基于價值鏈視角的集團成本管控方式

文/郝文秀（天津迪瑪克醫藥科技有限公司）

自從改革開放以來，我國整體的國民經濟不斷提升，國民個人的成長發展也越來越快速，所以人們對生活質量、健康等方面的追求也有了質的飛越，這使得醫療器械等的制造業、研發公司等都迎來了新的發展機遇，一大批醫療器械類制造業企業應運而生。醫療器械研發生產類企業也面臨著嚴峻的成本管理和價值鏈管理挑戰。所以新形勢下，醫療器械研發生產類公司要在激烈的市場競爭中獲得更多經營優勢，就要從價值鏈角度著手進行探究，最終實現成本管控的目的。

一、價值鏈概念

價值鏈是一種循序漸進的商業模型，是對產品創建及提供服務的所有環節的描述。在產品研發生產公司，技術開發研究、原材料采購、生產經營、市場營銷、售后服務等共同構成了公司價值鏈。從價值鏈角度分析時，就要對所有環節進行梳理、優化，必要時采取有效防范應對措施，確保能夠有效降低公司經營成本、提高生產效率，讓公司利益達到最大化。

二、D公司簡介及成本管理現狀

D公司成立于2004年，主要研發和生產的產品功能是用于一次性心血管系統介入治療，其主營業務是研發和生產心血管介入器械、神經介入治療器械及分子篩查設備等，同時提供介入產品生產所需的原料及模具，擁有模具中心、導管研發中心、十萬級和萬級凈化車間，可提供潔凈間注塑及擠塑加工服務，隨著機械制造業競爭加劇和醫療耗材業務的不斷發展，模具中心基本以服務自有注塑車間模具維修及模具研發為主。

在帶量集采的背景下，為了盡快適應市場競爭，公司迅速調整了企業戰略，并將“增效降本”作為了各部門的工作指標，D公司成本控制的措施大致分為如下三個階段：

第一階段：2019年啟用“增效降本”預案，在第一階段的強力成本控制下，公司全員建立了成本控制的概念，同時預算管理制度以部門領導人為考核目標，強化企業管理人員成本控制的主動性；但也導致公司人才流失嚴重，部分部門協作困難，甚至部分高管離職。

第二階段：2020年強化“增效降本”的目標，財務部分設成本管控項目組，專項成本分析與成本預算管理，材料財務部分設成本管控項目組，專項成本分析與成本預算管理，按照預算量與供應商議價，并尋找替代材料，更替部分國外供應商；增設智能制造設備部；加強培訓體系完善；生產工序優化；提高生產效率；在一系列努力下，成本控制取得了一定成果，產品成本上保持了市場競爭力；但企業員工對企業文化的認可度低，人員流動性較大，管理效率較低。

第三階段：2021年繼續強化“增效降本”的目標，并總結2020年成本控制的成果，聘請專家指導人力資源管理與人才培養及績效考核制度的建設；細化成本管理控制方向；增設研發項目組；開始拓展國際市場；繼續強化生產工序的優化；在各部門的努力下成本控制實現了比較顯著的效果。

公司還將一如既往地響應政府大力發展民族工業，提高基本醫療保障質量、降低醫保成本的號召，不斷研發更新更好的醫療器械產品。

三、從價值鏈角度分析D公司成本管理過程中存在的問題

（一）研發設計環節成本制定不合理

D公司設有研發部門，主要負責新產品的研發與已在產在售產品的工藝改進，尤其近年來隨著市場競爭越來越激烈，為了更好地適應市場需求與有效控制生產成本，技術端作為產品的初始源頭，高效精準的作業指導書可謂非常重要。

然而D企業在成本管理控制過程中研發環節成本控制效果并不好，一方面是由于物料編制混亂，無專人管理物料的編制，導致研發涉及的各環節BOM制定沒有足夠精細化與精準化，并且存貨管理困難，導致庫存呆滯，生產過程中材料無法有效地控制成本；還有一方面原因是集團公司經營者并沒有足夠重視研發工作的重要性，所以對其成本控制內容也相對較松散。

（二）采購組織結構及供應商管理體系不合理

對于D公司來說，供應商的選擇對后續一系列工作的開展有著重要的決定性作用。與上游供應商之間的合作關系是否良好，一方面會影響公司采購成本費用，另一方面會對公司生產成本造成關鍵習慣影響。對于D公司存在的采購環節和供應商管理方面存在的問題具體分析如下：

1.采購部門設置不合理

成本控制前，D公司設有采購部，主要負責原材料的采購、設備的采購，及供應商的選擇談判等一系列工作；工作內容雖然清晰，但內部分工不夠專業化和精細化，尤其為了快速適應市場的變化，采購部也要快速與技術生產等部門做好聯動反應，不僅需要保證原材料的供應，還要從戰略角度挑選適合的供應商，做好價格談判等。

2.對供應商選擇并沒有制定完善的流程和評價體系

D公司成本控制前選擇供應商的方式太過簡單，并沒有真正對供應商實際情況進行調研，比如在選擇供應商期間僅僅參考了產品價格和質量因素，沒有考慮供應商的實際生產能力、行業口碑、征信程度、售后服務水平、發展前景等因素。

3.并沒有與優質供應商之間建立良好、穩定的長期合作關系

D公司與之建立合作的供應商較為分散，集中管理難度大，而對于少數幾個優質供應商，并沒有與之簽訂長久的、穩定的合同，使得公司自身議價水平降低，也會進一步增大供應商協同管理成本。

（三）生產環節生產成本管理不規范

成本控制前D公司在生產過程中會涉及諸多環節，影響其成本管理費用，具體生產過程中成本管理不到位體現在：

（1）對于生產成本的投入缺乏科學規劃，在實際產品生產過程中企業多年一直延續手工組裝的生產方式，工裝簡易，人工成本非常高，也從側面反映了公司經營者沒有制定合理的生產成本管理規劃，導致最終各環節成本管理效果差，影響最終盈利水平。

（2）生產成本信息集成度較低，對于各環節中產生的生產成本是否合理，也缺乏有效性分析，導致公司整體的資源利用率較低。

（3）車間人員成本控制意識淡薄，生產中存在材料浪費、工藝效率低等諸多導致成本費用升高的因素，并且無相關績效考核控制管理。

（4）生產成本核算并不精確，對各生產環節的成本費用不合理，沒有考慮到實際環節工作難度、工時等因素[2]。

（四）信息系統建設不完善導致成本信息傳遞效率低下

1.信息傳輸渠道有限，數據處理水平較低

D集團公司成本控制前在成本管理方面并沒有構建完善的信息化軟件系統，覆蓋所有業務活動環節，對于很多環節的成本管理數據傳輸依舊是依靠員工手動傳輸，這樣既降低了信息傳輸的時效性，也會影響其信息的真實性、完整性，更增加了更多人力成本費用。

2.信息化系統建設不夠完善，部分成本管理信息無法共享

2007年非工業部門(包括第一產業、建筑業和第三產業)的增加值和就業數據也可從《2008年中國統計年鑒》中獲得，見表2。

D集團公司成本控制前應用了ERP軟件，但是使用范圍較局限，僅在財務和生產管理、采購、庫存管理板塊應用，并沒有包含其他、人力資源、供應商管理、營銷管理等板塊，導致該公司獲取成本信息的渠道較分散、雜亂，也無法實現對價值鏈的資源整合、分析。

（五）缺乏成本管理整體意識

D集團公司成本控制前采用的成本管理方式依舊是傳統模式，更多的局限于采購、生產環節，對其他環節（尤其是一些隱性成本，比如與客戶溝通產生的成本、供應商選擇不合理造成的損失、員工工作效率低浪費的時間成本等）的關注程度遠遠不夠。從本質上講，公司內部員工并沒有樹立正確的、與時俱進的、現代化成本管理意識，所以整體的成本管理水平較低。

四、基于價值鏈制定合理的成本管理方案

以甲產品為例，甲產品為D公司的明星產品，市場占有率較高，占公司營業額的20%左右，具體甲產品的成本組成如圖1：

圖1 甲產品成本組成情況

從圖中可看出甲產品成本中，占比最大的是外購主要原材料，其次是組裝，然后是注塑半成品，占比最小的是包裝材料，因此主要針對占比較大的前三者進行成本管控，為了有效管控產品成本，D公司基于價值鏈制定了一系列合理的成本管理方案。

（一）科學設計研發環節成本管理

在研發環節進行成本管理可以依據產品的實際生命周期進行探索，對每個環節進行詳細探究，并制定合理可行的BOM標準，確保后續實施嚴格遵循制度標準，配置專人設置物料、BOM等基本信息，并加入相應的內部控制管理及相應的績效考核。還需要有專業的研發人員，提高研發工作效率、研發產品質量，以此來提升研發環節價值，也幫助公司用最小的成本實現最大化價值提升[4]。

（二）控制外購主要原材料成本

1.制定完善的采購管理制度及組織架構

D公司將原來的采購部門分設為直接采購部門與戰略采購部門，直接采購部門負責生產原材料的采購及涉及的訂單簽約和合同履行等工作，基本為直接采購，戰略采購部門則負責供應商的選擇及談判，以及與技術端和生產端的對接，是否可采取部分工序外包及原材料成本的優化等工作，基本為全新采購或者修訂采購，由于分工不同，公司根據員工的特性充分挖掘有潛力的員工，實現員工價值最大化，同時實現材料成本的優化。

例如：目前D公司與Q公司有多年的良好合作關系，年采購額較大，對供應商有一定的議價能力，由于對材料的性能及技術要求高，且為了產品性能的穩定性，經過兩司采購技術的不斷溝通與努力，通過工藝改進及更換部分材料等方式將該原材料成本降低。

2.健全供應商管理體系

完善的供應商管理制度體系流程：對供應商整體狀況（客戶、員工、廠房）進行考查；對其財務狀況進行考查；委托第三方進行全方面評估；集團內部開展大型會議進行供應商討論，確定幾家較合適的，作為備選；進行現場評估，對供應商生產車間等進行考查，幾經判斷后，選擇生產能力、服務能力等最佳的供應商[5]。

（三）控制生產環節成本

D公司為了更好地控制生產環節成本，財務部分設成本管控項目組，專項成本分析與成本預算管理，同時各部門也采取了一系列有效的措施進行生產環節成本的控制。

（1）設立預算機制與相應的績效考核制度，定期進行專項成本項目分析與匯報，在生產環節上制定了材料利用率指標，并納入相關生產人員績效考核。

（2）增加IE工程師等相關人才的引進與培養，不斷優化工序，例如將流線型的工藝增加傳送帶改為圓弧形、修改工序節拍等，不斷提高生產效率；

（3）優化注塑生產環節成本：

①在生產排產上采取24小時不停機，白班與夜班兩班制，為了滿足產能的需求，且提高生產效率，加大經營杠桿，通過購置先進注塑機臺、安裝機械手臂等的方式，降低對人員的依賴性，由原先2個人盯一臺機降低至1人盯一臺機甚至1人盯兩臺機；

②由于機臺操作工多為流水線操作工，工作單一枯燥，操作工流動率較高，招聘用人困難，故將原先的合同制改為勞務派遣外包制，降低相關成本，同時加強相關人員的培訓工作，便于快速上崗與人員管理；

③D公司有自己的模具中心，從工藝上改進模具，例如制作相應工裝升級模具，將冷流道更改為熱流道，利用模具閑置產能制作新模具，由4腔升級為8腔甚至16腔，調整注塑參數與周期，從而增加車間的效能；

④優化組裝生產環節成本，公司成立了智能制造研發部，用于研發自動化的設備便于相關工序實現自動化的生產；甲產品組裝主要在十萬級潔凈組裝車間完成，成本控制前，組裝工藝主要依賴人工，設備主要為一些簡易工裝，人工工時較高；隨著自動化生產線的完成，組裝效率提升2倍，組裝成本同步降低；

⑤更改包裝方式及包裝材料等，降低包裝相關成本。

（四）擴充 ERP 信息管理系統的應用模塊

對于D集團公司現有成本管理信息化軟件系統功能不全的情況，進一步擴充ERP信息管理系統功能，實現所有業務活動環節的成本數據信息共享。基于價值鏈角度的ERP管理系統，主要有稅務管理、財務會計、成本管理、資產管理、供應鏈、生產制造等業務模塊，其中供應鏈中又包含采購管理、銷售管理、庫存管理等業務模塊信息，將供應鏈中的各個環節數據及時共享。整個ERP軟件系統設置的前提是公司提供充足的資金、人力、物力等，因為軟件系統前期的建設需要不斷地進行功能摸索、試驗、研發、探究；系統設計好后仍然需要進行試運行、功能調試等環節；設計后期也需要有相應的人員進行系統維護、操作，避免操作失誤造成重要數據信息丟失、被惡意刪減等。

（五）提高全體人員成本管理意識

基于價值鏈分析成本管理需要公司全體人員共同參與，不同職能部門間的受教育背景差異較大，個人實際工作能力、綜合素質等也存在較大差異。為了更好地進行產品研發生產全過程的成本管理，公司需要增強人才隊伍建設力度，提高全體員工參與成本管理的積極性。一方面可以從招聘環節著手，提高崗位招聘要求，尤其是學歷背景，招聘有一定知識底蘊的人員，便于后期進行專業性的培訓，以此來提高崗位匹配度。另一方面公司人力資源管控部門要制定人力晉升的計劃，增加員工的內生成長動力與對公司的忠誠度，加強成本管理內容培訓，便于員工在實踐中學習理論知識，不斷提高自身成本管理理念和技能，更好地服務于公司發展[6]。

五、結束語

總而言之，從價值鏈視角分析集團公司成本管理對其實現成本管控有著重要作用。本文主要采用結合實際案例的形式從價值鏈角度分析了D公司成本管理過程中存在的不足，以及相應的應對方案。希望通過本文的研究可以幫助研發制造型公司加強成本管控力度，幫助其實現高效成本管理效果，促進集團公司在市場競爭中占據有利地位，也促進集團公司整體價值的提升。