國有企業全面預算管理存在的問題及對策分析

房少艾

（中國國際技術智力合作集團有限公司，北京 100004）

一、引言

通過全面預算管理可以對企業運行過程進行全面的分配、管理、考核及監督，并對資源進行再分配。有效的全面預算管理可以預測企業未來某一個階段的綜合性經營運行狀況，并在此基礎上反映企業運行過程中產生的各種問題。這樣就能為企業預留充足的解決問題的時間，提升企業解決問題的能力和防范風險的能力。國有企業進行全面預算管理能實現與戰略目標的統一，對工作目標進行有效調整，形成符合企業運行的計劃。在完成目標的同時，能通過對預算的監督及執行分析，實現對企業運行過程的管理，從而推動國有企業良性發展，充分發揮其優越性。

二、全面預算管理概述

企業通過配置運行過程中產生的各項資源，對內部的各個環節及部門進行控制，能促使不同部門之間通力合作，在相互協作的基礎上推動企業不斷完成運行目標，這一工作過程被統稱為全面預算管理。其中的“全面”包括三方面含義，即企業全體人員參與、覆蓋全部業務范圍、企業運行全流程管理追蹤。這一工作具體可以劃分為業務預算、專項預算（如資金預算、投資預算）、財務預算等。預算的編制應采用自上而下、自下而上相結合的方式，將數據層層匯總，往復修改，達成一致。

全面預算管理的本質是與企業戰略目標相一致，不是從企業所擁有的資源出發，而是以市場為導向，為企業未來能夠良好運行所開展的計劃性工作。國有企業要想應對復雜多變的外部環境，保持在行業中的優勢地位，必須立足市場，樹立與市場契合的管理意識。國有企業需要激勵全體員工，促使其積極參與預算工作，實現對企業所有業務的全方位管理，從而保證預算指標的完成。

三、國有企業全面預算管理工作存在的問題

（一）預算管理目標不明確

從本質上來說，全面預算管理是在企業戰略的基礎上實行的，對企業戰略的實施落地起到一定的促進作用。這說明全面預算管理工作的開展方向及方式需要與企業戰略保持一致。但是部分國有企業在實行預算管理的時候，沒有明確企業的戰略發展方向，導致國有企業在制定預算目標時缺乏依據。

除此之外，在制定預算目標的過程中，應該充分考慮企業的內外部環境，結合實際情況，確保該目標是企業可以通過努力、激發潛力從而實現的目標。在實際中可能會出現目標制定過高或過低的情況。制定目標過低，不利于引導企業完成具有挑戰性的任務，無法發揮預算目標的引導和激勵作用；制定目標過高，企業容易好高騖遠，通過努力也無法實現目標，影響員工的工作積極性。

（二）預算編制水平有待提高

在全面預算編制過程中，存在員工對預算工作的認識較為片面的情況。例如，國有企業一些管理層對預算工作的重視程度不夠，對報出的預算數據不了解，認為預算工作只是財務部的工作。另外，非財務部門人員參與預算工作的積極性不高，對預算工作的支持和配合力度不夠，上報內容不完整，基礎數據不足，導致有些部門報出的預算數據與要求的數據不統一，改動頻繁，內在邏輯也不合理。

此外，在預算編制過程中還存在預算松弛的現象，例如通過多申報成本費用，減少凈利潤，為考核指標爭取討價還價的空間。國有企業中一般是由預算管理委員會對各項預算指標進行擬定。但是在這一過程中，部分國有企業的預算編制工作是通過逐級下達的方式開展的，沒有采用上下結合的方式，導致各個部門之間缺乏有效的溝通，在報送預算的過程中無法統籌協調各部門資源。同時，預算管理向業務端的滲透力度不夠，與業務的融合度不高，業務和預算“兩張皮”，部門之間數據口徑不統一。歸根結底，上述現象的產生是因為企業的預算編制水平有限、編制方式不合理等。

（三）預算管控和執行分析力度不夠

目前，在一些國有企業中仍然存在預算下達不夠及時嚴謹的問題，采取單純照搬經驗的管理方式，無法較好地實現全面預算管理的過程性控制。在分解預算指標的過程中，針對某些環節和崗位的分解任務不夠清晰明確，預算責任與部門、員工能力之間不匹配，甚至與績效考核體系出現差異等，導致預算執行不力，預算目標不容易達成。

另外，預算審批程序隨意或混亂，會降低對預算目標的約束力及預算執行的效率。在預算執行過程中，部分項目缺乏嚴格的執行管控，未主動定期對照執行進度，科學、及時地分析偏差原因，形成健全的報告體系，積極主動采取措施，提出有建設性的意見，補足差距，力爭完成年度目標，而是被動依賴于預算調整，導致預算管理的引領作用流于形式。

（四）預算考核和激勵效果不明顯

部分國有企業未針對預算建立嚴格的約束激勵機制。在實施全面預算管理的過程中，各部門往往是按照企業統一的要求開展工作，導致工作缺乏靈活性。在企業進行預算分解與落實的過程中，存在員工積極性不高的情況。同時，在企業內外部環境發生變化后，未及時對考核指標進行調整，考核時間點一成不變，考核喪失實效性。

部分國有企業對員工的業績考核工作及激勵的效果不明顯，只注重對員工的短期管理，不能對員工產生長期的制約力。考核人員在對員工開展績效考核的過程中可能摻雜個人情感，導致預算管理工作缺失公正性，不能對預算管理工作進行管理與約束，考核工作的結果缺乏有效性，監管工作很難發揮其根本作用。

四、提高國有企業全面預算管理水平的對策

（一）明確預算管理目標

全面預算管理工作不應在企業戰略發展目標之外開展，而應始終與企業發展的方向保持一致。為此，在制定預算目標時，需要根據企業不同的生命周期，如成長期、成熟期等，與企業戰略目標相結合；要充分考慮重大事件的影響，如會計政策變更、稅率變動等，并根據企業不同部門的實際情況及企業發展過程中各個崗位承擔預算職責的情況對預算目標進行及時的調整。

同時，為保證企業的預算管理工作在其工作能力范圍內，需要使企業的資金流動情況與實際經營發展情況相適應，避免與企業運行情況出現大幅度偏差。在企業內部還需要注重對預算管理工作的宣傳，使員工明確預算管理工作的目標需要與企業戰略的目標相契合，這是推動企業向前發展的重要環節。

（二）完善全面預算管理工作機制

全面預算管理工作是相對較為復雜的工作，需要不同部門協同合作才能完成，包括決策部門、執行部門、輔助部門等。為保證該項工作更加合理，促使其中各個環節更加規范，就需要充分發揮預算工作的引領作用。國有企業需要深化改革工作機制，建立完善的組織機構，健全部門間的協同機制。

首先，全面預算管理要做到制度先行，完善相關管理制度和工作流程。其中包括明確預算管理過程中的審批流程及各部門的職責，實現預算管理工作流程的標準化和規范化。同時，修訂資金預算、投資預算管理制度，集團公司還需要修訂總部預算管理制度，明確費用預算、工程項目預算、資金預算等的管理要求，增強預算工作的嚴肅性，確保預算管理工作富有成效。不能隨意對預算管理目標進行變更，當預算目標制定后或者相關管理人員對預算工作進行審核后，各個部門就需要嚴格按照預算開展工作。如果遇到特殊情況，必須對預算計劃進行變更的時候，需要嚴格按照流程進行層層審批，對預算進行變更，并及時記錄變更工作，保證預算管理工作有據可依。

其次，制度中的規定要有助于統籌協調各部門預算工作的管理和監督。例如，每年通過預算工作布置會，組織各部門了解該年度企業整體、職能部門或項目部等經營部門全面預算的工作重點及各部門、各員工的責任分工，從而組織各部門進行預算編制。通過上述措施，能夠真正做到全員參與。要加強縱向和橫向的溝通，促進相互配合與協作，實現預算全面、全過程管理，逐步推動實現全員管理。

（三）完善預算編制模型與編制流程

在預算編制過程中，需要對企業實行上下結合的管理方式，與企業運行的全過程進行互動，通過分級編制的方式對工作進行逐級的內容匯總。同時，還需要將不同形式的預算方式如零基預算、固定預算、項目預算等進行結合，并加以利用，這樣才能體現國有企業分權與集權的統一。在不斷變化的市場經濟中，國有企業的全面預算管理指標應該將剛性和彈性結合，在管理的過程中，盡量避免預算產生剛性或者預算編制不合理等問題對企業的財務管理工作造成較大的損失。在預算編制過程中，需要對市場中的供求關系等因素進行綜合性的考慮，使預算編制工作能更加順利地開展。

針對不同業態，預算管理編制方法和主要關注點也是有所差異的。例如，對生產企業，可采用作業預算法，重點關注成本管理的實施情況，找出成本動因，提高資源配置效率，督促企業做好全年量產計劃和產品結構調整，實現全年經營目標；對工程企業，可采用項目預算法，加強工程項目預算結構分析與過程管控，對預算執行偏差較大和預算調整較大的項目，開展專題分析，促使項目加強預算管控。

（四）強化全面預算的執行和控制

國有企業實施全面預算管理需要分解預算指標，將預算工作落實到各個部門及企業運行的各個環節中。

第一，在開展預算管理工作的時候，企業的各項工作都需要圍繞預算指標進行開展，企業內部的各個部門及工作的各個環節都需要在預算工作的約束下開展，對超出預算的工作或者在執行過程中沒有嚴格約束預算的工作進行重點管理與控制。

第二，全面預算管理工作在企業中的定位應該是“一把手”工作，故應提高企業員工對預算管理的重視程度，統籌協調企業各部門的資源，加大對預算專員的支持力度，做到財務預算與經營計劃相匹配，一切以業務為起點，促進業財融合。

第三，根據預算執行情況對工作進行動態化的管理。企業需要建立一個完善的預算管理體系，在工作的各個環節記錄工作的開展情況，定期進行量化分析，查找預算偏離的原因，及時糾偏。

（五）強化預算管理效力

為強化國有企業全面預算管理的效力，需要遵循兩個原則。

第一，在實施預算管理的時候，需要遵循及時性原則。結合企業內部月度、季度、年度生產經營和財務分析及其他不定期預測、執行分析等工作，組織各部門對預算進行過程管控，及時反饋預算執行偏差并采取糾偏措施等，保證預算的編制情況符合企業當前運行的實際情況，確保預算目標能順利完成。當月度預算目標不能完成的時候，相關的責任部門需要針對企業運行過程中產生的問題進行及時彌補，這也是對企業預算工作進行管理的根本方式。完善預算考評體系，不斷強化預算考評，逐步提高各部門的預算管理水平和預算執行情況在整個績效考評中的權重，細化預算考核指標，建立靈活的激勵和約束機制。

第二，全面預算管理系統的開發使用包含編制、審批、執行控制、分析、預警監控等模塊，能夠集成到企業的信息平臺中，與原有的會計核算及報賬系統、項目管理系統、人力資源系統等業務系統或ERP系統對接，避免預算管理成為“信息孤島”，或重復進行數據采集。通過預算系統的不斷更新和逐步完善，可實現預算科目顆粒度的進一步細化和下探。

五、結語

全面預算管理是一個從復雜化變向簡單化、簡單化變向標準化、標準化變向流程化、流程化變向信息化、信息化變向數字化的層層遞進的過程。國有企業全面預算管理工作的有效開展，有利于企業完成戰略目標，提高企業內部資源利用效率，強化內部控制，有效進行風險防控，從而實現國有資產的保值增值。因此，國有企業需要正確認識全面預算管理工作，意識到這一工作的重要性。同時，國有企業應該對員工采取激勵措施，通過改革創新的方式為企業制訂合理的管理方案，彌補企業當前預算管理工作中的不足之處，實現對企業各個環節的全面預算管理。