三個問題澄清戰略舉措

文/羅蕓

戰略地圖不等于行動計劃

企業組織年度經營規劃研討，經過一次又一次的頭腦風暴和思想碰撞，逐漸找到實現目標的路徑舉措，呈現出企業的戰略地圖。這時，每位參與者都很興奮，仿佛看到勝利在向他們招手。大家熱血沸騰：目標有共識了，實現目標的路徑舉措也有共識了，接下來，干就完了！

真的是“干就完了”嗎？事實上，在此后的經營復盤會上，往往不時出現令人尷尬的場面：當初達成共識的戰略地圖與各部門的實際操作逐漸變成“兩張皮”，戰略舉措還是舉措，但實際執行卻越走越偏，漸行漸遠。這時，項目團隊總會找到很多理由和解釋，老板也很無奈，只能將此歸咎于戰略研討會沒有用，戰略地圖不能落地。

不，戰略研討會不做“背鍋俠”。出現上述現象，絕大多數是因為戰略研討中缺失了一個關鍵動作——澄清戰略舉措。達成共識的那張戰略地圖，并不是戰略研討會的最終成果，而僅僅是從戰略規劃到戰略執行的起點。

戰略舉措，在戰略地圖上以一個個動賓結構的短語形式出現，說明企業接下來要做的這些重點任務，與企業戰略目標具有關聯性和支撐性。而澄清戰略舉措，就是將每個舉措任務再做進一步的解釋和規劃，逐一回答“為什么”“是什么”和“怎么做”的問題。這樣才能保證參與者理解并達成共識，才能激發團隊以正確的方式做正確的事。

“為什么”——澄清三個問題

曾經有管理者問我：“花了那么長時間召開戰略研討會，不就是討論每項戰略舉措與公司戰略目標達成的關系嗎？為什么還要問‘為什么’的問題？反復討論豈不是在浪費時間？”其實，弄清戰略舉措是“為什么”，本質上就是要澄清三個問題。

●對公司的價值是什么？支撐戰略地圖的哪幾項？

這一點，與前述提問的管理者想法是一致的。這是戰略研討會已討論解決的問題，從戰略地圖的指向箭頭，即可清晰理解和達成共識。

●對于牽頭組織和承擔戰略舉措的責任人，有什么價值？

每項戰略舉措都是公司級的重點項目，不僅對公司的戰略價值頗高，而且具體實施時可能會遇到的挑戰難度也不小。牽頭組織的責任人，是該重點項目的關鍵組織者和承擔者，往往需要堅持戰略定力、付出更多精力、承擔更多責任、整合更多資源，才有可能一步步向前探索和突破。這時，找到任務對責任人個體的價值，也就是點燃其內在動力，推動責任人為實現目標而主動、持續地付出最大努力，從而保障企業達成甚至超越戰略舉措目標。

●對實施相關行動的責任部門或團隊，有什么價值？

實施相關行動的責任部門或團隊，也是該項舉措任務的相關利益人之一。他們通常要在日常業務工作之外，或多或少地參與到具體的執行動作中。參與人的執行動作是否變形、執行是否高質量，以及遇到障礙是否拼盡全力，無一不影響著戰略舉措的完成程度。如果管理者看到或聽到相關的價值訴求，將在很大程度上為項目責任人助力，更高效、高質量地推動團隊完成任務。

綜上，關于“為什么”的問題，并不是僅僅回答戰略舉措對公司的價值，而是找到戰略舉措對所有參與者的個體價值，“以眾人之私，成一己之公”。回答好“為什么要做（戰略舉措項目）”的問題，可以廣泛激勵所有參與者，引導整個團隊一起努力。成就公司，也是成就自己。

V 連鎖公司在2019 年確定了一項戰略舉措——“升級會員系統”。這需要將會員系統由原先的“簡單錄入查詢功能”升級至“數據分析功能”，定期呈現直觀可靠的數據分析。這個舉措項目對公司的價值體現在：為公司的會員營銷推廣工作帶來策劃依據和啟發，從而產生有效的復購銷售，同時為客戶提供高性價比的積分回饋活動，增加客戶的情感鏈接和黏度。

對該項目的主要責任人而言，此項目需要推動業務部門、財務部門和IT 部門的高質量橫向溝通。如果達成目標，不僅可以促進公司復購銷售，還可以幫助責任人站在公司整體角度理解數字化對業務的影響，開拓數字化轉型思維，并擴大個人在公司的影響力。

參與項目實施的團隊成員有IT、財務、運營推廣人員等，對他們來說，此項目會有初期的額外工作量，以及對原有工作流程的轉換、變革和挑戰。如果各位參與者能處理好各方面關系，達成項目目標，不僅可以推動公司業務的快速增長，而且可以增加各自對業務、財務和數字化邏輯的理解，提高自己的業務水平，延伸自己的職業成長道路，同時也與橫向部門團隊增進理解。

“是什么”——衡量目標是否達成

從戰略舉措（任務）到“達成后的樣子”（目標），往往不同的視角或不同的崗位會對此有不同的理解。

舉個例子，如果我們把“在餐廳點餐”視為一項任務，那么怎么才能知道自己是否達成了目標？

★如果點餐的人希望朋友們在一起吃好、吃得開心，那么“每個人都能吃到自己愛吃的菜”就是任務目標；

★如果點餐者希望體現自己的財富和慷慨，那么“點貴的菜”是其點餐目標；

★如果希望品嘗到餐館獨特的口味，那么“經典傳承菜”則是點餐者的目標，等等。

同理，戰略舉措往往會被不同部門、不同層級的參與者賦予不同的目標。這需要管理團隊在執行任務前，為舉措項目增加主觀維度和客觀維度的描述，對具體的目標形成清晰的理解和共識。

●主觀維度——做到什么程度算是完成

主觀評價維度是對戰略舉措的目標進行視覺化的描述，即描述出目標達成后將會呈現出的畫面或狀態。如果出現了某種畫面或狀態，就代表戰略舉措的預期效果達到了。人是視覺動物，將目標畫面具象化，不僅會使管理團隊的理解和共識程度更高，而且全體參與者的信念更堅定、計劃更清晰，定力和推動力也更強。這在內外部環境多變的情況下，有利于促進參與者通過各種方法去實現目標。

●客觀維度——圍繞戰略舉措，明確2—4個數值目標

客觀評價維度比較好理解，就是我們常說的KPI。設定目標，需要與戰略舉措的目標畫面和關鍵詞緊密關聯，不僅要設定該舉措的結果性指標，還要設定關鍵過程指標和引領性指標，描述在多長周期內實現什么樣的可衡量標準，目標值是多少等。

表1 V 連鎖公司“升級會員系統”行動計劃拆解

表1 V 連鎖公司“升級會員系統”行動計劃拆解

以前述連鎖運營企業的戰略舉措為例，“升級會員系統”是為了通過會員數據分析，策劃匹配的營銷推廣方案，促進客戶復購。管理團隊經過討論，澄清了這一舉措的主客觀評價維度。主觀評價維度是：運營推廣人員對會員數據系統產生依賴，主動地據此策劃出營銷推廣活動，并且客戶積極參與營銷活動，口碑反饋好。客觀評價維度有三個指標：會員系統渠道產生的季度復購金額、季度會員數增長環比、季度會員營銷活動的參與人數。目標值由企業根據實際經營管理要求而制定。

如何做到——對戰略舉措進行分解

“如何做到”，就是對戰略舉措進行一級行動計劃分解。每項戰略舉措至少可以分解為3—7 項行動計劃，可以是簡單明了的一句話說明，同時配以實施的預期時間規劃。

對子任務的分解，需要思考三種類型的行動計劃。

●節點型計劃

這是最常見的行動計劃拆解方式。指從達成任務的業務邏輯或時間節點角度進行任務拆解，相當于將一個任務價值鏈切分成幾段，分段完成即可。需要思考以下問題：為了達成目標，要分幾步走？每一步分別要做什么？這些行動計劃有效嗎？能成事還是會敗事？

●資源型計劃

即從完成任務需要的人、財、物和信息等資源角度進行任務的設定和分解。可以從以下角度進行思考：為了達成目標，團隊需要什么資源？資源在哪里？如何籌措資源？如何將資源為我所用？團隊在利用這些資源的同時，如何能讓利益相關者也受益？

如果這些問題能得到有效回答，并形成相應的子任務計劃，相信目標達成的可能性將大大提升。

在實際操作中，很多管理者由于沒有資源或資源不夠，導致計劃不能有效落地執行。在此提醒管理者，我們在識別資源時，可以跳出困境，除了考慮可以直接獲得的資源外，還可以思索如何用好外部資源、用好外腦，大范圍地取材，主動去爭取和獲得可用的資源，達成行動目標。

●預案型計劃

在復雜多變的市場環境中，沒有一項任務的完成是萬無一失的。項目團隊可以通過以下兩個問題的思考，盡可能地預見任務障礙或風險點，從而制訂相應的對策。一是以上行動做完了，就能完成任務、達到目標了嗎？二是萬一這個項目最終失敗，那么可能會是哪個環節出問題？

如此一來，即使有不確定的風險存在，團隊也已經最大限度地做了確定性邏輯的思考和準備，為項目目標達成再增加一層保障。

戰略地圖的呈現，僅僅是將組織的戰略目標和實現路徑進行了關聯，不能代表戰略路徑的共識達成。戰略舉措的澄清，就是厘清每項舉措為什么做、怎么知道做沒做到和如何才能做到。這對戰略地圖的落地和執行效果有杠桿作用，將激發管理團隊的內在動力，引導全體參與者正確地做事、做正確的事。在充滿不確定性的外部環境中，要最大限度地以確定性的邏輯保障組織達成戰略規劃目標。