建筑施工企業戰略成本管理的研究

黃韻雅

廣州建筑股份有限公司 廣東 廣州 510000

引言

在市場經濟迅速發展背景下，施工企業所處市場環境出現了根本性改變，造價管理傳統模式已難以適應當前社會實際發展需要，要想在市場中獲得優勢，施工企業就需要對管理模式進行改革，強化戰略成本管理的實施，更好適應市場實際發展需要，獲取最大經濟效益[1]。

1 戰略成本管理基本特點

通過戰略成本管理的實施，促進了成本管理方式的革新，主要將供應鏈作為主要切入點，結合上下級合作關系的構建，以及學習競爭者制度，建立和自身相適應戰略成本管理形式。戰略成本管理的特點主要體現在這幾方面：首先，外向性。開展戰略成本管理時，比較重視分析行業價值鏈、競爭對手、外部環境，基于整體市場環境對應時空范圍全面思考企業成本管理，這在一定程度上表明，戰略成本管理可以和外部環境發生的變化之間形成同步，確保企業可以在競爭當中占據優勢，實現預設目標[2]。其次，競爭性。企業實施戰略成本管理時，促進企業可以在市場競爭中形成優勢為管理重點，管理目標為構建和企業競爭戰略相適應成本管理制度，促進企業形成市場競爭優勢。再次，長期性。開展戰略成本管理時，需結合長遠戰略目標，研究企業一段時間中發生的競爭地位變化，確保企業可以在市場競爭中長期占據優勢，將企業長久利益的實現作為重點，將形成的成本優勢視為判斷標準，推動科技創新，確保企業具有較強核心競爭力，形成成本領先優勢。

2 建筑施工企業主要成本動因

戰略成本動因進行劃分時，可以將其劃分為執行性動因與成本性動因兩種因素，結構性動因發揮戰略作用，關系到企業經濟結構整體基礎，往往企業成立便確定。而執行性動因屬于企業短期制定經營決策時實施的管理，旨在降低成本，能夠將企業作業執行效果以及資源利用效果體現出來。

2.1 結構性動因

2.1.1 企業規模。企業在經營發展過程中，企業規模對于組織性成本具有決定性影響，成本本身并不會形成影響，但是具有一定規模情況下，會結合規模型經濟作用形成效果[3]。投資成本未增加的狀態下，規模擴張可以形成成本優勢，體現在充分利用資源、降低固定成本、展開專業協作等。

2.1.2 整合程度。企業要想具有較強競爭力，就需防止出現短板，強化整合意識，基于意識指導，展開有計劃、重點、實效整合[4]。多數企業在發展中，會將多數人力、資本集中在項目承包中，未能和設計之間進行整合，難以形成具有特色性的競爭優勢。

2.1.3 技術提升。技術提升屬于企業發展中減少成本最為有效的途徑，企業結合技術改造，能夠使工藝流程、管理模式獲得極大進步，減少人力成本、物理成本，這與企業發展戰略十分契合，能夠極大程度提升企業價值性。

2.2 執行性動因

2.2.1 聯系控制。企業之間各部門應加強聯系，實現有效控制，展開密切配合，進而使企業成本能夠處于合理范圍中，強化部門聯系。各部門不僅需要明確分工，確定具體業務范圍，也需要加強內部互動，緊密部門聯系。實施成本管理工作時通過多部門負責，不斷增加企業效益。

2.2.2 勞動力參與度。成本控制僅通過管理層負責，往往會難以充分認識成本控制中作業層發揮的重要作用，造成員工單純關注自身任務完成情況，對成本控制工作有所忽視，出現資源浪費問題[5]。企業開展管理工作時，如果能讓不同職位員工充分參與進來，并且給予一定鼓勵，對于企業實現長遠目標則會比較有利，能夠促進企業文化的進一步繁榮。

2.2.3 全面質量管理。企業開展戰略成本管理時，需全面關注產品質量、服務質量，保證操作流程規范性以及成熟性。在項目設計、項目施工、項目審核上展開合理控制，確保產品質量、產品品質的情況下加強對成本支出的控制工作。

3 建筑施工企業實施戰略成本管理存在的主要問題

3.1 責任成本控制未能有效實施

建筑施工企業中，成本管理中往往會運用責任成本方式分解目標成本，然后在各級責任單位細化，同時對其展開考評，使項目責任成本方面的控制工作和員工薪酬結合在一起，調動員工工作主動性與積極性，實現對成本的有效控制[6]。對于責任成本管理來講，實施時比較重視表面形式，出現這種情況的原因在于，第一，制定的目標成本和實際施工中間存在形式脫軌問題，目標責任難以充分落在實處。第二，并未設置明確責任區域，未能實現對傳遞成本相關控制責任的逐層分解，目標成本測算工作僅僅可以使盈虧分析獲得參照。第三，責任部門從范圍上來講比較狹窄，企業會被成本控制所影響。

3.2 輕視戰略成本管理工作開展

當前成本管理工作在實施時，主要將成本發生中心對應項目實施的生產成本控制視為重點，但是成本控制僅為成本管理一部分，并不能將全部內容替代。當前，建筑施工企業往往會割裂各個項目，單純關注運營項目管理，基于整體進行分析，僅僅將幾個小承包項目完成。對此，可以基于企業層面，將生產部門、職能部門之間進行整合，加強部門資質優勢結合，將企業競爭能力有效擴展，獲得難度更高以及規模更大項目，促進規模經濟的形成，構建良好企業品牌形象，提高行業影響力[7]。

3.3 戰略成本管理未能體現全面

建筑施工企業進行成本管理過程中，重點主要集中在項目建造，比較重視施工過程涉及的技術、生產、工期、質量等，未能充分關注經營過程成本管理和職能部門實施的成本管理。具體實施時，往往對投招標報價有所忽視，在市場項目部和經營部之間有所脫節的影響下，項目運營經驗比較欠缺，市場經營部對以往項目定價模板報價進行套用，和實際項目成本之間呈現出較大偏差。在報價過高影響下，投標成本會轉變成沉沒成本，導致企業項目成本間接增加[8]。

3.4 戰略成本管理考核相對欠缺

戰略成本管理在實施時，管理考核發揮著十分重要的作用，對于員工成本管理思想意識具有直接影響，關系到戰略成本管理效果。但是當前建筑施工企業在經營發展過程中，對于成本管理考核并不是十分關注，部門之間缺少協調性，員工之間合作意識比較欠缺，這對于戰略成本管理工作勢必會產生較大不良影響。

4 建筑施工企業實施戰略成本管理措施

4.1 有效展開目標成本管理

實施目標成本管理時，需要成本目標在生產活動涉及的各個環節中落實，基于各環節強化成本控制，根據分析目標成本、發生成本之間的差異性展開整改[9]。結合成本責任可以實現對責任人的獎懲，展開目標成本管理能夠加強掌握市場經濟形勢，促進企業綜合盈利能力的提升，戰略成本管理的有效實施，以及企業市場效益提高，有利于企業占據較大份額，推動企業進行轉型，獲得更為廣闊發展前景。

首先，需明確目標成本管理基本步驟，明確目標價格，將市場價格作為主要目標，結合自身具有的管理水平、技術情況、市場競爭力提出不僅可以實現保本，而且可以盈利的投標價格。在明確目標利潤時，需將企業利潤歷史水平作為主要參考，并且和項目工藝需求結合在一起，將企業資源價格、資源消耗量、管理費用等作為主要依據，實現生產成本、經營成本、管理成本的充分匯總，保證合理制定目標成本[10]。處其次，強化控制目標成本。為保證成本控制工作可以比較細致、扎實的落實，需將分部分項作業視為控制項目成本對象，結合施工預算定額，將項目管理業務水平、技術水平充分考慮其中，合理編制料、工作、機單價、消耗數量作業目標成本，促進成本控制手段、控制方法的改進。項目執行時，科學處理質量、成本、工期之間的關系[11]。

4.2 建設戰略成本管理制度

首先，建立目標管理制度。為了使建筑施工企業實施的戰略目標得以落實，需制定目標管理規定，促進戰略目標實施、制定、考核、監控、評估等，增強目標戰略執行力。對于戰略目標來講，管理內容主要涉及制定經營管理計劃、明確戰略目標、實施經營管理計劃、考核經營管理等多種內容。其次，明確部門分工。職能部門結合部門領域進行細致分工，結合職責分工實現歸口管理戰略目標，并且對戰略執行目標的具體執行狀態進行整理、收集。

4.3 價值鏈促進管理的優化

首先，重視成本管理文化塑造。企業員工在均形成成本管理思想意識的情況下，成本管理制度方能發揮出較好效果，樹立全面成本管理思想意識，應構建成本管理良好文化氛圍，全體工作人員對于成本管理形成深入認識與了解，基于戰略角度分析企業實施的成本行為，進而使成本管理相關信息為戰略管理的開展提供有效依據。其次，加強行業價值鏈分析。和供應商之間展開合作，推動大采購戰略的實現，大采購從范圍上來講，包含項目分包資源、結構分包、專業分包等。對于大采購戰略來講，不僅涉及物資集中采購，也需要基于現代采購積極學習經驗，加強對現代管理理念精華的吸收。最后，從施工總承包逐漸向工程總承包進行轉型。建筑工程企業在發展過程中，應注重向工程總承包發展。需延長個人產業鏈，不斷提升設計能力，加強對社會融資的吸納。

4.4 有效展開績效考核工作

建筑施工企業實施戰略成本管理過程中，應注重績效考核的實施，績效考核開展時，需從這幾方面進行：首先，明確績效考核基本原則。績效考核在開展時，評估過程應實現透明化，獲得的評議結果需要在公開場合公布，體現出制度的公開性、公平性。對于績效考核制度來講，主要將工作表現、工作事跡作為考核主要內容。其次，設置績效考核機構。績效考核機構主要為領導小組與工作小組構成，領導小組為績效考核決策機構，通過企業領導和高級管理工作人員構成，考核工作在實施時，需考核小組基于領導小組指導開展。最后，制定考核評價方法。考核需能夠對數據展開量化，進而客觀分析、審核評議成績，體現出全面性，針對某個指標進行考核過程中，從上級、部門、主管單位、客戶、下級單位、個人等多個方面進行。并且針對內部滿意度展開調查，運用不記名方式收集分析信息。

5 結束語

總之，建筑施工企業在經營發展過程中，戰略成本管理屬于施工企業獲得競爭力關鍵，可以在一定程度上推動成本管理工作深化。對于當前建筑施工企業實施戰略成本管理存在的問題，需運用針對性措施解決，強化戰略成本管理工作，其中包括有效展開目標成本管理，建設戰略成本管理制度，價值鏈促進管理的優化，有效展開績效考核工作，進而使建筑施工企業具有更強市場競爭力。