中小型國有企業全面預算管理存在的問題與改進建議

文/瞿治（北京市電影股份有限公司）

如今在市場經濟的要求下，中小型國有企業進行深化改革刻不容緩。加大中小型國有企業全面預算管理實施的創新維度，對中小型國有企業的發展具有現實意義。但是目前中小型國有企業全面預算管理還有很多不足之處，比如企業員工的積極程度不高、預算方法不科學、企業的執行力度不夠，以及沒有相關制度和組織進行監管，績效考核制度也不完善等問題。企業必須盡快解決這些問題，才能促進企業自身的不斷發展。

一、全面預算管理相關理論概述

全面預算管理是企業立足于發展現況，對現下的市場大環境進行分析后，制定的管理目標和績效考評方案，以達到優化企業內部資源配置的目的。通過企業目標的設置、預算編制、預算審核、預算具體的執行，以及效果的考評等，對企業實行全方位的管理。企業全面預算管理是根據中小型國有企業目前發展的現狀，立足預算實施效果的管理方式，將企業內優質的資源進行有效調配，從而服務于企業的年度目標。

全面預算管理的特點是全面覆蓋性、全程性、全員參與性。全面覆蓋性體現了全面預算管理必須囊括企業發展發展方方面面的經濟活動；全程性是指全面預算管理針對企業的經濟活動整個流程具有全面的監控作用，促使目標達成；全員性要求企業預算管理要全員參與，不能有任何人的缺漏，堅決杜絕僅限于管理崗參與[1]。

二、中小型國有企業實施全面預算管理的意義

中小型國有企業進行全面預算管理能為企業的發展提供方向，因為全面預算管理機制的形成是將企業發展目標進行階段性的分解，使其具有更強的可行性，將預算落實到部門日常的生產經營中，促進企業平穩發展。

企業進行全面預算管理的重要性可以從以下幾個方面體現：

第一，有利于企業進行有效的風險預測。企業可以通過全面預算管理分析出企業所涉及項目的有效性，在進行風險規避時，可以做好未知風險的應對措施。同時企業也可以提前進行工作部署，延長項目的考察期，降低風險的發生概率。

第二，有利于保證企業的經營利潤。企業的管理水平和經營模式與最終利潤直接掛鉤，實行全面預算有利于企業內部人員將企業的預算和員工的個人工作預算結合起來，促使員工高質量地完成日常工作，以獲得更加可觀的經營利潤。

第三，有利于加強企業成本控制，企業開展預算管理工作，能有效進行資源的配置，避免資源浪費，也能提前規劃閑置資源的方向，提高企業整體資源使用率，進一步降低企業的經營成本[2]。

三、中小型國有企業全面預算管理的問題分析

（一）對全面預算管理的認知較為薄弱

現在很多企業對全面預算的認知都比較薄弱，還存在認為這項工作只是財務部門的工作，形成認知誤區，這種誤區下的預算管理弊端可歸納為以下幾點：

第一，中小型國有企業的領導層雖然意識到全面預算管理的重要性，重心仍然偏重于短期指標的考量，未能與企業戰略布局和中長期規劃相結合；中層和基層員工的認識仍不足，重視程度仍不夠，甚至依舊將全面預算管理工作與以前的預算編制工作混為一談，單純地認為僅僅是財務部門的工作，從而產生執行層上的脫節。

第二，部門對業務不熟悉，影響預算編制的科學性。財務人員對部門工作安排和規劃接觸較少，致使預算編制和部門實際預算出入較大，也會影響預算執行和績效考核。

第三，財務部門對企業發展方向預測不夠專業，財務人員畢竟不是企業的實際管理者，對企業發展的理解只能站在自身崗位層面上，企業領導者對企業的發展方向擁有大局觀，而財務人員在進行企業全面預算管理時只注重財務數據，沒有從業務的角度進行分析，使企業全面預算管理不具備科學性。

除了編制主體認識不足、認知相對薄弱外，還有財務人員專業素質不足等原因，都能對全面預算管理的實行造成負面影響[3]。

（二）預算編制不夠科學，方法單一

目前企業常用的預算編制方法主要有增量和零基、固定和彈性、定期和滾動六種預算編制方法。

增量編制法主要是以企業的歷史數據為基本，不斷增加新的數據，該方式工作量少，進行編制時可以逐步進行；零基預算編制法只用考慮預測當下的數據，所得出的結論能較多地應用于企業現狀。

固定預算法以企業的固定交易量進行預算，比如銷售額，產量等；彈性預算是對企業預算期間影響業務的外部因素進行分析，產生預算結果。

定期預算是以實際的階段為編制預算的基礎，比如月度，季度等。滾動預算是以企業之前的每一個時間段的結果作為預算基礎，根據企業的發展對之后的固定時期進行預測，比如逐月滾動、逐季滾動。

這六種預算編制方法各有利弊。增量編制然容易把控,但是靈活性差，無法根據外部的情況及時做出調整。零基編制雖然靈活但完整性差。固定編制能對成交業務進行準確分析。彈性編制預算能反映出企業預算期間企業的業務量變化但是只適用于發展平穩的企業。定期預算編制能看出企業某一時間段的發展規律。滾動預算能保證數據實時更新，但是工作量大。很多企業在進行預算編制方式的選擇時，只選擇單一的預算編制方式，缺乏科學性[4]。

（三）預算執行控制不到位，執行效率偏低

現代企業執行全面預算管理執行力偏低主要體現在以下方面：

一是，預算目標的設定以及調整不科學，很多企業在制定全面預算管理時，對自身的戰略發展定位不明確，在進行預算管理時，對各個時期的發展目標進行了不合理的資源配置。有時會盲目地進行規模擴張，而忽視了實際的收益，給企業帶來巨大的經濟損失。

二是，企業執行預算分析時，沒有很好地平衡內外部因素的影響。部分企業在進行企業預算管理時以過去的經濟指標為基礎，未能對現下環境作出分析，從而使企業全面預算與外部環境很難適應，也沒有辦法及時調整預算，很有可能造成部門工作的停滯，使全面預算管理的適用性降低。

三是，缺乏健全的執行監督組織機構。受制于個人能力或企業對財務部門的定位，財務人員的監督往往站在所在企業的角度，沒有從企業戰略規劃角度進行定位。基于種種的現實原因，目前還有很多中小型國有企業偏重于對執行進度的跟蹤，但沒有專門的機構對全面預算的科學性等進行監測，導致執行過程中權責不清

（四）全面預算績效考核缺失，考核結果難運用

部分企業的全面預算管理制度只是對原來的制度進行了簡單潤色，使之前歷史遺留的問題依舊存在。例如，績效考核制度不完善，覆蓋面窄，無法對現有員工情況進行規范考評；績效考核具有滯后性的特點，無法對現在企業的實際問題作出約束；考核結果運用不足，并沒有將其與激勵獎懲機制相對接[5]。

還有一些中小型國有企業的預算考核，只停留在經營成果的考核。在進行預算編制前期，一味重視歷史數據，缺乏對市場環境、行業內外形勢以及業務實際的考量，從而導致業務實際支出和預算數據不相符的情況。

（五）全面預算管理信息化建設不足，信息化程度低

企業全面預算管理信息化建設不足主要體現在以下幾個方面：

第一，企業所涉及的業務較多，業務之間跨度也比較大，經營管理方式也是各有不同，財務數據形成的周期也不相同。數據周期性的缺乏影響企業信息化建設。

第二，企業發展規模大，導致企業內部發展以及對信息化需求的不均衡。目前大多數企業實行的依舊是戰略管理的模式分級授權，很多企業由于部門發展不平衡的因素，對信息化的應用能力也不同，很難實現信息的標準化。

第三，企業財務管理軟件不適用于企業日常發展的需求，很多企業的財務軟硬件老舊，已經無法滿足企業當前的發展需求，對企業日常形成的數據無法科學、及時地處理，使大量信息無法關聯，形成信息斷裂的局面[6]。

四、新時期改進中小型國有企業全面預算管理的建議

（一）強化思想認知，貫徹全面預算管理理念

企業應該從以下方面提升對全面預算管理的認知：首先，正確認識到財務部門并不是全面預算管理的唯一部門，加強全面預算管理中各部門參與度和部門配合度，及時制定部門預算計劃，合理反映部門的預算訴求，增強預算的科學性和對部門的適用度。同時財務部門也應該主動和其他部門溝通，了解業務部門的發展情況，制定出符合相關部門當下發展的預算規劃。同時，財務部門也要和公司決策層加強溝通，準確把握公司發展的戰略目標，避免出現全面預算制度和公司戰略目標不相符的情況。其次，企業決策者應該主動學習全面預算管理機制，并帶頭將其運用到自身的工作中，發揮領導的示范作用。再次，企業也應該加強對全面預算管理的宣傳，開展一些專題培訓講座，以及全面預算管理相關資料的發放、邀請專業人士為員工進行指導，并且還可開展獎勵表現優秀的部門和個人的活動，以此調動員工的積極性。最后，提高員工的個人素質最為關鍵，優秀的員工總是擁有超強的執行力和理解力，可以以積極的態度為企業發展作出貢獻，和企業一起成長。

（二）合理選擇方法，增強預算編制科學性

現如今，企業發展的外部環境多變，導致企業制定的戰略目標根據現在環境的變化一再升級。所以當下企業應該根據戰略目標的變化，不斷改進預算編制，以適應現下高速發展的企業節奏。增強預算編制的科學性可以從以下幾個方面來實現：

第一，綜合運用多種預算編制方式。根據企業實際需要，可以采用增量預算、零基預算、滾動預算等相結合的方式，規避因為單一的預算編制方式帶來片面化的結果。

第二，采用上下結合、分級編制、逐級匯總的預算編制流程。同時也要對編制流程發現的問題進行不斷地細化、分析和探討，加強部門之間的參與度，促進預算編制科學化的升級，促使數據的形成有科學化的依據，確保全面預算管理的權威性和真實性。此外，進一步加大全面預算管理的執行范圍，促進企業的發展。

第三，中小型國有企業在進行全面預算管理時，母公司和子公司要根據企業實際的發展情況并結合市場的外部因素進行預算編制，從而使預算的數據更好地服務于企業。

（三）加強預算執行控制，提高預算執行效率

預算執行時，首先要正確分析企業當下的發展規律，制定一個符合企業發展規律的戰略目標，形成預算管理。制定科學的企業戰略目標，深刻分析企業的經濟增長規律，在戰略目標的指導下，形成符合企業財務情況、管理情況的預算管理體系。第一，企業在預算執行的過程中首先要減少隨意性，企業的預算執行必須根據企業的戰略目標執行，同時根據預算執行的標準對預算制定的執行程度進行監測，實時調整進度。同時也要分析進度快慢產生的原因，在之后的工作中合理規避。第二，在加大預算的執行力度時，要優化部門的信息傳播，以便于在各部門進行預算管理的時候能對企業其他部門的執行數據有一個全面的了解，也能讓企業對預算執行情況進行跟蹤。并且企業必須進行預算管理制度的制定，只有完善的制度才能讓員工在執行時有章可依、有章可循。同時財務人員要對預算執行的數據進行定期公布，內部相互督促，提升預算執行的力度。第三，執行過程中，要平衡好企業的內外部環境，以符合現下企業發展為依據。關于預算調整，必須分析造成預算偏差的主要因素，若是不可抗力因素，如市場變化、政策變動等，可適當對預算進行科學調整，非主觀的人為因素也可以根據業務實際情況進行調整，以此確保預算的靈活性及可執行性。

（四）注重預算績效考核，充分發揮考評作用

全面預算管理的考核指標一般情況下可以分為預算編制、預算執行、預算管理以及執行的標準。企業應該注重預算執行標準的績效考核，可以把預算執行的標準分為定向、定量的項目考核，定向可以考核項目是否符合企業發展以及對市場的把握，定量的考核可以評估項目的整體完成度。與此同時，企業還應形成基本工資和績效工資相輔相成的激勵模式，將考核者的結果和直接領導人的收益掛鉤，促使戰略目標的形成。

中小型國有企業在執行全面預算考核時不能只重視經濟指標，首先要從預算的制定看是否合理，再從預算執行監督的過程來看是否科學，最后要看預算的調整是否及時。全面預算管理的績效考核一定要罰獎結合。對于考核結果不理想的員工要嚴格懲罰，不能簡單了事，以防影響考核機制的制約作用。對于考核優秀的員工進行鼓勵，調動員工的積極性，提升員工服務企業和與企業同成長的意識。

（五）提升全面預算管理信息化建設程度

中小型國有企業加強全面預算管理信息化，首先可以進行在線編制預算，提高預算編制的效率，加快資源共享局面的形成。同時也要加快財務數據共享平臺的建設，保證內部信息溝通順暢，預算主體可以在平臺上查詢歷年來的預算數據，促進預算的合理化。中小型國有企業進行信息化建設時，也要引進先進高素質人才，帶來新的工作方式和先進技術。此外，要加快建設預算系統和網上報銷系統相結合的系統集合優勢，對企業的項目支出成本進行實時信息化關注和管理，促進企業全面預算管理信息化建設的發展。

五、結束語

為應對復雜多變的市場環境，企業應該進一步加強全面預算管理的實施，確保企業的戰略目標達成。企業全面預算管理在現代企業發展中具有重要作用，現如今各方也對實施全面預算管理提出了更高的要求。現代企業對全面預算管理的實施和傳統要求不同，以前只注重單一的經營效率，現在更多是要求企業要將戰略發展融入進來。綜合以上所有的觀點，本人認為企業在實行全面預算管理時必須明確其含義和重要性，克服正在實行過程中出現的各種問題，如對全面預算管理認識的不足、預算編制的不科學、預算績效考核缺失等。只有解決這些問題，才能確保該機制可以促進企業的發展。同時本文也提出了解決這些問題的策略，希望能為企業管理者提供現實意義的參考。