集團企業(yè)一類一策差異化績效考核的實踐與認識

文/劉洪麗（青島地鐵集團有限公司）

一、前言

地鐵集團作為國有大型企業(yè)，肩負著軌道交通建設和運營的重任，對于支撐城市能級提升、服務城市核心競爭力增強、引領城市發(fā)展具有重要作用。國內軌道交通行業(yè)[1]基本建立了線路建設、線網(wǎng)運營、附屬資源開發(fā)、TOD開發(fā)、投融資等多元化業(yè)務布局，下屬公司眾多，人員數(shù)量過萬，管理層級復雜，對績效考核工作帶來較大挑戰(zhàn)。為科學合理定位各板塊在集團戰(zhàn)略中的作用，建立適應企業(yè)高質量發(fā)展的績效評價體系，引導企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢，保障集團“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃落地落實，本文從績效考核差異化出發(fā)，研究分析了集團企業(yè)如何構建績效考核體系。

二、集團企業(yè)績效考核的常見問題

（一）沒有緊密結合集團戰(zhàn)略目標，缺乏引導性

集團進入新發(fā)展階段，提出建設世界一流企業(yè)、高質量發(fā)展、創(chuàng)新驅動發(fā)展等重要戰(zhàn)略部署，以往自下而上提報指標的考核體系，難以將集團戰(zhàn)略指標分解落地，無法層層傳導壓力，逐級壓實責任，沒有發(fā)揮考核指揮棒作用。

（二）指標設置“一刀切”，缺乏精準性

隨著集團規(guī)模擴大，集團職能工作趨于復雜，以往考核更多依賴主觀打分，缺乏客觀評價，對于職能單位的考核應更加精準。競爭類單位進入轉型發(fā)展階段，不同單位的所處行業(yè)、功能定位和發(fā)展階段差異較大，采用相同評價方式已難以適應集團現(xiàn)狀，也不能激發(fā)各單位經(jīng)營活力。

（三）偏重于結果性考核，缺乏整體性

目前考核偏重于結果性的指標考核，以季度考核和年度考核為主，對于線路建設、TOD項目開發(fā)等周期長的任務，只關注關鍵節(jié)點的落實，忽略全局性、整體性評價，沒有結合整體完成情況綜合評判項目完成質量。

（四）職能類局限于某項具體工作，缺乏系統(tǒng)性

總部機關化顯現(xiàn)，橫向協(xié)同差、審批流程長、辦事效率低。從考核來看，對職能類的考核以往局限在某項具體事務性工作，如按時印發(fā)制度、組織培訓等事務性工作，但沒有深入挖掘部門應在條塊管理上發(fā)揮的核心職能，沒有達到倒逼職能改進、效率提升的目的。

三、主要優(yōu)化思路

（一）突出戰(zhàn)略引領

按照戰(zhàn)略指引、突出重點、導向清晰的總體原則，利用戰(zhàn)略地圖將重點任務、“十四五”規(guī)劃等指標分解到各單位，推動核心主業(yè)發(fā)展壯大與轉型升級。同時，突出創(chuàng)新驅動，健全創(chuàng)新指標體系，設置科技創(chuàng)新類指標，提升自主創(chuàng)新能力。

（二）實施“一企一策”“一類一策”

在集團統(tǒng)一績效管理體系的前提下，根據(jù)部門職責、下屬公司業(yè)務類型以及企業(yè)發(fā)展周期不同，對考核指標設置、評價標準、權重設置都將有所區(qū)別，實行分類考核[2]。

第一層：將集團單位根據(jù)整體定位不同分為四大類，即職能類、功能類、服務類和競爭類。

第二層：在四大類基礎上，對內部差異過大的單位再劃分小類。其中職能類分為考核監(jiān)督類、服務保障類、工程建設類三類。競爭類分為市場競爭類、資源經(jīng)營類和戰(zhàn)略服務類三類。根據(jù)小類對不同類別設置差異化的指標和分值權重。

（三）聚焦高質量發(fā)展

貫徹上級文件精神，對競爭類設置“規(guī)模指標”“高質量發(fā)展指標”和“過程指標”，每年根據(jù)單位分類，結合各單位發(fā)展階段，選取指標庫中的指標下發(fā)經(jīng)營業(yè)績指標，引導競爭類聚焦主責主業(yè)，激發(fā)內生增長動力。引入周期性考核，對于線路建設、經(jīng)營開發(fā)、TOD項目開發(fā)等工作，拉長評價周期，在項目結束時進行考核評價。

（四）倒逼內部管理提升

提煉職能部門核心管理職責，設置“管理指標”和“創(chuàng)新指標”，提高工作標準，提升工作難度和標準，倒逼集團管理提升精細化水平。健全雙向評價體系，職能部門進一步優(yōu)化日常考核庫，按照規(guī)章制度開展評價。考核辦牽頭梳理職能服務承諾清單，明確審批時限和辦理標準，評價結果納入年度考核，倒逼各職能部門優(yōu)化服務、提升效能。

（五）壓實各考核主體責任

充分授權總部職能部門的職能評價權，督促各部門有效利用考核這一抓手，推動集團各職能條線系統(tǒng)性工作。由考核辦制定集團統(tǒng)一的考核制度、考核體系，各職能部門按統(tǒng)一的考核要求，分別制定專業(yè)考核細則，對各部門進行專業(yè)化考核，并對考核過程和結果負責。

四、管理實踐：軌道公司對下屬公司績效考核優(yōu)化

（一）職能類聚焦服務保障職能，提升精細化管理水平

職能類單位職責以保障集團正常運轉、服務集團戰(zhàn)略為主。

（1）設置“業(yè)務指標”，考核職能類對集團年度核心工作的推動能力。該大指標下設“集團戰(zhàn)略目標達成情況”和“重點工作計劃完成情況”兩個子指標，根據(jù)集團年度報告和重點工作計劃進行分解。

（2）設置“管理指標”，考核職能類條線管理水平和指導能力。主要分為職能履行和管理效能兩個方面。職能履行主要指對提升集團管理質量、服務水平、流程優(yōu)化所涉及的具體工作職能的履行情況，評價要素主要包括體系搭建是否完備和管理實施是否高效兩方面。管理效能主要指各部門經(jīng)過體系搭建、優(yōu)化創(chuàng)新、完善流程等手段，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、重大事項的決策和分、子公司經(jīng)營業(yè)績提升三方面所取得的成效。

（3）設置“創(chuàng)新指標”，考核管理創(chuàng)新能力。各單位根據(jù)核心職責，聚焦集團難點痛點，跳出以往常規(guī)性工作局限，主動擔當提報創(chuàng)新類。

（4）設置“服務指標”，考核職能類對上和對下服務支撐水平。該指標下設“領導決策支持度”和“內部服務承諾滿意度”兩個子指標。其中“領導決策支持度”由集團領導進行評價，每年年底開展一次；“內部服務承諾滿意度”由各單位進行評價，每季度開展一次，評價內容為各單位主要審批事項應完成的時限和標準等，如合同審核、投資立項等。

（二）功能類聚焦質量安全效益效率，建設百年地鐵精品工程

功能類單位主要為線路建設公司，職責以完成線路建設任務和其他城市更新戰(zhàn)略任務為主，聚焦安全、質量和進度。

（1）設置“投資計劃指標”，考核線路整體工程量。由集團計劃部門根據(jù)發(fā)改委批復的投資計劃和內部投資計劃分解到各線路公司，原則上不能低于上級批復值，計劃合約部門需要每月進行調度并在年底時給出評價結果。

（2）設置“工程進度指標”，考核線路建設中重點節(jié)點的過程控制。由集團工程管理部門根據(jù)工籌計劃和開通計劃等分解到各線路公司，關鍵節(jié)點需與投資計劃相匹配，同時必須保證完成上級下達的主要任務節(jié)點，工程管理部門需進行過程監(jiān)督和年底評價。

（3）設置“創(chuàng)新指標”，考核線路公司技術創(chuàng)新水平。深入挖掘土建和設備安裝等階段的創(chuàng)新點，推動建設具有核心競爭力的研發(fā)平臺和領軍型科技創(chuàng)新人才，不斷加大研發(fā)投入，攻堅關鍵核心技術，力爭推出一批打破壟斷的自主產(chǎn)品，實現(xiàn)自立自強和轉型升級。

（4）設置“服務指標”，考核線路公司參建、三權移交等服務水平。由運營分公司和集團企業(yè)管理部設置調查評價問卷，在年底時進行評價。

（三）公共服務類聚焦綠色服務，打造一流運營服務品質

公共服務類主要為線路運營公司，職責以提高客運服務水平和成本管控[3]為主。

（1）設置“業(yè)務指標”，考核地鐵客運服務水平。該指標下設運行圖兌現(xiàn)率、列車正點率、列車服務可靠度等5項生產(chǎn)指標及新線開通指標，生產(chǎn)指標值選取MOPES協(xié)會同期運營線路進行對標，新線開通根據(jù)集團開通計劃確定。

（2）設置“管理指標”，考核運營內部管理水平。該指標下設車公里成本、每公里配員和碳減排等控本增效指標，原則上不低于國內同期水平。

（3）設置“服務指標”，考核運營服務乘客滿意度。參考市交通局對地鐵的考核結果，根據(jù)乘客滿意度調查問卷計算。

（四）競爭類聚焦市場化，持續(xù)提升盈利能力

競爭類單位主要為盈利性單位，職責以效益最大化和價值創(chuàng)造[4]為主。主要從細化考核分類、引入任期考核、設置規(guī)模指標、高質量發(fā)展指標和過程指標等多維度實現(xiàn)一企一策考核。

（1）上級政策梳理。國務院國資委提出“兩增一控三提高”的年度目標任務。“兩增”，就是利潤總額和凈利潤增速要高于國民經(jīng)濟增速；“一控”，就是資產(chǎn)負債率要控制在65%以內；“三提高”，就是營業(yè)收入利潤率要再提高0.1個百分點、全員勞動生產(chǎn)率再提高5%、研發(fā)經(jīng)費投入要進一步提高。《市國資委2022年總體工作安排》中提出，要努力實現(xiàn)主要經(jīng)營指標繼續(xù)保持兩位數(shù)以上增長。

（2）設計原則。一是細化競爭類單位分類，劃分為市場競爭類、資源經(jīng)營類和戰(zhàn)略服務類，針對不同分類的企業(yè)，考核重點、導向性和兌現(xiàn)方式均有差異。二是引入任期考核，分為年度分解增幅和任期分解增幅，對發(fā)展規(guī)劃明確、短期內難以實現(xiàn)高速增長要求的單位，在確保完成集團當年度經(jīng)營任務的基礎上，參考戰(zhàn)略指標或上市指標，在任期內均衡增幅。三是細化考核指標分類，以滿足上級政策要求、確保完成國資委經(jīng)營業(yè)績考核任務、爭取工資總額合理增幅為底線，以戰(zhàn)略引導、產(chǎn)業(yè)升級、市場拓展、風險管控、經(jīng)營創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展能力打造為目的，以完善過程控制為補充，分別設置規(guī)模指標、高質量發(fā)展指標和過程指標。

（3）設置“規(guī)模指標”。該指標包含“考核利潤”和“考核收入”兩個子指標，一是提高利潤分值權重，將平均分配權重，改為考核利潤權重原則上不低于50%，考核收入權重不超20%。二是精準傳遞上級考核壓力，對于集團總體目標完成貢獻率高的單位，加大分值權重，貢獻占比超過15%的單位，分值權重上浮10%。三是調整規(guī)模指標增幅，在完成上級任務分解后，根據(jù)單位類別，結合戰(zhàn)略規(guī)劃及當年度集團配置的增量資產(chǎn)、業(yè)務、資金等情況，綜合考慮后，進行內部增幅調整。

（4）設置“高質量發(fā)展指標”。一是從服務質量評價、經(jīng)營質量提升、市場化業(yè)務拓展、風險管控、公益貢獻、科研創(chuàng)新、上市準備等維度構建指標庫。二是結合經(jīng)營實際、參考行業(yè)對標設定目標值，并進行過程監(jiān)督和年底評價。三是指標庫實行動態(tài)管理，不同類別的單位選取指標的側重點不同，其中：市場競爭類單位偏重收益質量、市場拓展、風險管控等指標；資源經(jīng)營類單位偏重服務質量評價、業(yè)務毛利率控制等指標；戰(zhàn)略服務類單位偏重人均產(chǎn)值、資質獲取等指標。

（5）設置“過程指標”。改變單一結果性導向指標體系，引入過程性考核指標，對投資經(jīng)營過程中發(fā)生的不良資產(chǎn)、計提的減值準備等情況，在當年度進行扣分，嚴防投資損失。

（五）提高風險防控能力，設置負面清單指標

以集團安全質量、黨風廉政、信訪維穩(wěn)等制度要求作為行為底線，嚴格遵守，不得觸犯。辦公室、法律事務部、黨群工作部、集團紀委、安全質量部等部門根據(jù)相關法律法規(guī)和集團規(guī)章管理制度要求，制定負面清單指標，出現(xiàn)負面清單事項的進行扣分。

（六）細化考核等級，強化考核與薪酬聯(lián)動

考核結果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級，單位績效考核成績＞98分為優(yōu)秀，90＜單位績效考核成績≤98分為良好，70＜單位績效考核成績≤90分為合格，單位績效考核成績≤70分為不合格。單位考核成績出具后與考核等級直接掛鉤，考核等級與獎金兌現(xiàn)系數(shù)、優(yōu)秀職工比例直接掛鉤。

五、結論

（一）優(yōu)化完善信息化系統(tǒng)搭建

集團企業(yè)下屬公司眾多，涉及的考核指標設置、過程監(jiān)督、結果評價等眾多流程，很難通過某個部門或某個團隊進行跟蹤評價，每個階段所產(chǎn)生的指標數(shù)據(jù)，需要通過客觀數(shù)據(jù)進行佐證。需要搭建信息化系統(tǒng)，隨時了解生產(chǎn)情況，并針對過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾偏。

（二）公司配套管理制度需健全

績效考核只是推動戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務落地的一個工具，是公司管理體系的一個環(huán)節(jié)，不能依賴績效考核解決所有公司管理問題，應推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預算體系、薪酬管理、任職資格、培訓開發(fā)等重要體系不斷完善。

（三）績效考核體系需不斷優(yōu)化完善

各個企業(yè)互相之間都具有獨特性，很難找到一套適用所有企業(yè)的考核體系，只能根據(jù)各企業(yè)的企業(yè)規(guī)模、文化氛圍、行業(yè)屬性、架構組織等實際差異，進行特色化的指標體系搭建。除此之外，還需要根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，對具體分值權重、執(zhí)行細則等進行調整完善，不斷完善考核體系。