媒體融合發展中優化管理路徑探析

張忠誠

新興媒體浪潮洶涌而來，地市級媒體要在深度融合中增強發展內生動力、守牢黨的意識形態陣地。習近平總書記2019年1月25日在中共中央政治局就全媒體時代和媒體融合發展舉行的第十二次集體學習時指出，黨報、黨刊、黨臺、黨網等主流媒體必須緊跟時代，大膽運用新技術、新機制、新模式，加快融合發展步伐，實現宣傳效果的最大化和最優化。

近年來，地市級媒體正在加快推進深度融合發展。雖然面臨著一定的困難和問題，但是經過在實踐中銳意進取、不斷創新，探索形成了一些科學方法和合理路徑。作為一線采編人員，筆者認為，媒體融合重在組織架構重塑，重在采編流程重構、成在文化產業經營模式重建、貴在行政后勤隊伍重整。只有通過重建重塑，才能打破機構界限，破除體制機制的藩籬，推進媒體融合向縱深推進。

一、建強高位策劃的“龍頭”，在統籌協調上下功夫

對新組建的市級融媒體中心來說，調整組織架構就如同“畫龍”一樣，必須充分發揮各部門優勢特色，以“龍頭”牽引龍身，形成牢不可破的“龍魂”。

最關鍵的是建強“主心骨”。筆者認為，這個“主心骨”就是編委會。而編委會的辦事機構總編室，就應該當仁不讓地擔負起統籌協調的工作。

從基層工作實踐來看，無論是采訪部門、編輯部門，還是其他部門，其工作職責都是相對固定、相對獨立的。但有一些工作卻必須由多個部門協同完成。一旦統籌不好，可能就會相互掣肘。比如，市里要舉辦一個關于科技創新的重要活動，有市領導參加，也需要大篇幅宣傳來營造良好的輿論氛圍。那么，這個活動該怎么推進？記者力量如何調配？按照以往的經驗，涉及市主要領導的活動由時政部門負責，其他氛圍營造、形象宣傳等稿件由對口部門負責。

然而在實際操作中卻存在這樣的問題：一個活動往往涉及多個分工不同的平行部門。讓其中一個部門來牽頭，一是會牽扯過多精力，對其本職工作造成影響；二是一旦其他部門支持配合不好，反倒會落得“吃力不討好”的境地。這時候就需要一個綜合協調機構——總編室進行統籌運作。總編室是編委會的辦事機構，而編委會則集合了各重點部門的負責同志和業務骨干，其作出的決定，相當于集體統一意見的結果。因此，以總編室代編委會行使職能，恰如其分。這樣一來，有了總編室作為核心的統籌調度部門，其他部門只需按各自職責分工配合，即便某個部門承擔了職責范圍以外的工作，也是站位全局的總體考慮，能夠更好明確工作職責，形成工作合力。

此時，作為“龍頭”的總編室就有下述職能：承接上級宣傳指令，集納本地采訪線索，對接文產經營部門需求，形成策劃方案，排出工作清單，將任務下發到采訪中心，安排記者采訪報道；根據工作時間節點要求，對接編輯中心，預留版面、時段、欄目。

除了上傳下達任務之外，“龍頭”還需處理“肢體”的反饋。亦即采訪部門的線索收集。日常工作中，采訪部門經常會遇到“規定動作”以外的新聞線索。哪些能報、哪些不能報？是簡單報個消息，還是加大力度做深度報道、系列報道？如果將確定選題系于記者本人或采訪中心主任，可能會浪費珍貴的新聞素材，讓報道不夠充分、系統。怎么破解？可以建立起線索反饋——統籌謀劃——任務下達的協調聯動機制，通過采前會報送選題線索、下達工作任務，編前會督導落實、部署各平臺分發安排的機制，讓每名記者帶著線索來、帶著任務去，確保每項采訪工作有信息來源、有推動路徑、有督導落實。

二、充實內容生產的“龍身”，在“一次采集”上凝聚合力

“內容為王”是媒體融合之本，記者隊伍是媒體的中堅力量。從目前通行的組織架構來看，記者團隊往往被分散開來。有時政部，負責領導活動報道；有形象宣傳部門，負責對口單位的政務新聞、形象宣傳報道；有活動經營部門，負責組織開展各類活動，承接各類廣告宣傳。然而，在這種架構下，力量卻被無形中分散了。如，時政部10人，負責日報主要領導時政活動、社論評論、重點報道等；融媒體部8人，負責非主要領導時政報道，并給都市報、新媒體等多個平臺供稿；分設8個形象宣傳部門，每部門設主任、副主任及2-4名文字記者；若干個新媒體部門，30余人，負責新媒體短視頻拍攝制作、直播等工作。

近百人的采訪力量，看似強大，但分散到各部門人數就非常有限，相當于“單兵作戰”，甚至一些日常活動也承接不下來。可能一個部門要在一段時間內采寫刊發20篇稿件，但這個部門記者只有2個人，如何完成？無非是拆東墻補西墻：A部門沒人，從B部門借；B部門少了人，完不成工作任務，繼續向C部門借。借來借去，用的都不是熟悉的人，干的都不是順手的活，誰都出了力，卻什么都沒干好。

這就需要我們整合力量，建立采訪中心，把記者集中起來，變“單兵作戰”為“集團出擊”。根據個人所擅長的領域，將所轄記者分成文字、圖片、影音三個工作組，接總編室指令，參與到領導活動、重點報道、經營活動中去，進行文字、圖片、視頻、聲音等資料的采集和初次加工，形成文字稿件、圖片、音視頻作品，實現“一次采集”。人多了，就更好統籌擺布力量，更容易分攤壓力。如前所說，短時間內集中采寫刊發20篇稿件，讓2個人承擔，無疑是不可完成的任務，但若是一個近百人的隊伍來分擔，就輕松解決了。

三、點亮生動鮮活的“龍睛”，在“多元生成”上出亮點

新形勢下，由于受眾有了文字、圖片、視頻等多元需求，媒體本身有了報紙、廣播電視、互聯網、“兩微一端”等新媒體平臺，新聞的形式多樣了，傳播的渠道多元了，對媒體的編輯也提出了更高的要求。經常我們會遇到這樣一種情況：新媒體平臺一味求快，可在編校上力量不足，難免出現差錯，經常發出來又修改、撤稿。但這樣一來，反倒會令讀者心生疑惑：這稿子撤了是不是出了什么問題？起到了負面效果。而在傳統媒體平臺上，編校質量倒是相對穩定，可也正是一味“求穩”，導致創新不足、不夠鮮活，可能把記者初稿的出新之處改得平淡無奇。

因此，我們也應成立統一的編輯中心，把編輯放在一起統籌調度，在平臺分發上，設置報紙、廣電、新媒體三個工作組，依據不同平臺特點，負責將記者采集來的稿件進行再加工，制作出符合平臺特點的新聞作品，實現“N次加工”和“多元生成”；在人員力量上，將經驗豐富的、工作效率高的編輯向時間要求更緊的新媒體平臺傾斜，既提質提效，又創新出彩；在內部流程上，形成新媒體先行一步、廣電媒體及時跟進、報紙平臺精益求精的時間梯隊，先發的平臺為后發的平臺打下基礎，做到先期報道準確高效，中期報道持續提升，后期報道堅實厚重。

四、激活“潛龍在淵”的活水，在經營后勤上做保障

現行條件下，采編與經營如同鳥之兩翼，相輔相成、缺一不可。沒有經營的有力支撐，采編隊伍無法生存；沒有采編保證優質內容，經營活動則會“無枝可依”。在前文提到的大“采訪中心”、大“編輯中心”框架下，經營部門分散的采訪力量已被集中至采訪中心，那么，經營隊伍是否會面臨無人可用呢？非也！

整合采訪力量是為了更好統籌調配，形象宣傳、經營活動自然也可以獲得采編力量的強力保障。在新的架構體系下，經營工作可以整合形成一個力量統合的文化產業經營中心，統籌負責經營和形象宣傳等業務開展。在文產經營中心旗下，經營部門不再設專職記者直接為客戶服務，而是根據服務單位的分口，設置數量不等的業務專員、副專員，負責對接形象宣傳、廣告經營、活動舉辦等業務聯絡和事務性工作。在聯系好業務后，可根據客戶需求，向總編室發出派單申請，協調采訪部門派出文字、攝影、攝像記者進行采訪、完成形象宣傳作品。

而各分口專員應根據自身經營任務數，設定一定的分數池列入經營成本。如50萬元的經營任務，給予其500分作為人力成本，經營部門在向總編室發出派單申請時，需根據工作任務“支付”相應的分數，以此作為撰稿記者、活動主持人等的勞務報酬。有了這樣的激勵機制，經營部門派單派得理直氣壯，采編人員增收也自然心安理得，能夠極大地提升干部職工干事創業的積極性。

除經營外，行政后勤在媒體融合發展過程中也承擔著大量事務性工作。后勤保障強了，采編經營才能各司其職、各負其責，心無旁騖做好主業。可設行政后勤中心，分設黨辦、行辦、技術、發行、印刷等部門，處理單位日常辦文、辦公、辦會等工作。但行政后勤與采編經營不同，如黨建、人事、財務等工作專業性較強，如果不熟悉，難以介入其中。因此，對這些特定的崗位，就需要專人專崗，定崗定責，維持各關鍵崗位的運行。而在其他諸如會務、組織、辦公用品發放等工作，可以統籌調配，設定文字崗、綜合事務崗等，保障各項工作正常開展。

猛藥去癰，才能興利除弊；鳳凰浴火，才能涅槃重生。相信，在新的框架體系下，媒體深度融合發展一定能革除積弊、守正創新、再創輝煌。