互聯網環境下國企內部控制完善路徑探析

文/彭藝（青島海發國有資本投資運營集團有限公司）

本文將會以中鐵集團為例，從內控環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等多方面探討互聯網下國企的內部控制和完善路徑。以業務需求為導向建立財務共享中心，通過相關數據庫和平臺搭建內部審計處理中心；加強信息系統建設，通過內外部信息溝通渠道的建設確保數據安全；利用信息之間的有效交流增強風險評估，以專業能力培訓加強人才培養，優化風險管理；利用現場審計和非現場審計方式的結合提高審計質量[1]。

一、改善內部環境，拓寬信息溝通渠道

（一）優化組織結構層次

中鐵集團是國有企業，屬于國企下的央企一類。雖然國企改革背景下，中鐵集團根據時代發展利用互聯網建立財務共享中心，但該中心的建立時間較短，缺乏完整的財務組織架構。國內外根據企業發展形勢提出了國企內部控制要求：利用建立的共享服務中心構建完整的財務組織架構，以完善的財務部門明確不同崗位的職責，根據互聯網的應用體現各個部門的工作流程。從2015至2019年的凈利潤和排名來看，中鐵集團的凈利潤前三年持續增長，2015年凈利潤為90萬元，排名第三；2016年凈利潤95萬元，排名第五；2017年突破100萬元，卻排名第七；2018年開始倒退，停滯在110萬元至120萬元，排名落后至第十；2019年持續倒退，跌破80萬元，排名更是降至十三。針對此這一系列數據，中鐵集團應該對國內外大型公司的財務管理現狀進行了解，根據了解豐富管理經驗，借鑒不同公司構建財務共享中心的模式和經驗，優化自己企業的財務共享中心管理，實現財務組織架構的完善優化，通過該中心作用的發揮，奠定國企后續長效發展的基礎，根據業務數據落實業財融合。中鐵集團應以實際業務為出發點，業務部門和財務部門相互協調配合，改進財務運營方式。

（二）拓寬信息溝通渠道

財務共享中心對不同的部門、科室、子公司、項目駐地的財務部門等也有要求，其中最重要的要求就是加強內部溝通，保證財務信息在內部的流通。中鐵集團確定財務共享中心的建立地，由于業務發生地是變動的，為了降低業務和財務風險，加強對中心工作人員的培訓，增加財務部門的溝通渠道，通過對企業信息系統的應用建立溝通交流機制。交流信息過后再由相關人員辦好申請，派遣工作人員定期前往業務地深入學習，做好辦理傳遞等工作，管理項目相關的票據。根據此減少工作沖突，優化工作，落實不同工作人員的責任，實現內部交流雙贏。最后組織會談，以正式和非正式兩種溝通方式促進企業溝通。正式溝通更加標準，需要業務科室和部門集團對工作要求進行明確，對工作規定的會議、通知和文件進行制定。非正式溝通最注重的是即時，確保溝通即時的前提下保證溝通的標準規范，此方式不夠正式，卻可以增加企業內部的凝聚力，一般可以通過電話、電子郵件等軟件實行。

二、重視人力資源管理

（一）加強業務培訓

推進國有企業改革的重要舉措是深化國有企業的人事改革。因而中鐵集團在應用互聯網建立財務共享中心時，需要加強財務共享中心工作人員的業務培訓，讓工作人員做好相關布置，進行線上的項目推廣。具體來說，可以邀請相關專家，由專家對《業務處理手冊》進行編撰，人手一本，每個工作人員都需要對其中的內容深入學習，利用互聯網技術對基本的流程操作步驟直觀演示。時間緊迫的情形下，財務共享中心要利用階梯形的分層方式對業務培訓班組織開展，加強抽調人員的培養，再以老帶新的方式，由這些抽調人員出面對項目部的人員進行培訓[2]。業務組長的培訓重點應該在于業務全覆蓋流程的講解，一旦這些組長明確業務流程，就要在和其他組長的溝通交流下對科學的管理制度進行制定。至于業務專員，重點在于組長的示范指導，加強專員的具體業務培訓。專員根據學習的理論和操作的實踐來掌握相關技能。培訓途中設置業務查詢崗，由這些工作人員對培訓人員的各項業務流程、核心制度、溝通技巧的培訓進度和相關情況查詢掌握，根據實際情況評價打分，以此了解具體的培訓情況。財務共享中心應該配置項目建設組，該組成員的工作就是通過收集員工的操作失誤一步步完善財務共享中心。不僅如此，財務共享中心的所有成員都需要在互聯網背景下加強計算機、多媒體等不同技術的學習，利用這些技能自行解決基本問題。既增強財務人員的業務水平，也減少共享中心技術支持人員的工作量。

（二）實行輪崗制度

中鐵集團建立財務共享中心之初，由項目部或者子公司表現特別突出、具備較強實踐經驗的人擔任財務骨干人員。這么做的優勢在于保障財務共享中心工作人員的個人能力和專業的業務水平，但缺點在于并不能保證這些人員在財務共享中心處理的業務等同于之前在集團部門的業務。換言之，工作人員兩個階段、兩個地方的工作內容不同。工作內容的不同說明了工作崗位不適于工作人員，極容易出現業務處理錯誤，加大工作人員的轉型風險，降低財務共享中心的建設質量和效益。互聯網下，財務共享中心可以考慮實行輪崗制度，每個員工都嘗試著在不同的崗位，負責不同的工作，以輪轉崗位的方式了解自己適合哪一崗位。學習中不斷成長，彌補不足，提升業務處理水平，調節員工的崗位心理。

（三）建立考核績效機制

在國企改革的制度創新階段，中鐵集團可以考慮以業務完成量為依據，對一套科學合理的考核機制進行制定，該考核機制需要聯系起員工薪酬，以考核指標數據對員工的績效公平合理地確定。考核指標分為定性指標和定量指標兩大類。定性指標包括了員工的工作積極性、工作執行力、溝通能力和客戶反饋的滿意程度。定量指標體現在月處理的憑證數、業務總量的差錯率、單位的業務成本、預算達成度和審批時效。不同員工所處的業務部門不同，所負責的工作內容就不同，其中業務處理量和難易程度也不同，若說最頻繁、數量最多的業務處理，非費用報銷莫屬。從這可以看出，比起總賬業務處理人員，應收應付模塊財務人員會更加繁忙，進一步說明了要想在財務人員的工作考核中保證公平性，就不能以傳統單純計件的方式評價考核。此時，明確財務人員的評價考核標準，確定標準系數，以其他單據工作量除以最低業務單據得出最終人員應該完成的實際工作量。其次，員工對業務知識的掌握程度決定了財務共享中心的處理效率，所以應該組織相關的測評活動，建立考核績效機制[3]。管理層了解員工對業務知識的掌握情況，據此設計出完整的知識管理計劃，根據測評結果調整計劃，把績效考核納入測評結果，激勵員工，提高效率。

三、健全風險評估機制和內部控制的管理體系

（一）加強風控部門的建設

雖然中鐵集團已經著手財務共享中心的建設，但并沒有建立與之相對應的財務共享內部控制相關制度，此時需要了解中央實施做強做大國企方針的重大戰略步驟，根據互聯網完善財務共享中心的組織架構，建立風險管理科室，解決財務方面的問題，完善中鐵集團內部控制風險管理體系。相關管理人員及時有效地甄別、評估和反饋財務共享中心出現的各類風險，加強內部的控制和完善。財務共享中心的風險管理科需明確目標，劃分小組，配合集團的風險管理委員會和審計委員會，建設內部控制項目，預判分析可能出現的風險，不定時評估這些風險。通過財務共享服務模式下的內部控制制度制定相關措施，開展內部控制工作，以書面形式定期向集團總部的風險管理部門匯報評估結果，落實對風險評估體系的改進。改進后由董事會作為中鐵集團風險管理機構的最高層，而后是風險管理委員會、審計委員會和財務部。風險管理委員會分管風險管理部，審計委員會則分管內控部和審計部，風險管理部需要對內控部進行風險評估。財務部建設財務共享中心，并設置風險管理科，由風險管理科向內控部下級的內部控制建設組和風險管理部反饋風險管理報告。明確中鐵集團風險管理機構，為的是加強風險控制管理的建設，推進國企的內控完善。

（二）完善風險分析和應對體系

傳統的風險評估機制已經無法對新時代下的風險進行分析評估，所以國企改革在縱深推進中，中鐵集團利用互聯網開展財務共享服務，通過該模式的全面創新實現財務共享服務中心的完善建立，以明確企業風險評估方向和財務共享系統優化風險分析。基于互聯網建設對應的信息平臺，依托其中大量可靠性的財務數據保證信息平臺和風險評估系統之間的聯系性。建立相關風險應對體系，解決各評估機制中存在的不足問題。其次，利用計算機構建出風險評估模型，根據信息平臺和風險評估系統對財務數據及時評估分析，一旦數據達到一定指標，利用互聯網技術劃分風險類別，由財務共享中心的風險管理部傳遞出由系統生成的評估報告，根據此建立預警機制。接著加強設置，一旦遇到重大風險，向企業層面的風險管理部門同步傳遞風險報告。同時劃分財務共享服務中心主要的風險類別，制定針對性的策略，培養人員冷靜沉穩的性格和辦事風格，提高人員應對風險的分析能力。

中鐵集團財務共享中心風險體現在五方面，一是出于財務共享中心部門權責的組織架構變革風險，減少此風險的關鍵在于職責的細致落實[4]。二是基于企業發展的人員變革風險，可以通過操作流程的規范化減少風險。三是流程再造風險，相關人員在上級領導下對績效考核制度進行完善，加強業務培訓。四是業務分離風險，解決策略為輪崗制度的落實。五是信息溝通風險，通過部門之間的加強溝通和信息之間的傳遞共享有效應對。

（三）健全內部控制的管理體系

中鐵集團財務共享中心需要建立不同部門，不同部門負責的工作也不同，審計部在于主導審計工作，通過各種方式對不同的風險點進行分析，如業務流程產生的風險點、人員處理操作存在的風險點等。互聯網背景下，隨著風險點的轉移，財務共享中心無法通過傳統的審計方式發現評估風險。針對此，加強信息系統的建設。充分利用大量的財務信息流，挖掘采集數據并對相關的模型進行建立，對“云審計”中心進行構建，以評估模型生成審計報告，員工根據審計報告進行二次審核，同步發表自己的審計意見。財務共享中心注重各種系統和軟件的應用，挖掘分析數據，如傳統線性回歸方法、DSS決策系統等。成立財務共享中心后，結合現場內部審計和非現場內部審計，分析數據，從自我、橫向、縱向審計三個維度對非現場內部審計工作進行驗證，保證其準確性后利用相互交叉作用的內部審計體系優化內部財務審計工作。

四、加強控制活動

（一）完善會計系統控制建設

企業會計系統控制建設的關鍵在于對人才的培養。中鐵集團建立會計系統時首先明確了共享中心人才隊伍的建設目標，那就是建設人才儲備力量，引進優秀的研究生。實際上，研究生哪怕有較強的學習能力和工作能力，其也不一定真的就能勝任財務共享中心工作。鑒于此，對外企業招聘復合型的財務人才；對內對財務相關的專業人才進行復合型的專業培養。其次，根據財務工作要求加強項目部財務人員的培訓，通過培訓管理好財務票據，做好票據檢查工作，保證票據的真實性、正確性和規范性，一旦出錯立刻駁回，嚴重時直接銷毀。而后進入影像系統，留下電子票根，以此杜絕財務資源的浪費。同時根據績效考核制度，考核項目端的財務人員。最后分離票據管理、提交、審核工作流程，明確相關人員的職責。中鐵集團的財務共享中心明確票據審核的三個階段，每個階段都需要認真負責，不同的人復核同一張票據，彼此之間互相平行。如果處理結果相同，則通過票據的復核；若出現差錯則立刻駁回，提高業務處理的正確率。

（二）持續業務流程優化

國企的內部控制中，最重要的手段就是加強流程管理，以實際為切合點，保證工作流程的合理性和有效性。中鐵集團通常以原來傳統的業務流程為藍本，通過信息技術的應用落實業務測試，同一信息平臺上對測試結果進行整合，以整合后的業務測試明確最終的業務流程。國企改革三年行動中，為確保中鐵集團財務共享中心業務流程的流暢性，應當以經濟業務活動的發生情況為依據，對業務指導手冊進行提供，對相應的流程和審批權限進行設置，精細化流程處理，確保各類業務辦理流程一致，減少人為判斷和其他主觀原因對業務辦理的影響，基于實際操作更新業務指導手冊，繪制流程圖，發現流程問題，解決問題后優化方案[5]。總結問題解決方案，利用互聯網動態展示流程圖，呈現流程圖中具體的流程操作步驟，使財務工作人員對業務處理系統的具體過程直觀了解，以業務模塊的不同優化不同工作崗位的流程處理，體現崗位工作人員的處理過程，打印頁面截圖，促使整個財務共享中心工作人員加強對整個業務流程的直觀感受。同時，流程圖需要對各類標準專用名詞進行應用，簡化流程圖，通過對獎懲制度的貫徹落實定期反饋評估，應用良好的流程建議持續優化業務流程，提高財務共享中心的應用效率。

五、結語

經濟全球化的飛速發展和互聯網技術的大力普及，使得各個企業開始了財務共享服務中心的建立之路，引領著企業內部財務管理的變革。為了跟上時代潮流，國企應該在國企改革背景下，以資本為紐帶，利用互聯網建立財務共享中心，轉移財務人員職能，利用豐富的資源集中處理重復統一的基礎性業務。通過實地調研，對國企內部控制現狀進行了解，從內部控制五要素出發制定內部控制工作策略，完善國企的內部控制。

相關鏈接

內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。