對銀行實施全面預算管理的相關(guān)思考

文/麥秋燕（珠海華潤銀行股份有限公司佛山分行）

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)背景下，市場競爭的激烈性和復雜性推動銀行實現(xiàn)進一步的改革，有效的全面預算管理可以在銀行資源配置、業(yè)務拓展、職能優(yōu)化等各方面起到推動作用，同時也有利于實現(xiàn)銀行競爭能力的提高。因此，在全面預算管理中銀行應當構(gòu)建預算、績效以及戰(zhàn)略一體化的全面預算框架，加強各部門之間的協(xié)調(diào)管理，提高預算編制的科學性，同時強化預算績效評價以及激勵機制管控，真正實現(xiàn)銀行全過程的預算監(jiān)督管理，有效實現(xiàn)風險的控制。

一、銀行全面預算管理概述

全面預算管理是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，針對企業(yè)一定時期經(jīng)營發(fā)展情況做出計劃，根據(jù)各個發(fā)展階段的目標進行有效分解，通過預算編制、執(zhí)行、考核控制等環(huán)節(jié)形成適應企業(yè)發(fā)展，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理體系[1]。全面預算管理是不斷發(fā)展的，相較于傳統(tǒng)的預算管理模式，以戰(zhàn)略為導向的預算管理更受到推崇，戰(zhàn)略預算管理可以與企業(yè)目標緊密結(jié)合，相比于傳統(tǒng)預算更加靈活，可以隨著外部環(huán)境變化而調(diào)整，戰(zhàn)略預算充分考慮了戰(zhàn)略目標的長期性，避免了傳統(tǒng)預算管理的短視性。部分中小銀行預算管理中僅僅停留在表層，難以真正建立起完善的預算管理體系，不利于全面預算體系的科學實施，因此加強銀行的全面預算管理有重要意義。

二、銀行實施全面預算管理的意義

（一）有利于實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標

銀行為了保障自身持續(xù)發(fā)展以及市場競爭力的持續(xù)提升，會制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，保障經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理體現(xiàn)了以戰(zhàn)略為導向的管理模式，具有長期性發(fā)展的特點，銀行可以將自身的經(jīng)營發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合，通過年度預算并根據(jù)戰(zhàn)略目標設置一系列短期發(fā)展能達到的標準，有利于銀行的持續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）有利于提高銀行的風險管控能力

全面預算管理強調(diào)全員參與、全過程管理，有效的全面預算管理可以對銀行發(fā)展過程進行全面的檢測與管控，及時發(fā)展經(jīng)營過程中的潛在風險及短板。同時在預算編制過程中強調(diào)全員參與，有利于提高員工的專業(yè)性，降低業(yè)務過程中風險的發(fā)生概率。

（三）有利于優(yōu)化銀行的資源配置

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，對銀行資源的有效利用提出了新的要求，銀行如果繼續(xù)采用以前的經(jīng)濟發(fā)展模式，將難以滿足外部環(huán)境的發(fā)展需求。全面預算管理可以實現(xiàn)對銀行資源的合理配置，銀行為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，會對自身的資本、產(chǎn)品、人力、客戶等各方面進行合理規(guī)劃管理，實現(xiàn)內(nèi)部資源的科學配置。

（四）有利于提升銀行的管理水平和質(zhì)量

通過全面預算管理可以實現(xiàn)銀行的體系化管理，全方位對銀行事前、事中、事后各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對預算執(zhí)行過程進行合理分析，了解預算執(zhí)行的進度，提高員工的執(zhí)行效率，同時也促進了各部門之間相互協(xié)作，提高了銀行的管理水平和質(zhì)量[2]。

三、銀行在實施全面預算管理中存在的問題

以A銀行的全面預算管理為例，A銀行是全國性股份制銀行的分行，近年來隨著我國金融改革以及金融市場不斷開放，A銀行不斷改進自身的管理理念，通過先進的管理理念以及技術(shù)實現(xiàn)全方位的精細化管理。A銀行在預算管理過程中較為完善，但同時也存在一定問題，在預算編制中由財務部門進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，其他業(yè)務部門根據(jù)各項指標進行統(tǒng)一編制；預算執(zhí)行過程中A銀行預算方案經(jīng)過批準后下發(fā)到各業(yè)務部門嚴格執(zhí)行，預算考核中包含了過程考核以及結(jié)果考核，在考核工具上有待完善。預算管理的主要問題有：

（一）全面預算中戰(zhàn)略目標方向不明顯

一是在預算管理中沒有體現(xiàn)預算的全員性、全程性以及全面性，在預算審批過程中沒有設立專門的預算決策機構(gòu)，僅僅由財務管理進行審批，其他業(yè)務部門沒有積極參與，難以滿足預算管理全員性發(fā)展要求。

二是在預算編制過程中缺乏全程性，財務部門獨立完成所有的預算編制數(shù)據(jù)，其他部門僅僅提供基本的數(shù)據(jù)，并沒有真正參與到預算管理中，這導致預算編制環(huán)節(jié)的缺失，難以保障預算管理的科學性。

三是在整個預算管理過程中，整個預算數(shù)據(jù)來源于業(yè)務部門，財務部門在編制或?qū)徟^程中會導致數(shù)據(jù)全面性的缺失，難以滿足銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃的需要。預算管制方案的結(jié)果難以清晰地將銀行的戰(zhàn)略目標展現(xiàn)出來，戰(zhàn)略導向性不足。

（二）預算執(zhí)行人員全面預算觀念薄弱

一是員工對預算管理的重視程度有待提升，預算管理采用傳統(tǒng)的方式手段，難以適應經(jīng)濟發(fā)展新形勢下預算精細化管理的需要，導致預算管理人員在執(zhí)行過程中難以領會預算戰(zhàn)略的真正意圖，導致預算執(zhí)行力度不足。

二是銀行內(nèi)部缺乏以戰(zhàn)略導向的預算管理文化，在員工預算執(zhí)行以及參與預算編制過程中缺乏良好的氛圍，同時員工對預算管理方法的使用上存在不足，導致預算執(zhí)行的效果較差。

三是在銀行內(nèi)部員工的預算管理水平參差不齊，在預算管理專業(yè)水平上以及業(yè)務能力上存在差距，導致預算執(zhí)行的隨意性較大。例如，A銀行在年初制定了分年管理的全面預算，根據(jù)各項財務資源按照時間順序有序投入，但是在實際管理過程中并沒有達到按照時間進行預算投入的目標要求。在2017年到2019年，A銀行在1至6月財務資源的投入占比分別為34.74%、38.18%、42.61%，并未達到50%的進度要求，在預算管理過程中整體呈現(xiàn)出“前少后多”的發(fā)展情況，并未實現(xiàn)按照時間進度進行財務資源的投放，同時在其他月份的財務資源投放情況波動較大，這從側(cè)面反映了銀行預算人員執(zhí)行效果不足，難以進行資源的有序投入，不滿足配比要求。

（三）全面預算管控力度不足

第一，預算管理的信息系統(tǒng)落后，影響預算決策的及時性。A銀行雖然建立了管理會計系統(tǒng)，但是在實際應用過程中，預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等缺乏有效的整合，系統(tǒng)之間的整合深度難以支撐銀行的戰(zhàn)略決策[3]。

第二，銀行在預算分析過程中的方法較為單一，預算分析中大多采用簡單的人工數(shù)據(jù)收集進行初步的財務分析方法評價增長率等，在人工統(tǒng)計部分中會產(chǎn)生錯計、漏記等情況，預算分析的效率較低，沒有通過深入的分析發(fā)現(xiàn)深層次的問題，影響預算控制效果。

第三，在預算編制過程中，預算編制的方法難以準確預測發(fā)展變化，在銀行的預算管理過程中對于預算編制方法的具體適用范圍不夠清晰，通常使用的預算方法主要有固定預算法、變動預算法以及零基預算法，在確定預算編制方法后不會輕易進行改變。但是在實際管理過程中，銀行的發(fā)展可能會因為市場情況、宏觀環(huán)境或國家政策變動產(chǎn)生變化。例如，央行進行持續(xù)降息的政策，同時利率市場化的實施導致銀行利差變小，如果按照既定的政策難以按時完成預算計劃，因此在預算方法上應當多元化，避免產(chǎn)生各種不可預測的變動。

（四）預算監(jiān)管考核機制不完善

一是在預算考核過程中主要的業(yè)績評價指標主要來自財務報表，根據(jù)財務報表的數(shù)據(jù)進行考核，導致在整體的考核過程中財務性指標占比較多，難以及時反映現(xiàn)時的戰(zhàn)略預算情況，導致企業(yè)只重視短期的經(jīng)濟效益，忽視長遠目標的實現(xiàn)。

二是在對員工進行考核過程中主要關(guān)注員工的業(yè)績情況，缺乏對員工的學習成長的考核評價，員工的學習成長會關(guān)系到企業(yè)的競爭力，因此在指標的設置上還應當加強員工的滿意度以及對企業(yè)的認可程度等。

四、加強銀行全面預算管理的有效對策

（一）完善銀行戰(zhàn)略導向預算管理體系

戰(zhàn)略目標在預算管理中十分重要，銀行在預算管理中應當將戰(zhàn)略目標與預算目標有效結(jié)合，避免在管理中與戰(zhàn)略目標的脫節(jié)。目前大多數(shù)員工以及負責人更關(guān)注盈利等財務指標，但是對如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不夠清晰。因此銀行要采取有效措施，將戰(zhàn)略管理與預算管理緊密結(jié)合起來。

銀行可以采用平衡記分卡作為戰(zhàn)略預算管理的工具，與傳統(tǒng)的預算管理相比，平衡記分卡的應用可以使得戰(zhàn)略目標有效分解，形成復合型的指標體系，將目標量化并落實到每個預算管理部門，使員工可以感受到自身工作與銀行戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的預算管理原則。

例如，銀行可以根據(jù)戰(zhàn)略目標規(guī)劃，繪制戰(zhàn)略地圖，從客戶、內(nèi)部流程、學習成長以及內(nèi)部流程方面進行戰(zhàn)略目標的分解制定[4]。在財務方面銀行應當合理進行定價，選擇合適的時機將存貸款規(guī)模的增加轉(zhuǎn)化為收入的增長。在客戶角度，銀行客戶的管理對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定性作用，存款的規(guī)模都是源自客戶，維護客戶、吸引新客戶、對客戶資源的有效管理，這是銀行獲得利益的重要環(huán)節(jié)。在內(nèi)部流程管理上要加強各部門之間的協(xié)作，由于銀行屬于高風險行業(yè)，流程的控制對于工作效率的提高以及風險的防控具有重要作用。在員工的學習成長維度，銀行應當充分利用專業(yè)的知識對員工進行適宜地指導，將員工的工作目標與戰(zhàn)略目標有效結(jié)合，實現(xiàn)員工與銀行的共同成長。

（二）加強員工的預算管理意識

首先，銀行要構(gòu)建合適的戰(zhàn)略預算管理文化，這對基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理具有重要的意義，如果缺乏以企業(yè)文化為基礎的全面預算管理，戰(zhàn)略目標不夠明確，將導致各部門之間的協(xié)作效率降低。因此銀行要隨著外部經(jīng)濟的發(fā)展構(gòu)建全面預算管理的文化，充分發(fā)揮戰(zhàn)略預算的有效作用，防范財務風險的產(chǎn)生。

其次，銀行應加強對員工的崗位培訓，高水平高素質(zhì)的員工在預算管理各環(huán)節(jié)的專業(yè)性以及效率是顯而易見的，因此培養(yǎng)專業(yè)水平高的預算管理員工，可以為全面預算的高效執(zhí)行帶來積極的效應。在培訓過程中要讓相關(guān)的崗位員工多多歷練，提高工作經(jīng)驗，同時也應當采取多種方式對員工進行激勵，提高對全面預算管理工作的認同。

最后，要想全面提升戰(zhàn)略預算管理水平，還應當建立合適的宣傳通道，通過合理的渠道將全面預算管理的戰(zhàn)略信息傳達到每位員工，讓員工清楚知道自己從事的崗位與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，提高預算執(zhí)行力度。

（三）加強預算監(jiān)管力度

首先，要制定完善的預算監(jiān)管規(guī)則，制定有效的全面預算監(jiān)控準則以及分析報告，對每月預算情況、月度預算執(zhí)行情況、年度預算分解情況等指標進行確定并及時預警，整體上把控預算的執(zhí)行以及落實情況。

其次，建立專業(yè)的預算管理委員會以及預算監(jiān)控分析崗，預算管理委員會對全面預算過程中涉及的職責權(quán)限等工作進行細化，配備專門人員研究全面預算管理的實施情況，保障預算監(jiān)控、分析以及預算考評的權(quán)威性，推進全面預算的有效落實。預算監(jiān)控分析崗在預算執(zhí)行中要及時進行監(jiān)控分析，在預算目標偏離實際時應當及時進行預警和糾正，對預算過程中存在的問題及時采取措施進行解決。

最后，在具體的預算編制過程中應當采用科學的方法，在預算管理中實行戰(zhàn)略導向進行預算編制，由于戰(zhàn)略預算實施過程中會隨著外部環(huán)境變化而調(diào)整，因此可以根據(jù)不同的時期采用不同的方法，預算方法必須要適應多變的環(huán)境。滾動預算是一種長期計劃、短期安排的預算編制方式，可以克服預算管理過程中的盲目性，幫助管理者更好地把控未來的發(fā)展戰(zhàn)略，采用滾動預算法會使得預算的準確性不斷提升[5]。

（四）健全預算管理考核機制

首先，銀行要完善考評指標權(quán)重，加強對風險的重視，根據(jù)外部市場環(huán)境情況對考核指標進行有效調(diào)整，細化各個考核指標的維度，重視對不良資產(chǎn)以及資產(chǎn)的管控，不斷優(yōu)化銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。同時在指標的設立上應當有側(cè)重點，對具體業(yè)務應當有明確的導向，如銀行在存款業(yè)務上，相比于儲蓄存款的付息成本，在收益上有較強的競爭優(yōu)勢，因此在指標的設置上要多偏向于存款。

其次，要完善對全面預算管理的評估機制。全面預算管理是以股東利潤最大化為目標，還應當保障銀行的戰(zhàn)略目標與其中長期的發(fā)展目標相協(xié)調(diào)，因此，在考核過程中考核結(jié)果將直接關(guān)系到員工的業(yè)績情況，在具體實施過程中銀行可以對考核結(jié)果進行排名，根據(jù)考評結(jié)果進行差異化獎勵設置，鼓勵員工力爭上游。

（五）加強預算管理的信息化

通過建設全面預算管理系統(tǒng)，可以推進銀行戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)發(fā)展，推進預算管理目標在各個分支機構(gòu)間的協(xié)調(diào)配合，使銀行的預算管理實現(xiàn)有序發(fā)展，同時通過預算信息化平臺可以將管理標準融入其中，實現(xiàn)預算執(zhí)行過程事前、事中、事后的管控，避免不良因素的產(chǎn)生。

例如，作為我國領先的金融服務商北京融合科技股份有限公司提出，預算管理信息化是內(nèi)部控制的重要手段，融合科技建設了功能強大的全面預算管理系統(tǒng)，在預算管理系統(tǒng)中包括預算編制、流程管控、預算控制、預算分析、預算報告等模塊，在實際應用過程中可以定義預算編制流程、預算考核管理流程，管理信息系統(tǒng)可以覆蓋資本預算、業(yè)務產(chǎn)品利率預算、凈利息收入、營業(yè)費用、資本性支出、利潤預算、EVA預算等各個方面，同時系統(tǒng)可以自動出具資產(chǎn)負債表、損益表、預算指標等各個報告，保障預算的便捷性管理。

此外，要想建立高效的信息系統(tǒng)，應當對系統(tǒng)功能進行完善。預算管理是一項全員性參與的活動，管理者要及時了解預算執(zhí)行情況，因此要完善數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，滿足管理者的數(shù)據(jù)需求，便于管理者后期的預算考核評估以及戰(zhàn)略分析。同時信息系統(tǒng)應注重與其他系統(tǒng)的聯(lián)通，保障系統(tǒng)可以及時、自動完成數(shù)據(jù)匯總，真正提高預算管理工作的效率[6]。

總之，預算信息化管理實現(xiàn)了銀行預算編制、執(zhí)行、考評激勵等系統(tǒng)性管理，實現(xiàn)銀行各項預算目標的系統(tǒng)實施，推進員工有效實現(xiàn)預算管理目標。

五、結(jié)束語

綜上所述，在目前經(jīng)濟發(fā)展形勢錯綜復雜的情況下，銀行的發(fā)展環(huán)境面臨新的態(tài)勢，銀行應當將全面預算管理作為重要的內(nèi)容，提高銀行的風險控制水平、資源配置能力，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎。

目前，在銀行預算管控中依舊存在較多的問題，預算數(shù)據(jù)的質(zhì)量有待提升，預算分析結(jié)果未進行有效的利用，信息化管理水平有待提升。銀行應當在實施過程中采取有效對策，對相關(guān)問題進行梳理，提高銀行的精細化管理水平。