海爾智家數字化轉型研究

殷玉潔

（蘭州財經大學）

一、引言

查閱政府工作報告你會發現早在2017 年“數字經濟”作為熱門詞匯就已經呈現在其內容當中了，這不僅是時代發展的產物也是我國開啟新天地的體現。隨著數字經濟潮流的推進，我國很多企業也紛紛踏上了轉型之路。2020 年至今蔓延全球的病毒磨滅了一個個生存的希望，沖擊較大的企業為了減少開支求得生存開始進行線上通訊，更加明確了數字化轉型的方向，在一定程度上加快了我國整體數字化的進程。而學術界和實務界最關心的數字化與績效的關聯度問題愈來愈熱，盡管很多企業在初期是負向影響，但事物發展總有過程，只要在此過程中企業不斷推陳出新勇于突破，及時關注市場動態，把握數字化平臺力量努力提升自身產品的市場占有率。案例公司經過幾十年不懈地發展和進步，從大眾視野中的冰箱產品到現在家喻戶曉的多元化公司。早在十年前海爾就站在時代前沿開始探索數字化發展，在戰略、組織、員工、薪酬以及重要的管理六大模塊進行全面排版，將他們放置在一個生態圈當中，盡可能全方位地加快轉型進程，可以看到現在的海爾智家在數字化轉型方面已經成績顯赫。

二、家電制造業數字化轉型現狀

研究海爾智家的數字化轉型，首先應該對其所在行業有深入了解。制造業在國家發展壯大中的作用，數字化的增值重造讓制造業的發展如虎添翼，幫助企業精準施策，朝著全球數字經濟體系的浪潮中發展。據不完全統計，僅有約7%的企業在數字化轉型過程中脫穎而出。除了華為、美的等比較突出的企業，其他企業普遍存在意識薄弱、施展和實施壓力大、效果不顯著、缺乏專業型人才等問題。在巨大的阻力下，本就根基薄弱的企業數字化轉型之路可謂一波三折，整體行業前景廣闊，發展潛力大。

三、海爾智家數字化轉型的動因及實施策略

1.海爾智家概況

1984 年一家小型冰箱制造公司青島冰箱廠默默誕生，從最初一無所有到不斷提升技術發展為后來家喻戶曉的海爾集團，而海爾智家則是海爾集團的一分子，因為業務幾乎囊括了海爾所有的家電業務，范圍之廣可稱之為集團的頂梁柱。海爾智家不斷進行探索，為了方便客戶在平臺上解決智能家庭構造，打造“U+智慧生活平臺”，讓客戶有不一樣的消費體驗。經過一路探索與突破海爾智家的業務遍及全球、品牌經過蛻變從低端走向了中高端，比較知名的一些品牌如卡薩帝、統帥等，也曾多次榮登《財富》世界500 強磅，排名不斷上升，長期占據我國家電制造業的領頭羊位置。我國對于制造行業尤其智能制造十分重視，甚至將其上升到了國家層面，通過不同方式鼓勵家電制造行業進行數字化轉型，爭取實現多項智能一體化的生態系統，主要體現在從研發到采購環節再到制造以及營銷物流環節，甚至涵蓋到了用戶層面。在此政策支持下，海爾智家積極響應國家并于2018 年實現品牌價值兩千多億元。而其自身的目標和戰略是關鍵，成長壯大的每個階段都對應不同的需求和戰略，主要有1984 年到1991 年期間使用名品發展戰略，在品牌橫行，質量次之的年代，加之本身家電供不應求情況下，海爾智家沒有失去理智，嚴抓質量，良心發家，正確的初心為日后的高質量發展奠定了基礎；1991 年以后的八年時間，海爾智家順應潮流，實行多元化的戰略，因此連續并購多家企業，延展業務面，使得公司規模空前壯大，發展空間無限廣闊；1998 年后的八年朝著世界邁進，積極向國外拓展業務，打進國際市場并立足；2005年后的八年繼續進行全球化品牌的發展，配合快速發展的互聯網模式，注重客戶體驗實行“人單合一”的中心售賣商業模式，正因為如此便奠定了其智能化之路。2012 年后八年依舊實行互聯網發展戰略，不斷更新此前模式，開發新產品幫助其實現數字化轉型；2019 年至今探索了生態品牌戰略，同年更改公司名稱，由青島海爾改為海爾智家，也更符合現如今發展態勢，多次獲得全球型百強最具影響力的價值品牌。

2.海爾智家數字化轉型的動因

在大數據的時代浪潮沖擊下，許多企業面臨眾多難題，海爾智家積極探索，結合公司本身情況融入實踐已經找到適合現階段發展的模式和組織架構以及管理方式，一邊擴大外銷保持盈利另一邊不斷提升整體質量和智能化水平，在數字化轉型方面起到了帶頭作用。究其原因，海爾智家之所以不斷進行數字化轉型有幾點動因：首先，政策是前提，有國家支撐的探索之路比一己之力獨辟蹊徑更具有保障；其次，海爾智家和大多數企業一樣，先謀求生存而后發展，數字化轉型可以幫助其減少流程，一定程度上降低出錯率，提升公司整體競爭水平；而后數字化轉型讓企業管理處于精簡、高效狀態，在一定程度上可以優化組織，幫助企業更好的發展；最后，進行數字化轉型后，可以智能監測，實現與客戶高效互動，滿足客戶不同需求，將客源維持在一個穩定的狀態。具體分析如下：

（1）國家政策大力支持

在互聯網、人工智能、5G 大數據等的推動下，新一代革命吹響了號角，國家鼓勵企業從高速發展逐漸向高質量發展模式轉變，而數字化的浪潮要求既要高速發展又要高質量發展。而傳統的規模生產、規模制造、效率低下的模式已經無法滿足市場經濟的需求，為了拉動我國經濟繼續實現雙高發展，并且制造業在國民經濟中地位無足輕重，因此國家相繼頒布了各項政策，如“工業4.0”、“互聯網+”等主要用于支持企業進行數字化轉型過程中遇到的困難和難題。

華為在數字化轉型中成績顯著，占據著重要地位，華為領導人曾分析數據指出從2018 年開始至今，縱觀全球影響力較大的企業，實現數字化轉型后，前后企業營收增速差異達到將近了五倍，預計在未來將會繼續增大。海爾智家為了能在激烈競爭中求得長久生存之機，密切關注國家政策，抓住紅利，十年如一日堅持探索數字化轉型之路。

（2）持續提升競爭力水平

在很多大城市，家電普及率高達百分之九十，幾乎處于飽和狀態但在大部分農村，由于經濟限制，仍然采用較為落后的生活方式，家電普及率較低。很多家電企業精力依舊集中在城市中心，不斷創新出現了與農村承受力不足的現象。金融危機一旦導致原材料價格上漲便會造成企業損失巨大。近年來原材料價格不斷上升，企業生產成本相應的被迫提高，加之外部因素的影響，包括國外市場沖擊，國內美的、格力等品牌增多，行業壓力持續增加，要想持續提升競爭力，需要考慮如何減少生產成本，降低管理費用等等，數字化轉型便為企業的發展難題提供新的契機，尋找適合自身的發展戰略，開啟數字化轉型，是企業不斷提升競爭力的重要任務。

（3）優化組織結構

起初，海爾智家的傳統組織架構是金字塔型的等級制度，即金字塔頂端領導權力較大，上下人員需要服從安排，信息傳遞滯后，各項決策獨斷性強，效率低下，長此以往人思想和行為會變的刻板呆滯，缺乏創新與活力。數字化發展之后，人才的重要性逐漸凸顯，個人發揮的空間變大，自由想法可以更好地為產品創新提供思路，從而提高研發能力。海爾智家為了獲取更多的利潤和經濟效益，不斷進行數字化轉型探索，改變傳統的組織結構，尋找一套全新升級的組織模式，既要提高員工的創造性也要提高公司運營水平和決策效率，進而提升產品質量，消除對企業發展不利的各種因素。

（4）獲取穩定客源

家電行業更新換代速度越來越快，人們要求也越來越高，同行企業紛紛進行數字化轉型，擁有穩定的客戶源和收入是根基，也是取得優勢的重中之重。海爾智家此前也曾出現過類似服務不到位、不能及時獲取市場信息導致信息不對稱，使得顧客體驗較差等情況。后來海爾智家不斷進行市場調研，數字化轉型過程中不斷解決以前出現的問題，優化個性服務滿足定制化需求進行熱情負責的售后服務，同時精準捕捉市場信息，無形中擴大了客戶源規模。

3.海爾智家數字化轉型的實施策略

此前，周期性的宏觀市場不景氣在一定程度上沖擊著家電市場，我國國內很多家電企業增速倒坡，行業增速急劇下降，與此同時還要面對房地產行業不斷調控，迫使國家刺激性的政策淡出。種種不利因素影響下，海爾智家進行戰略調整，歷史性的第五個戰略階段開啟。這一階段的戰略主要是利用網絡化的平臺，進行數字化探索與轉型。本文在梳理了公司發展史、查閱了歷年公司年度報告、海爾智家官網、其他經過授權的網站信息，同時參考了一些已發表期刊論文等內容，對海爾智家轉型過程中的實施策略進行梳理。

（1）構建海爾開放創新平臺HOPE，提高研發創新能力

2013 年，海爾智家從市場中獲得靈感，提出了“世界即是自家研發部”的大膽創新理念，“人單合一”模式大大解決了以往管理存在的問題。于是，海爾智家構建了HOPE 平臺，它突破以往，將線上購線下送巧妙地結合起來。此平臺的出現引起了巨大的轟動，是對傳統的瀑布式研發模式的顛覆，減少了資源與創新者之間的層層屏障，讓用戶、企業以及有創新點的人交互速度大大提高。HOPE 平臺目前實現了銜接各路高質量資源過百萬元，專利成果價值過千萬元。海爾智家所產出的抗氧保鮮冰箱、凈水洗洗衣機等等均可謂是史詩級產品。平臺將以往開放時間縮減至45%，既解決了很多產品跨區域技術還解決了人員冗雜問題，海爾智家研發創新水平持續不斷地突破與加強。

（2）新模式新內容

自從“人單合一”模式的推出，公司不斷精簡組織結構，更新企業文化，重視員工、客戶和企業之間的協調配合，為該模式注入了新能量。顧名思義，人即為人員，人本身，單則為每一個用戶的價值，后者的合一即為人和價值的增值化。在這個疫情蔓延的時候，人單合一的重要性更為凸顯，三角模式中小型企業和客戶之間的交流更加方便且有保障。海爾智家在供應鏈環節一體化上充分利用資源優勢，趨利避害，將潛在的威脅降到最低，實現企業長遠發展。去年，海爾智家實現海外收入破千億，增速有所提高，實施的策略是正確也是合理的。

（3）不斷提高智能化水平

海爾智家的工廠由智慧生活平臺和七個智能平臺構成，2015 年起海爾智家開始運營互聯網廠，進行智能探索，不斷創新為客戶解決生活的問題。在該工廠內部，是與用戶的連接，是用戶的中心化創造需求，完美地實現了透明、高效、可視等絕佳體驗，讓供給和需求不再面臨不對稱狀態。可以判斷，該工廠的產生給企業的精益化和彈性化由最初的規模化、簡略化轉型雪中送炭，極大程度上提高了企業的智能制造水平。

（4）積極發展電子商務

海爾智家自從將線上與線下還有小微商店結合后，逐漸形成并推出了OSO 順逛平臺，相當于在虛擬空間中將客戶置于一個整體當中，使得溝通更加透明化，盡管會有略微的減少銷售但收獲的是客戶的需求以及口口相傳的產品推廣，顧客所處在智能又真實的場景體驗中，而企業獲取的客戶形象和購物習慣從而更好地服務客戶形成良性循環的方式。該平臺在創立元年交易額已超21 元，也拉動了相關行業的轉型升級，創造的機會大大提升了公司的市場開發力。

通過分析整理發現，海爾智家在數字化轉型時采取的實施策略對公司傳統的運營和組織等模式進行了徹底的改變和升級，對公司各個層級產生了極大的影響，使得公司的研發和制造都在很大程度上得到了提升。

四、海爾智家數字化轉型的效果分析

1.財務維度分析

海爾智家在2015 年因為市場低迷營業收入出現了降低趨勢，通過對比實行數字化轉型前后公司的營業收入和利潤，增速前期有所下降后逐漸回升，2016 年公司進行了大舉并購，擴大競爭優勢，帶來了營業收入的增速加快。最初單一的冰箱產品時收入較低，且處于起步階段，隨后進行規模擴大和數字化轉型后，效果顯著，公司價值快速上升，吸引了一大批投資者以及客戶群體。不斷發掘新的收入增長點，保證質量同時優化自身組織和管理，使得盈利能力大大提高。

海爾智家在2015 年因為市場低迷營業收入出現了降低趨勢，通過對比實行數字化轉型前后公司的營業收入和利潤，增速前期有所下降后逐漸回升，2016 年公司進行了大舉并購，擴大競爭優勢，帶來了營業收入的增速加快。最初單一的冰箱產品時收入較低，且處于起步階段，隨后進行規模擴大和數字化轉型后，效果顯著，公司價值快速上升，吸引了一大批投資者以及客戶群體。不斷發掘新的收入增長點，保證質量同時優化自身組織和管理，使得盈利能力大大提高。

2.非財務維度分析

互聯網日益普及之下，與傳統制造業企業面臨危機仍然不注重質量截然相反，海爾智家堅持初心，保持質量，早在二十二年前海爾智家創始人張瑞敏便提出了“不觸網、就死亡”，帶領海爾智家站在時代前沿開始探索品牌數字化，十年后便勇敢嘗試轉單業務，利用線上和線下相結合方式銷售產品既方便了客戶又為自己轉型提供了思路。

海爾智家在進行各項平臺的研發和投入使用后，客戶群體顯著增加。線上客戶群體越來越多整體銷量飛速增長，線下使用滲透式的方式獲得了更多的消費者信任，提高了忠誠度，品牌影響力不斷提升，進而為公司創造了更大的市場空間。公司內部，通過優化流程、注重員工創新力，培養了員工的建設力，數據建設以及公司內部建設更加完善，全方位地提升了公司的整體水平。

五、結論

積極推進數字化轉型是時代發展的趨勢也是海爾智家必然的選擇，海爾智家對自身進行了清晰定位和了解后，借政策之東風詮釋了只要肯突破肯挑戰，數字化轉型就可行且利好更多。本文通過了解海爾智家的轉型動因和實施策略以及實施效果之后給出幾點建議：首先應該充分了解行業現狀，分析公司所處的位置，上下游情況是否有利于下一步戰略部署，分析自身優勢和不足，進行趨利避害；其次數字化過程復雜，周期長，需要公司從上到下一致配合后進行場景模擬和計劃施展，同時實施過程需要及時更新計劃，不能刻板遵守不符合現狀的方法；最后，公司對人才的培養和重視要繼續加強，選拔符合數字化轉型的復合型人才及時培訓和培養，注重員工個人需求更好地做到人性化設計，為公司的美好明天共同出力。