日銷十萬冊，這家出版社何以成為“現象級”

文｜黃小菲

“市場風云變幻，‘機工模式’不斷進階，進階的靈魂就是貼近市場和創新驅動?！?/p>

機械工業出版社社長李奇

“市場風云變幻，‘機工模式’不斷進階，進階的靈魂就是貼近市場和創新驅動?！苯赵凇冻霭嫒恕冯s志的采訪中，機械工業出版社的領軍者李奇談道。

2022 年已是機械工業出版社(以下簡稱“機工社”)成立的第70 個年頭，多年來，這家規模幾近一家信息出版傳媒集團的出版社，無論是業務領域、產品結構、經營規模、經濟效益還是品牌實力，都取得了長足發展和進步，在出版業內被譽為“機工現象”，其發展經驗還被哈佛大學商學院MBA 案例庫收錄，這在中國文化產業中是第一家。

1952 年，機工社成立，歷史上由原第一機械工業部技術情報所與機械工業出版社合并而成，是新中國成立后國家設立的第一批國家級科技信息研究與出版傳媒機構之一,至2022 年已有70 年的發展歷史。機工社的領軍者李奇，1989 年加入機工社，當時機工社的出版領域局限在機械、電工、汽車等幾個領域，是一個典型的中小型科技社。1995 年以后，機工社開始朝著大型綜合性科技社的定位發展，不斷進行擴張。

新世紀以來，機工社迎來了10 多年的高速發展期。目前，機工社的出版領域已涉及機械、電工電子、汽車、建筑、經濟管理、計算機、心理、生活、外語、設計、科普、文創等領域，以及高等教育、職業教育、技能教育、基礎教育等不同教育層次；年出版新書近3000 種，年銷售圖書3700 萬冊以上，在業界享有“日出十書、日銷十萬冊”的美譽。2018 年后，機工社深刻把握出版業形勢變化規律，不斷提高對出版融合發展的認識，立足自身優勢，加速數字化轉型，持續加強了出版與新技術的融合以及內外部的跨界融合，出版融合發展呈現出良好態勢。

崢嶸歲月七十載，從今天回望機工社的發展之路，從篳路藍縷到如今的星光閃耀，我們看到了一家出版社蓬勃的生命力。機工社的各個產業板塊結構之間是如何協同發展的？面臨擁有龐大動銷品種數的情況，怎樣形成有競爭性的產品結構？機工社對新渠道的出現有著怎樣的態度和反應？機工社不斷發展壯大的基因是什么？對此，李奇接受了《出版人》雜志的專訪，我們也期待著屬于機工社的更多的“70 年”。

院社合一，五大板塊協同發展

《出版人》：機工社目前的圖書出版、期刊傳媒、研究咨詢、圖書分銷和數字出版五大板塊，與一家出版傳媒集團的架構類似。在融合發展上，這五大板塊是如何協同共進的？

李奇：基于歷史原因，機工社是“院社合一”的體制，有機械工業信息研究院和機械工業出版社兩塊牌子。在產業結構上，不僅有出版，還有期刊、咨詢、分銷和數字出版等產業；在產品形態上，不僅有圖書、期刊、咨詢報告，還有數據庫、圖書館和實體書店。基于此，機工社目前已形成圖書出版、期刊傳媒、研究咨詢、圖書分銷和數字出版“五位一體”的產業格局，是一個信息出版傳媒集團的架構。

以往各產業相對獨立運作，缺乏資源的互相整合和相互利用。近年來，我們加強推進“產學研一體化”進程，積極推進各產業間的融合。主要體現在以下幾個方面：

一是資源的融合。把研究成果、數據庫、視頻產品、期刊、圖書打包，為科研單位、學校、企業、工程師服務。

二是產品的融合。各產業的產品形態由過去單一形態，變成了多種形態。如：從咨詢產品的研究成果，拓展到圖書、線上會議、講座、視頻。期刊由過去的紙質刊派生出圖書、系列技術講座、講堂。圖書產業除了圖書生產之外，還創辦了期刊，開發了相關文創產品。

三是業務的融合。期刊分社設有圖書編輯部，圖書分社中設有期刊編輯部。

四是作者的融合。眾多的咨詢專家、學報的編委大部分成了圖書的作者，也有很多寫過書的作者成為我們的咨詢專家，以及各種培訓、講堂的講師；中國工程院院士中有1/3 在機工社出版過作品。

五是讀者的融合。眾多我們提供過咨詢服務的政府機關、科研團隊和企業很多也成了我們圖書產品的買家，眾多的期刊讀者很多也成了圖書的讀者。

堅守主業，有所不為才能有所為

《出版人》：多年來，機工社的動銷品種數排名始終位居市場前列。年出版新書近3000種，年銷售圖書超3700萬冊。如此龐大的基數，機工社是如何布局和優化產品結構的？

李奇：應該說機工社是競爭性的產品結構，我們一直在強調7 : 2 : 1 的產品結構，突出實用、前沿，突出體系化、套系化。

這些年穩定在科技、教育、大眾三個板塊，不同板塊的產品特點和營銷調性都不盡相同?？萍碱愂俏疑绲牧⑸缰?，是根基，我們一直堅持前沿、系統、實用的原則來整體把控科技產品的選題。教育板塊主要圍繞本科和職業教材的深度開發以及數字化拓展兩條主線進行，努力提高規劃教材比重，使之成為支撐機工社整體銷售的重要力量。大眾板塊涉及的面比較廣，品類分支多。這幾年我們不斷優化產品線，去除無效產品，保留了經管、心理、生活、科普、藝術、文創這幾條主線。

《出版人》：在動銷品種比較大的情況下，怎樣保證產品的品控呢？

李奇：作為一家綜合性科技出版社，有效的品控，關鍵在于選題的嚴格把關、資源的優化配置以及機制的運行保障。要努力實現各大板塊的融合發展，可持續發展，確實是件不容易的事，有所不為，才能有所為。在堅守主業的前提下，創新發展才是符合機工社發展宗旨的最優路徑，才能夠彰顯機工社品牌核心價值，才能助推機工社行穩致遠。

《出版人》：您曾提過，在機工社的五大產業中，出版產業是發展最好、增速最快的。從回款碼洋來看，20多年來機工社的圖書回款碼洋一路上漲，從2000年的2億元增長至2018年的16億元，2021年，這一數字達到了20億元。您預估2022年機工社的市場表現如何？

李奇：從目前的情況來看，2022 年的困難超乎想象，目前的情況使得各個渠道的圖書銷售面臨巨大壓力。機工社的盤子大，增量基數大，那么實現增長難度也大。

比較樂觀的是，機工社出版產業的各個板塊能夠保持穩中有進的態勢。

作為“頂梁柱”的教材板塊受到的沖擊相對比較小，能夠保住存量實現小幅的增量?？萍及鍓K維穩運行，大眾板塊這兩年一些暢銷單品，比如《底層邏輯》《被討厭的勇氣》等作為龍頭產品，帶動了整個產品線的銷售提升。同時，2021 年開始試水的抖音“品牌自播”也能夠在一定程度上彌補店面書銷售的下滑。希望2022 年機工社的銷售業績能實現一定比例的增長。

勇立潮頭，暢通渠道打好“新基建”

《出版人》：每個生存下來的商業體都有自己獨特的基因和核心競爭力。那么，70年來，讓機工社一步步發展壯大的基因是什么？

李奇：“充滿市場意識，敢拼敢闖”是刻在機工人骨子里的基因。坦率說，機工社壟斷性資源并不多，大部分都要靠走市場贏得讀者口碑。長時間下來，機工人養成了一股特別能吃苦、特別能戰斗的拼勁兒。專業化、反應快、復合能力強，機工人身上的這些優秀品質，是這個綜合性科技大社在市場上永葆活力的來源之一。

《出版人》：雖然渠道不斷進化，但從機工社的反應看，幾乎每一次變化都能快速跟進，并在各細分領域找到出路。您如何看待新渠道建設之于出版單位的價值？

李奇：任何行業的發展都是有其底層邏輯的，商業的本質是找到用戶，暢通渠道，實現交易，書業也不例外。

圖書作為一種帶有文化屬性的特殊商品，由最早的新華書店總店面向全國發行，到各地新華大書城和特色書店的崛起，再到傳統平臺電商的繁榮，直至今天的興趣電商、短視頻及直播帶貨，每一個新渠道的涌現，都有其必然性，每個新渠道都是對舊渠道的顛覆，也預示了消費注意力和流量的轉移。

及時抓住新渠道，拓展新空間，是出版社營銷銷售工作的“新基建”，是維持銷售正常運轉的高速公路，要建設、疏通、養護，更要避免堵塞和時常地排查風險隱患。

《出版人》：為何機工社在每一次時代的發展浪潮中都能勇立潮頭？

李奇：機工社能在每一次發展浪潮中勇立潮頭，形成自己獨特的打法，這與很多因素有關，這種“機工模式”的逐步成形，我想其先決條件還是國家經濟蓬勃發展和文化繁榮，機工社20 年的快速發展和行業地位則是發展的根基。那么，市場風云變幻，“機工模式”也在不斷進階，而進階的靈魂就是貼近市場和創新驅動。最重要的一點是，我社擁有的充滿活力的機制和敢闖敢拼的團隊以及機工人擁抱變化的奮斗者姿態，是“機工模式”能夠永續發展的保障和原動力。

紙數融合，期待機工社下一個嶄新的70年

《出版人》：面向“十四五”，未來機工社的發展重點是什么？

李奇：面向“十四五”，機工社將在繼續夯實傳統圖書出版業務的同時，以“十四五”十大重點工程（機工數字出版與現代物流基地建設工程；工業科普體驗館建設工程；百種硬核產品開發工程；“中國裝備制造業發展報告”研發工程；社營銷銷售終端建設工程；工程科技知識服務平臺建設工程；融媒體中心建設工程；九州云播升級改造工程；天工講堂建設工程；集團化管理體系搭建與優化工程）為抓手，繼續加強在內容、生產、營銷、管理、平臺等出版各環節與新技術的融合力度；繼續加強各產業間及產業內部在資源、產品、業務等方面的融合力度；繼續加強出版與外部其他業態的融合力度，不斷延伸、拓展出版價值鏈和“朋友圈”；繼續堅持內部培養與外部引進雙管齊下，加快復合型人才培養。

通過紙數相互融合、相互促進，賦予傳統出版新的生機，帶領機工社開啟嶄新的70 年。

《出版人》：那么未來幾年，機工社的戰略、戰術是否發生變化？

李奇：未來機工社要堅持實施“六大戰略”，執行“七個戰術”。

六大戰略主要是：加快實施復合發展的戰略，加快產業層面的復合發展和經營層面的復合發展；加快實施爭奪核心資源的戰略，瞄準那些對價值創造和競爭優勢起關鍵性作用的資源并將其牢牢掌握在手中；加快實施技術引領的戰略，運用新技術全面改造、提升我們的產品、服務和工具、方法，全面改造、創新我們的業務方式和商業模式；加快實施構建全媒體生態的戰略，構建全媒體生態系統；加快實施差異化競爭的戰略，獲取獨特的用戶價值與獨家的競爭優勢；加快實施以人為本的戰略，在機工社發展的同時，實現與員工的協調發展、同步發展。

七個戰術即： “領先半步就是利潤”，對看準的資源、項目和客戶快速反應、出手果斷；“復雜問題分類處理”，把大問題分解成若干小問題，把大情況分類為若干小情況，結合已有條件和資源，分門別類處理；“走半步”，看不準的起步時不要走太快，可以先走半步試一試，如果行就小步快走，不行就迅速退回，這樣做不至于打大敗仗；“業務合作要掌握核心競爭力”，合作要把核心競爭力掌握在自己手中；“實用為先”，在設計產品、提供服務時，首先要考慮的就是實用性，看它是否能真正幫助讀者和用戶解決問題；“凡事都要有第二方案”，事前充分考慮各種可能性和潛在風險，準備第二、甚至第三套應急方案，最大限度降低風險和失敗的可能性，最大限度減少損失；“落地才是硬道理”，各種戰略和措施，最終都要用結果和數據說話，提拔使用人才、考核干部，也要用最終的業績和成果說話。工作要有目標、規劃和路線圖，也要有工具、方法和可量化的指標結果，同時還要有反思和復盤。

《出版人》：多年來，機工社多被行業作為樣板進行參考和學習。那么，您認為，對出版機構而言，什么樣的體制機制和管理方式能促使一個出版機構良性循環？

李奇：機工社堅持“三放三管”的機制?！叭拧敝傅氖菢I務發展權、用人權、分配權，總社對這三點只起基本的把關作用，分社在規定范圍和領域內，有權決定出什么書、用什么人以及怎樣安排支出?！叭堋敝傅氖前l行權、印制權、財務權，牢牢掌握在總社手里。正因為捋清了放與管的辯證關系，把該放的權力放開放到位，把該管的事務管住管好，機工社設置了20 多年的分社制才越做越活，圖書出版的“盤子”也越做越大?！?/p>