城市商業(yè)銀行全面預算管理的現(xiàn)狀分析及改建建議

文/蔣朝輝（寧波東海銀行股份有限公司）

商業(yè)銀行在進行全面預算管理中，需要清晰把握全面預算管理的本質內涵，并且摒棄傳統(tǒng)工作思路，逐漸提升全面預算管理本身的戰(zhàn)略高度，綜合考慮資金的運作方向以及發(fā)展特點，運用綜合性、系統(tǒng)性的工作思維，優(yōu)化全面預算管理模式，突出全面預算管理工作的先進性，充分發(fā)揮全面預算管理工作的價值，幫助商業(yè)銀行在新時代得以穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

一、全面預算管理概述

（一）定義

商業(yè)銀行在進行全面預算管理時，首先要加強對全面預算管理本質內涵的深入性解讀，在此基礎上，再結合當前的戰(zhàn)略目標和發(fā)展思路，促進全面預算管理效果得到持續(xù)優(yōu)化。全面預算管理主要是指商業(yè)銀行根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標為主要核心，對某一經(jīng)營和財務活動進行估測預算所形成的相關指標，以此來為后續(xù)的決策發(fā)展提供重要的基礎，突出整體控制的科學性。從總體上看，全面預算管理包含了業(yè)務預算和資本預算等不同的模塊，需要和商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀相互匹配，建立不同的全面預算管理內容，凸顯全面預算管理本身的立體性和全面性特征，為商業(yè)銀行今后的發(fā)展提供重要的基礎。

（二）作用

為了使全面預算管理能夠在商業(yè)銀行中發(fā)揮應有的價值和效果，在實際工作中需要高度重視和詳細了解全面預算管理的作用，不斷優(yōu)化全面預算管理體系。近幾年來，隨著我國利率市場化的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行實施了宏觀審慎評估體系，商業(yè)銀行需要根據(jù)時代發(fā)展的方向創(chuàng)新自身的工作方案，從而使全面預算管理效果能夠得到全面的增強[1]。在實際工作中需要應對不確定因素對商業(yè)銀行所產(chǎn)生的影響，降低來自監(jiān)管的壓力，通過全面預算管理來優(yōu)化內部管控模式，創(chuàng)新發(fā)展機制，獲得持續(xù)進步。

首先，通過商業(yè)銀行做好全面預算管理能夠符合資源優(yōu)化配置的要求，在一致性的目標下形成完善的管理體系，充分發(fā)揮全面預算管理工作的作用，調整銀行現(xiàn)有的資源，進一步增強資源本身的管控能力，并且還需要在部門內部貫徹落實責任機制，使工作人員能夠參與到整體的管理工作中，從而減少不必要的資金浪費。其次，在后續(xù)工作中通過全面預算管理還有助于完善成本管控模式，提高商業(yè)銀行的獲利能力。商業(yè)銀行需要根據(jù)業(yè)務的特點提前做好資源的科學配置，有助于降低前期的成本投入，還能夠提高資金利用效率，為商業(yè)銀行在新時期下的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展打下堅實的基礎。在實際管理過程中，商業(yè)銀行須以自身的發(fā)展目標為重心，配以相應的績效考評機制、激勵機制，切實發(fā)揮全面預算管理的作用，杜絕全面預算管理的盲目性。

二、城市商業(yè)銀行全面預算管理的現(xiàn)狀分析

（一）全面預算管理體系不足

城市商業(yè)銀行在進行全面預算管理時，要認真分析以往工作中所存在的不足，優(yōu)化當前的發(fā)展方案，完善預算管理體系，持續(xù)增強全面預算管理效果。例如，在實際工作中，全面預算管理存在著體系不足的問題，應針對不足方面制定完善的管理解決方案，提升整體的工作水平，避免在實際管理中存在諸多漏洞、矛盾之處。但是相關工作人員并沒有對全面預算管理本質內涵進行深入理解，也沒有制定相應的管理目標，而銀行戰(zhàn)略發(fā)展方向本身不清晰，就無法保證全面預算管理工作的針對性、有效性，并且也未根據(jù)時代發(fā)展要求，持續(xù)優(yōu)化當前的全面預算管理體系，存在諸多滯后性、脫節(jié)性問題，導致實際管理與目標要求相互矛盾，無法發(fā)揮全面預算管理在銀行發(fā)展中的作用。

（二）缺乏全面預算管理指標

在全面預算管理工作中需要建立完善的指標體系，尤其要側重量化指標，避免全面預算管理避重就輕、偏離核心和目標。但是在當前全面預算管理工作中，往往存在著預算指標不成體系的問題。一部分商業(yè)銀行在全面預算管理工作中，仍然采取的是單一的工作模式，整個績效考評太過簡單，導致矛盾激化。例如，在制定預算指標時并沒有充分考慮業(yè)務指標和財務指標之間的關聯(lián)性，導致業(yè)務指標實際完成情況和財務指標完成情況的匹配度之間存在較大差距，也未認真分析產(chǎn)生差異的原因，仍然采取以往工作思路進行全面預算管理，并沒有解決當前暴露的問題[2]。在制定預算指標時很少考慮銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展需求和經(jīng)營特點，所制定的預算指標更加注重短期利益，出現(xiàn)預算體系和發(fā)展戰(zhàn)略不統(tǒng)一的問題，長此以往會使矛盾越來越激化，干擾銀行正常發(fā)展。

（三）沒有發(fā)揮風控相關職能

在全面預算管理工作中應加強對風險管控的重視程度，應嘗試將風險管控納入預算管理，完善工作方案。但是在當前的全面預算管理工作中，存在著風險管理不到位的問題，未持續(xù)優(yōu)化當前的工作模式。例如，在實際工作中相關管理人員并沒有對全面預算管理的重要性有著高度認識，一些偏差問題長期不能得到有效修正，并且也無法配合各項預算指標分析發(fā)現(xiàn)在全面預算管理工作中所存在的風險。相關部門在全面預算管理工作中存在著管理職能較為模糊現(xiàn)象，并沒有在內部貫徹落實責任機制，導致全面預算管理工作出現(xiàn)了較為嚴重的管理制度和指標缺失問題，并且也沒有做好全過程的監(jiān)督以及管理，使得內部風險問題逐漸累積，影響商業(yè)銀行在新時期下的穩(wěn)健發(fā)展。

（四）缺乏相關評價管理機制

在全面預算管理實施的過程中，需要不斷完善當前的評價管理機制，按照不同的預算項目內容和指標體系，進行考核評價，加強過程管理，提高整體管理效果，為各項工作在不同時期指明方向。但是在當前全面預算管理工作中，尚存在著評價管理機制簡單甚至缺失的問題，并沒有建立系統(tǒng)性的方法來跟蹤分析預算的執(zhí)行情況，去及時主動發(fā)現(xiàn)影響預算執(zhí)行和完成的具體因素，導致預算管理失去應有作用。同時，在考核標準方面并沒有制定層次性、多元性的考核模式，整個評價工作較為形式化，影響全面預算管理的成效。

三、城市商業(yè)銀行全面預算管理改進建議

（一）健全全面預算管理體系

商業(yè)銀行在現(xiàn)代化發(fā)展的進程中，需要提高對全面預算管理的重視程度，健全全面預算管理體系，及時地發(fā)現(xiàn)在以往工作中所存在的問題，健全當前的全面預算管理體系，使各項工作行為能夠具備較強的清晰度和針對性，防范各種不規(guī)范行為的發(fā)生。在實際工作中需要根據(jù)各個管理層級、實際業(yè)務情況和發(fā)展需要，將全面預算管理劃分為不同的管理流程和環(huán)節(jié)。例如，可以細分制定條線預算、部門預算和分支行預算，貫徹層次性的工作原則，從而保證全面預算管理工作的順利落地。再者，構建科學的指標體系，在完善預算指標后，要在部門內部貫徹落實責任機制，采取信息分析的方法，整合不同層面的全面預算管理信息，確保信息本身的準確性以及科學性，避免對整體管理工作造成影響[3]。

在實施全面預算管理過程中，還需要注重業(yè)務指標和財務指標之間的關聯(lián)度、匹配性，防止出現(xiàn)各種不協(xié)調的問題，一切以圍繞提高商業(yè)銀行發(fā)展水平為主，有序地實施當前的全面預算管理方案，從而促進商業(yè)銀行發(fā)展水平不斷提高。同時，在實際管理的過程中，需要加強對風險預警管理的優(yōu)化力度，納入風險管控指標，降低業(yè)務指標和財務指標之間的偏離度，不斷分析發(fā)生偏差的原因，持續(xù)地改進當前的工作方案，促進全面預算指標體系具備較強的公開性、公平性、公正性。為了后續(xù)預算管理制定清晰的工作目標，商業(yè)銀行需要根據(jù)全面預算管理的要求進行信息集成的有效建立，改進當前工作方案，突出預算管理的先進性，充分發(fā)揮全面預算管理工作優(yōu)勢，為商業(yè)銀行在新時期下的穩(wěn)定發(fā)展提供重要的基礎。

（二）明確全面預算管理指標

為了使全面預算管理工作能夠具備較強的清晰度，在實際工作中需要掌握全面預算管理的指標體系，落實動態(tài)化的工作原則，根據(jù)銀行不同時期的戰(zhàn)略目標和實際經(jīng)營情況補充調整預算管理指標。在實際工作中，要總結以往全面預算管理的相關經(jīng)驗，按照全面預算管理的最新要求，與商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀相匹配，促進整體管理能夠符合相關的要求。在實際工作中要優(yōu)先清晰確定商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合各項內外部環(huán)境的復雜問題，逐步推進預算管理模式的成熟。在實際管理過程中要實現(xiàn)信息和財務資源的科學調配，構建不同的管理功能，服務于商業(yè)銀行當前的發(fā)展目標[4]。在后續(xù)工作中需要根據(jù)全面預算管理的要求，根據(jù)各部門的職責明確不同的分工，共同推進預算管理工作的落地執(zhí)行，防止各種突發(fā)問題的發(fā)生。

在商業(yè)銀行發(fā)展進程中，還需要制定長期和短期發(fā)展目標，與全面預算管理工作相匹配，同時兼顧風險控制以及經(jīng)濟效益等目標要求，從長遠發(fā)展角度創(chuàng)新預算管理機制。在后續(xù)工作中還需要建立風險評估體系，及時根據(jù)風險評估的數(shù)據(jù)進行中長期發(fā)展目標的科學制定，將全面預算管理落實到不同的發(fā)展環(huán)節(jié)中，使整體管理水平能夠符合相關的要求。在單位內部貫徹落實責任機制，下發(fā)不同層級的全面預算管理任務，跟進考核機制，使管理人員認真負責地完成當前全面預算管理任務，保障預算管理有效運轉。

此外，預算編制工作要根據(jù)管理需要，納入各類有利于管理和發(fā)展的預算指標，采取多樣化的預算編制模式，建立彈性預算指標和滾動預算指標等，注重各類信息的收集和反復核對并加以考核，切實落實全過程管理，防止出現(xiàn)預算偏離度過大問題。另外，一旦出現(xiàn)偏離，需要及時對偏差較大的問題進行深入分析，找出深層原因，完善當前的控制指標模式，切分為不同的管理項目，分散管理風險，避免對全面預算管理造成影響。

（三）發(fā)揮風險控制相關職能

由于全面預算管理內容較為復雜，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差會導致風險問題越來越多，出現(xiàn)管理混亂狀況，影響商業(yè)銀行的穩(wěn)定發(fā)展。所以，在實際工作中，商業(yè)銀行要根據(jù)全面預算管理的要求，完善當前的風險防控機制，及時發(fā)現(xiàn)在實際工作中所產(chǎn)生的風險問題，提出解決風險的科學應對方案，避免某一風險影響全局，使全面預算管理工作能夠更加順利實施，規(guī)避各種不良因素對全面預算管理所產(chǎn)生的影響[5]。在實際工作中要貫徹持續(xù)動態(tài)化管理，按照不同的權限和管理職責，及時解決信息不對稱問題，對預算管理任務進行有效監(jiān)督。

例如，在實際管理過程中，可以利用大數(shù)據(jù)技術和云儲存技術來完善風險管理模式，動態(tài)地搜集相關的信息，避免對全面預算管理造成一定影響，同時還需要了解單位預算執(zhí)行情況，將實際完成情況與預算指標進行比較，對發(fā)生偏差較大的問題及時進行預警、分析，并向管理層報告，避免對全面預算管理工作的有效性產(chǎn)生阻礙。在后續(xù)工作中也要積極進行多方位分析問題原因，這樣一來在風險發(fā)生之前可以提出有效的預警方案以及識別策略，減少風險產(chǎn)生的沖擊。另外，還需要考慮各個預算方案之間的利益問題，避免出現(xiàn)太過短期化現(xiàn)象，使全面預算管理能夠逐漸步入正軌。為了完成預算任務，在實際工作中也要在單位內部開展相關培訓，講解全面預算管理的要求以及風險防控的重點、難點等等，使工作人員重視預算工作，在內部形成良好的互動和銜接，使風險管理能夠落實到不同的發(fā)展環(huán)節(jié)中，保證全面預算管理工作的順利實施。

（四）落實相關評價管理機制

為了及時發(fā)現(xiàn)和糾正在全面預算管理工作中存在的問題，在實際工作中還需要落實相應的評價管理機制，完善當前的控制模式，使全面預算管理工作可以更加有序地開展。在實際工作中可以采取連環(huán)替代法和因素分析方法等進行有效評價，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因，包括外部因素和內部因素，進行合理有效的考核，促進評價考核具備科學性和公正性。另外，要根據(jù)預算責任機制分配到不同工作人員的實際，按照最終評價結果，采取一定的獎懲機制，在內部形成良好的監(jiān)督約束管理氛圍，避免出現(xiàn)人員管理松懈、脫節(jié)對全面預算管理產(chǎn)生的影響。在預算管理的過程中，也需要從定性定量結合的分析方法入手，采取分層分解的模式來了解最終管理成果，以數(shù)據(jù)為支撐，結合適當?shù)亩ㄐ栽u價，使考評工作效果能夠符合相關的要求。在實際管理過程中，還需要根據(jù)自主考核結果制定有效的發(fā)展方案，根據(jù)全面預算管理的實施情況，提出針對性較強的發(fā)展目標，解決當前全面預算管理工作中所存在的問題，配合評價機制，支撐各項工作的順利實施。相關商業(yè)銀行需要落實動態(tài)化的工作原則，根據(jù)市場發(fā)展的方向以及動態(tài)特征持續(xù)改進當前的全面預算管理方案，實施動態(tài)化的監(jiān)督，保障最終結果的準確性，使全面預算管理的專業(yè)性能夠符合時代發(fā)展的要求，推動商業(yè)銀行在新時代下的穩(wěn)定發(fā)展。

四、結束語

商業(yè)銀行在現(xiàn)代化發(fā)展進程中為了能夠持續(xù)獲取較高的經(jīng)濟利潤，有效規(guī)避內外部復雜環(huán)境的影響，在實際工作中需要提高對全面預算管理不斷創(chuàng)新的重視程度，根據(jù)以往全面預算管理工作中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，及時有效地提出應對策略，積極落實精細化、系統(tǒng)化管理的工作思維，不斷增強全面預算管理工作本身的科學性，完善全面預算管理體系，并與戰(zhàn)略目標相匹配，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升商業(yè)銀行的發(fā)展水平。

相關鏈接

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內。

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。