活力的根本手段。堅持以人為本，積極營造相信人、依靠人、激勵人的文化氛圍，是實現“要我安全”向“我要安全”轉變的重要舉措。

3.2 正向激勵及目標管理

正向激勵從本質上說是管理的一種手段，其利用人性對物質、心理和精神的需求，將組織要實現的階段性或總體目標設定為激勵條件，從而架起個人目標與組織目標合二為一的橋梁與紐帶。管理的本質就是要盡可能地使個人目標與組織目標保持一致。為達到這一目的，最簡單粗暴的辦法就是采取命令、強制、要求和考核等方式，這些辦法雖然具有合法性和合理性，但終究因不符合人的本性而不具有可持續性。安全管理的對象是人，最終目的是為了規范人的行為，但違章的根源來自于人性中圖省事的心理與事故的小概率性相結合所產生的僥幸心理，從這個角度可以清楚地認識到，安全管理的本質就是從根本上尋找能夠消除僥幸心理的辦法。實踐證明，建立基于實現崗位任務及團隊目標的正向激勵與約束機制，是有效實現安全自主管理的根本方法。

3.3 人本理念及安全文化

安全管理的對象是人，落腳點在規范人的行為上。從行為學的角度分析，人的行為實際是受文化約束的，這就解釋了為什么在眾多專業管理領域里，只有安全管理才特別強調建安全文化的原因。余秋雨先生對文化有個定義，即“文化是一種成為習慣的生存方式和精神價值，最后成果是變成集體人格”。眾所周知，安全管理的核心理念是人本管理，由此可以推想出，安全文化的核心價值就是人本管理思想。明白了這一點，就明白了在履行崗位責任的過程中，要時刻提醒不能偏離“以人為本”的核心思想，這對于崗位履責實現路徑和方法的研究是有非常大幫助的。有了人本管理理念的核心價值，有了正向激勵機制的驅動，有了任務流程管理體系的抓手，從而為全員積極參與崗位履責創造了有利條件，讓全員養成良好的行為習慣成為可能，直至為全面建成企業安全文化奠定堅實基礎。

4 結束語

通過系統地分析影響崗位履責的要素及要素之間的內在邏輯關系，勾畫出崗位履責的實現路徑和方法，同時，為從根本上解決員工主動性和積極性的問題，特別強調要堅持以人為本的核心理念，建立與實施正向激勵約束機制，積極應營造以人本管理為核心價值觀的企業安全文化，確保安全管理的可持續健康發展。