PDCA在房建工程設計管理中的實踐研究

危莉

房建工程設計管理是一種資源的整合，要把規(guī)劃、建筑、景觀、室內、市政等設計單位整合起來，做到不矛盾不沖突，協(xié)調統(tǒng)一。房建工程設計管理要做到風格上的統(tǒng)一，包括建筑形體、外立面與景觀與室內裝飾風格的統(tǒng)一協(xié)調，例如人防區(qū)域設計與非人防區(qū)域設計的銜接，電力配電室、換熱站等專業(yè)設備空間設計與建筑設計的銜接，室外的給水、暖、強電、弱電、燃氣、污水、雨水各專業(yè)的綜合管網設計，還有各種不同設計工作的組織安排與協(xié)調都應該按照項目管理的要求統(tǒng)一協(xié)調。因此，做好房建工程設計管理工作對高效、合規(guī)地完成房建工程具有重要意義。

一、房建工程項目設計管理中的關鍵點

房建工程項目設計處于房建工程的規(guī)劃階段，是房建工程的首要任務，結合房建工程設計項目的主要過程，在房建工程項目設計管理中主要需做到：總體設計管理、設計范圍管理、設計進度管理、設計成本管理、設計質量管理、人力資源管理、溝通管理。通過和各相關方進行溝通，明確設計范圍，保證設計進度和質量，合理使用人力資源，控制設計成本，這些都是房建工程項目設計中的核心關鍵點。通過在房建工程設計管理中使用PDCA循環(huán)，可以保證對重要節(jié)點和關鍵點的把控，切實提高房建工程的設計水平。

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明提出的一種管理模型，分為4個環(huán)節(jié)，分別是計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、調整（Action），這四個環(huán)節(jié)構成了一個循環(huán)圈，每一次循環(huán)都會幫助管理工作不斷得到改進與提升。將一次循環(huán)后沒有得到改善的地方繼續(xù)放進下一個循環(huán)，從而形成了持續(xù)性的PDCA循環(huán)，實現階梯式進步。

二、房建工程項目設計管理中存在的問題

1. 房建工程項目設計管理體制缺乏

我國房建行業(yè)起步晚，對于項目設計的管理理念尚處于發(fā)展階段，企業(yè)在管理中多著重于具體施工環(huán)節(jié)。我國房建工程市場競爭激烈，前幾年出現嚴重過熱的現象，但相關建設企業(yè)未給予項目設計管理足夠的重視，而且在快速膨脹式的發(fā)展過程中忽略了設計管理經驗的積累，導致問題不斷。

2. 房建工程項目設計管理資金壓力較大

近年來，多家房地產商出現了資金緊張問題，為了降低成本，往往縮減了設計管理方面的預算。房建工程項目設計管理的資金預算緊張，嚴重影響了房建工程的項目質量。房建工程項目設計管理在項目質量管理、項目進度管理、項目風險管理等方面都需要大量的資金保證，如果資金預算緊張，難以全面保證項目設計的順利進行。

3. 房建工程項目設計管理人員專業(yè)能力水平需提高

安全是房建工程設計的百年大計，保障房建工程的安全需要高水平的設計管理人才。只有通過組建高水平的設計管理團隊，才能保障項目設計順利進行，最終才能提高整個工程的交付質量。

二、PDCA在房建工程項目設計管理中的應用

開展房建工程項目設計管理，必須要在對市場進行深入細致的調查后，在經過全面細致的分析，明確項目設計的要求，規(guī)劃好房建工程設計，形成項目管理計劃，在設計管理中要嚴格執(zhí)行項目管理計劃，并對執(zhí)行過程做好監(jiān)督和評審，一旦出現問題，要及時對計劃作出變更。

1. 規(guī)劃房建工程項目設計管理

（1）明確委托設計的要求

房建工程的設計任務書就是設計的輸入，要想有好的設計輸出，充分的設計輸入是起點。在房建工程方案設計階段，設計任務書的輸入主要應包括企業(yè)領導層的規(guī)劃意見、市場部門提供的產品定位、客戶提供的建議、開發(fā)部門提供的政府征詢意見、成本部門提出的初步成本建議以及項目現場管理部門提供的勘測報告等；在房建工程初步設計和施工圖設計階段，設計任務書的輸入則主要應包括前面的設計成果、報批過程中獲知的反饋意見、成本部門提供的細化成本要求以及項目現場管理部門提供的配套設備的設計要求等。

設計單位應能意識到明確委托要求的重要性，不要由于這樣或那樣的原因導致設計輸入不夠充分或設計輸入質量不高，引起設計工作的反復，比如在施工圖設計階段做顛覆性方案變動。由于當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念相對淡薄，“重技術、輕經濟”，加上設計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設計單位加強成本控制意識，設計保守不合理，浪費極大。所以在設計任務書或投資估算上規(guī)定造價的限額，并和設計費掛鉤。對設計單位進行經濟賞罰，是控制造價的有效方法之一。

（2）發(fā)揮項目相關方的作用

對于大型房建工程項目設計，如果比較復雜，設計單位應邀請知名專家進行咨詢，幫助客戶理清思路，獲得一些創(chuàng)新性想法和啟發(fā)，這一階段的成果可以作為客戶的部分意圖貫徹到下一步的設計中去。雖然咨詢會產生一些費用，但得到的信息卻很多。

在咨詢成果的基礎上，選出部分單位展開下一步的規(guī)劃設計工作，可以在原先的立意基礎上深入發(fā)展，形成一個基本確定的方案，供客戶進行選擇，這種方式，可以發(fā)揮設計單位的積極性和設計空間，推出優(yōu)秀作品。

在策劃階段和市場調查階段，擬采取指定單位的方式進行策劃和調查，尤其邀請本地的公司更適合一些。在概念和總體規(guī)劃階段，或采取先咨詢、后招標的方式，或完全采取招標方式，或者請一家著名設計公司直接做。要根據項目情況來選擇。而規(guī)劃設計、建筑單體設計也可采取招標形式。總之，為獲得高水平、高質量的作品，在不同階段，采取相應的方式進行設計有助于精品方案的出現。

高水平的設計單位內部一定要有一定數量的主創(chuàng)設計師來，主創(chuàng)設計師對項目的成功運作起著關鍵作用。客戶在選擇設計單位時，要對實施項目設計的主創(chuàng)設計師進行資質考查，審查其主持設計工程項目的圖紙質量，對其能力有全面的了解，并要求在提供服務時，保證主創(chuàng)設計師到位，最好就所委托的設計項目形成項目設計小組主創(chuàng)人員固定，協(xié)作人員明確；另外，設計單位的配合情況也要重點考察，因為如果水平高，但是不聽甲方指導和意見，無法進行溝通和交流，那水平再高也無法實現甲方的設計目標和主要意圖。

2. 執(zhí)行房建工程設計管理

設計過程的控制是設計意圖得以圖紙化的有力手段，多數企業(yè)在設計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導致設計結果出現不應有的偏差，做好這環(huán)節(jié)的工作可以從以下幾個方面來考慮：

（1）做好房建工程設計日常管理

設計過程中，設計管理部門加強設計跟蹤和指導，多通過會議或匯報的方式來解決復雜的技術問題，比較復雜的問題主要依靠設計管理人員與設計師進行面對面的溝通和商量，一起參與設計，對設計中出現的問題，設計管理人員可及時匯報尋求解決方案或意見，這種措施可有效地將一些細節(jié)或不大的問題解決好，而且因為有甲方代表的參加，設計師的積極性和主動性會得到加強，工作效率會大幅提高。

通過匯報會，一是可以向領導通報設計的進展和中間成果，二是可以就設計中的關鍵問題進行討論，尋求解決方法或意見，以便于下一步設計的繼續(xù)。

（2）做好房建工程設計關鍵節(jié)點控制

在設計過程管理中，要依據設計進度安排結合《委托設計任務書》中關于階段成果的深度要求，及公司擬定該設計項目的關鍵節(jié)點進度計劃，在關鍵節(jié)點由設計管理部門組織檢查，必要時可組織各部門參與研討，同時碰到不確定性問題時應即時的征詢規(guī)劃、消防等主管部門意見，盡早發(fā)現問題，提前解決問題。

最后要形成評審紀要，評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設計分析總結提供素材和依據，各個評審會都應有詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。

（3）做好房建工程設計溝通管理

房建工程設計不僅僅是技術問題，還是時間上的問題，經濟上的問題，設計管理人員要學會與規(guī)劃、消防、人防等政府各個主管部門的溝通和協(xié)調。

設計管理人員要做到在設計過程中就保持與政府主管部門良好溝通，設計管理人員要及時跟蹤和協(xié)調，如果在一個范圍允許選擇或主管部門有商量的余地，我們可以通過合法的正當途徑將公司的發(fā)展目標和設計意圖準確的反映給他們，去積極協(xié)商和溝通，影響他們的決策傾向。

3. 房建工程設計檢查

房建工程項目設計，主要是通過對設計成果進行評審的方式來完成。設計成果評審是設計意圖得以圖紙化的一種重要手段。設計評審是房地產企業(yè)對設計單位提供成果的把關，這一次把關的成敗很大程度決定了后面設計變更和工程簽證的多少，房地產企業(yè)應給予高度的重視。

目前，一些房地產企業(yè)或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導致該環(huán)節(jié)的控制作用不能很好地發(fā)揮，做好設計成果的評審，首先評審會要合理組織。

房地產企業(yè)業(yè)務部門的工作時間異常寶貴，應盡可能地使之更加科學合理有效，在時間上應充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因導致的缺席；設計方案或施工圖應根據量的大小提前下發(fā)評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率，選擇權威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現爭執(zhí)意見時決策拍板，避免長期爭執(zhí)影響效率。其次參與部門要到位，一般來說，提供設計輸入的部門以及領導都應參與，核對提供的設計要求或建議是否在設計圖紙中得到體現；必要時，還應邀請外部有關專家參與。

4. 改進房建工程設計管理

設計變更可能產生好的影響，如節(jié)省成本，產品在功能上更加符合客戶的需求，也可能產生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設計變更的產生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：

（1）公司領導要求變更：因領導導致現有設計不符合要求，或基于公司發(fā)展的角度要求進行變更等；

（2）營銷部門要求變更：產品的功能設計不符合客戶的要求或給客戶帶來十分的不便等情況，營銷部門基于客戶角度提出進行變更；

（3）施工單位要求變更：施工單位因材料設備使用問題而提出來的變更，如原有材料設備缺貨要使用替代產品，又比如使用新材料；施工單位發(fā)現圖紙設計失誤而提出來的變更，如出現明顯的圖紙錯漏現象。

設計變更的控制主要從設計變更發(fā)生的次數和每一次設計變更的處理兩個方面進行控制。要想減少設計變更次數，最關鍵的是將風險前移，也就是說將發(fā)生設計變更的可能性盡可能地在前面的設計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設計任務書編制、設計過程控制和設計成果評審三項基本工作，做好該三項工作后，設計變更的次數可以得到一個較好的控制。嚴格控制設計變更的發(fā)生是要堅持會審制度，由各個設計輸入部門對設計變更進行會審，即“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。

三、結語

房建工程設計是將房建項目的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。房建工程項目組織方應建立、實施和保持適當的設計和開發(fā)過程，以確保后續(xù)的產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發(fā)是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規(guī)要求，能否滿足組織的戰(zhàn)略要求，包括相關方的要求都有著極其重要的作用。組織方應做好設計和開發(fā)的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。房建工程設計管理工作復雜且重要，需要牽頭方加強設計管理，確保各項工作有序進行，最終順利完成工程交付。