新時期背景下國有企業財務管理轉型的思考

文/張昕楠（柳州市金投資產經營管理有限公司）

據財政部數據顯示，2022年1～2月全國國有及控股企業主要效益指標保持增長，其經濟運行穩定在合理區間，營業總收入116208.4億元，同比增長14.0%，利潤總額6118.6億元，同比增長16.8%，為我國經濟穩定增長作出了巨大貢獻。我們在看到這些可喜成績的同時，也要認識到，當前國有企業正處于財務管理轉型的關鍵時期，逐漸從傳統核算型、低效型管理向價值型、集約型管理轉變。然而經濟新常態下，國有企業面臨著更加嚴峻的風險環境，受多種因素制約，其財務管理轉型中還存在諸多問題有待解決。隨著國企改革三年行動的逐步收官，國有企業有必要基于對內外環境中財務管理轉型動因的精準把控，結合經濟發展態勢及自身實際需求，加速財務管理轉型步伐。

一、新時期背景下國有企業財務轉型的意義

（一）優化管理流程

傳統財務管理以核算為主，并不重視事前風險管控，缺乏完善預算體系的大力支撐。財務管理轉型中，國有企業通過構建集事前預測、事中監督控制、事后統一核算與全面分析考核的管理流程，擺脫傳統模式的束縛，并將財務管理流程標準化，用統一標準對各成員單位的財務共性事項進行集中統一管理，從而實現對管理流程的進一步優化。

（二）前置預算管理

全面預算管理自引入國有企業中后，就成為了國有企業管理的重要手段之一。全面預算模式下，企業以戰略目標為指引，優化配置現有資源，結合實際預算執行情況適時調整財務戰略決策，助力企業短期經營目標的實現。國有企業全面預算管理中的預算管控與分析往往傾向于事后，降低了預算管理的時效性。在財務轉型過程中，國有企業可依托信息化手段前置預算管理，實時了解、分析預算執行情況，為企業節約成本、提高效益、提升資源利用率提供有用依據。

（三）加速財務人員轉型

人才是國有企業持續穩定發展的內生動力，構建專業化、高素質的財務人才梯隊，對企業戰略目標的達成有不可替代的作用。財務管理轉型中，重復性強且低價值的工作由信息化系統平臺代替財務人員進行處理，財務人員進駐業務前端，轉型成為業務的財務BP，利用自身的預測分析能力，在企業業務決策中發光發熱，推動企業改革創新。

二、新時期背景下國有企業財務管理轉型的內外動因

（一）外部動因

1.數字化發展要求企業財務轉型

黨的十九屆四中全會將數據列入生產要素行列，意味著數據可作為生產評價依據，也標志著我國正式進入數字經濟時代。數據天然具有可復制、可共享的特點，隨著5G、AI、工業互聯網等在國有企業管理中的廣泛應用，數據與企業間的聯系更加緊密，并推動企業數字化、智能化發展，助力企業創新能力提升。國有企業業務體量較大，其財務管理中必然會產生海量數據，如何在財務管理中挖掘數據的價值，是未來國有企業必須要重視的問題，也對其財務管理轉型提出了必然要求。

2.常態化監管倒逼企業財務轉型

國有企業分為央屬、省屬、市屬等多個類型，受中央或地方國資委監管，也是其他監管部門的重點監管對象。為規范國有企業財務行為，中央及地方對于監管政策層層加力，而國資委作為主要監管部門對履行監管責任的落實要求更加嚴格，這對國有企業財務管理尤其是財務信息處理與披露提出了更高要求，無形中增加了企業財務管理轉型的壓力。

（二）內部動因

1.多層級管理需要企業財務轉型

經過長期的發展，國有企業采取收購、兼并等手段持續擴大自身業務規模，逐漸形成了多分支、多業態的集團企業。業務類型的多樣化發展及業務規模的擴張，必然會伴隨著管理層級的延伸。有五個管理層級的國有企業比比皆是，甚至有企業現行管理層級達到了十個以上。多層級管理給財務信息的上下傳遞帶來了巨大障礙，使財務信息的真實性、時效性得不到有效保障。為實現對財務信息價值的深入挖掘，國有企業勢必要優化內部治理結構，加速財務管理轉型。

2.管控升級推動企業財務轉型

現代產權制度下，企業所有權與經營權要相互分離，國有企業將成員單位的經營權下放，由此會產生集權與授權的平衡問題。顯然，受傳統財務管理思想影響，各成員單位“各自為政”單位內部財務管理受高級管理層約束，容易因權力過于集中而出現財務舞弊情況，無法適應現代產權制度要求。而且，隨著國庫集中支付制度的貫徹落實，財務集中管控得到了充分重視。國有企業必須要滿足現代產權制度要求，積極推動財務轉型。

三、新時期背景下國有企業財務管理轉型中的問題

（一）財務管理制度并不健全

與民營企業相比，國有企業在制度方面有明顯優勢。但諸多財務管理負面事件的發生，在一定程度反映了國有企業財務管理制度不健全的問題。例如，2021年，重慶H醫藥集團有限公司會計冉某某在2016年擔任該公司會計，截止2020年11月，冉某某發現公司并未建立有效的財務資金監管機制，多次私自挪用公司大數額銷售現金返利與銀行賬戶資金，涉及金額170萬余元，只為滿足自身的物質需求。這一案件的發生，反映了重慶醫藥集團下屬公司財務資金管理方面的制度漏洞問題，也給國有企業完善財務資金管理制度予以了警示。

（二）管理方式落后，信息化水平低

管理方式落后的問題存在于諸多國有企業當中。多數國有企業還沿用著過去傳統的管理方式，將管理重點放置在業務上，很少從戰略發展、價值創造的角度實施差異化財務管控措施[1]。雖然有不少企業意識到財務在企業管理及業務發展中的重要性，為提高財務效率及財務參與管理的方式，積極推動企業內部財務轉型，開始了財務管理信息化的探索實踐，但整體來看信息化水平較低，對于信息技術的應用還停留在日常事務性工作上，難以體現財務管理的創新性與全面性，嚴重影響了企業財務轉型。

（三）財務核算事后傾向性嚴重

財務管理轉型下，財務的基本作用在于預測、決策、計劃與控制，側重于對未來財務活動的統籌規劃。財務核算作為財務管理中的重要內容，具體包含三個層次：一是事前基于一定假設條件，結合歷史核算數據與現實經營管理狀況預測財務風險，制定財務戰略計劃；二是事中干預經濟活動，確保財務核算工作的有序開展；三是事后對會計憑證進行審查，以保證核算數據的準確性及項目的評價效果。然而，當前國有企業財務核算的事后傾向性較為嚴重，公司僅關注財務報表反映出的資產、利潤、現金流情況，財務人員僅關注憑證整理、財報出具等核算內容，對于事前預測、事中管理、事后評價階段的財務流程并不重視，無法真正發揮財務的預測、計劃與控制作用[2]。

（四）會計職能難以充分發揮

會計的基本職能在于核算與監督，財務管理轉型要求會計人員具備更高水平的專業技能，并充分發揮其基本職能。但是，部分會計人員缺乏自主學習意識，不能主動根據法律法規及政策變化更新自身專業技能，導致財務人員僅專注于核算崗位，其他細分崗位出現人崗不匹配的情況，致使相應的財務職能難以在財務管理轉型中得到體現。此外，一些國有企業認識到了專業會計團隊建設的重要性，但由于缺乏科學規劃，在財務會計人員職業發展與晉升機會不暢的情況下，使其缺乏自我提升的內在動力，造成其技能水平停滯不前，且由于財務人員對業務參與不足，財務會計知識技能與現代企業的融合度并不高。從業財融合與數字化轉型的角度看，國有企業整體缺少復合型的會計人才，已有人員多為單一專業性人才，其財務會計知識基礎較為扎實，而對業務并不了解，也不具備較強的信息技術應用能力[3]。

四、新時期背景下國有企業財務管理轉型的路徑

（一）統一思想觀念，構建財務轉型思想環境

財務管理轉型并不單純是財務部門的責任，也不是理想化的口號，而包含思想的革新、組織架構的調整與流程的再造，是一項長期的、系統的工程[4]。數字化、智能化背景下的財務管理轉型，必然會打破傳統僵化的思維模式。統一思想觀念，構建財務轉型思想環境，以革新陳舊思想，是國有企業財務管理轉型的最基本路徑。因此，國有企業加快推進財務管理轉型，必須要站在戰略發展的全局高度，自上而下以必勝的決心做好思想的統一，進而減少轉型阻力。

首先，企業決策領導者應當對財務管理轉型予以大力支持，主動牽頭并堅定不移地推進其轉型。同時運用多種方式向各成員單位及各部門傳達自身對于財務管理轉型的堅定信念，明確財務轉型對企業發展的重要性，從而為財務轉型奠定基礎。其次，企業管理者應具備戰略管理思想，充分認識到企業當前財務管理特點及其轉型必要性，明確財務管理轉型與企業戰略發展間的聯系，把財務管理轉型當作日常工作任務來抓，針對當前財務管理轉型中存在問題與潛在風險提出有用意見或建議，并要求各成員單位及各部門認真落實財務轉型中新制度下相應的流程、制度及職責。再次，企業各部門員工要對財務管理轉型有科學認識，意識到財務管理在業務規范及流程中的重要作用，轉變思想，從業務項目立項開始至結束，全流程中積極邀請財務職能部門參與并溝通。最后，財務部門人員要意識到財務職能并非僅為核算職能，要提升自身專業技能，熟悉企業業務流程，積極參與到企業管理中，使得管理轉型相關工作得到有序開展。

（二）加強制度建設，提供有力制度保障

國有企業規模相對較大，其業務具有多樣性的特點，不少成員單位在企業擴張后收購、兼并進來。由此，產生了制度建設不統一、治理水平差異較大的問題，進而影響了企業整體的制度建設與貫徹落實。完善的財務管理制度能夠從制度層面保障財務管理轉型，為企業貫徹落實國家法律法規與政策條例指明方向。所以，國有企業有必要加強財務管理制度建設，為財務管理轉型提供有力的制度保障。

第一，加強資金管理制度建設，尤其是要建設好資金監管制度。對于資金的配置與使用，要經過嚴格的審批流程，從審批源頭實現對資金風險的有效控制，同時開展定期審計監督工作，審查企業資金使用情況，了解企業當前是否存在違規挪用資金行為，必要時嚴肅追究相關責任人法律責任。建立動態資金監管機制，實時監督資金的分配與使用情況，及時發現并處理資金違規使用問題，避免出現重大經濟損失。

第二，加強財務預決算制度建設。對于財務預決算，前期強調對各項收支預算的合理編制，中期動態追蹤預算執行情況，確保實際預算支出在預算目標范圍內，后期有效開展預算執行分析與預算考核工作，提高資金利用率及公司戰略目標執行的有效性。

第三，加強投融資管理制度建設。企業的經營活動運行中都離不開資金的籌集及使用，包括投融資項目的可行性、回報率、風險性等。財務人員在投融資管理的宏觀層面的整體控制，且對各實施單位在業務層面的實行執行控制，該制度的合理有效性能夠保障了企業資金的正常運行，也是企業利潤來源及持續經營的保證。

（三）完善核算體系，推動核算標準化發展

為實現對財務基本作用的充分發揮，國有企業應建立貫穿事前、事中、事后的財務核算體系，將財務人員從基礎事務性核算工作中抽離出來，減少財務核算的事后傾向性，同時從科目、內容及系統等多方面入手，推動核算標準化發展。

核算科目方面，基于對各成員單位現有核算科目的梳理，統一核算科目，具體包括科目層級、編碼及其他輔助項等。核算內容方面，統一規定不同科目的具體核算內容，并在企業會計準則指導下，根據企業管理特點制定與企業實際相符合的標準化核算體系。核算系統方面，摸底調查各成員單位在財務核算方面的信息系統建設情況，基于此制定統一的系統管理方案。對于有豐富核算信息化經驗的成員單位，考慮將相關核算系統與企業一體化管理平臺相對接。

（四）優化管理方法，深入推進信息化建設

集團型的國有企業，各成員單位間可能存在業務完全沒有共性的情況。由于不同業務所涉及的行業其特性有明顯差異，財務管控標準及要求迥然相異，這就要求國有企業優化管理方法，從戰略發展、價值創造的角度實施差異化管控策略。以集團戰略為前提，結合成員單位業務特點，設計不同的財務管理組織體系，對不同股權結構、組織結構、產業類型的成員單位，給予針對性的資源支持與管理配合，并安排適用的管控力度與價值創造方向。

信息化技術手段的應用有助于拓展國有企業財務管控范圍，對差異化管控戰略的實施有積極影響。所以，國有企業應深入推進信息化建設。在此過程中，加大OCR技術、財務機器人、二維碼等先進信息技術的應用力度，將其應用到預算、決策、分析、考核等各個環節，并且各管理系統建立必要的數據聯接，消除信息孤島，加強一體化管控[5]。

（五）加強人員培訓，助力會計職能有效發揮

會計人員專業素質是制約會計職能有效發揮的重要因素。因此，國有企業有必要加強會計人員培訓，將會計人員逐漸轉變為企業價值的創造者[6]。培訓方式上，依托校企合作模式引入高校專業師資力量舉辦專項培訓班，或外聘行業專家進行面對面授課，組織會計人員進入龍頭企業學習其先進經驗，為會計人員提供自我提升的機會。培訓內容上，在原有財務會計知識、法律法規及政策條例基礎上，增加信息化知識、技能等內容，比如數據挖掘、分析與處理知識、預算管理一體化系統操作技能。此外，也要在培訓中加強財務會計人員的職業發展規劃及企業文化培訓，針對不同人員設計針對性的職業規劃內容，推動其專業水平發展，同時建立其對企業的歸屬感，提高企業凝聚力。

五、結束語

綜上所述，國有企業財務管理轉型是國家數字化發展、常態化監管的需要，也是企業實施多層級管理、推動自身管控升級的需要。面對巨大的經濟下行壓力，國有企業應從當前財務管理中存在的問題出發，從思想、制度、方法及手段等多個方面加快推進財務管理轉型，使其在企業改革中發揮應有價值，促進自身可持續發展。