供應鏈視角下企業采購成本控制研究

王學研

（中國電子系統技術有限公司，北京 100036）

引 言

采購、制造、銷售是三個最基礎的經營要素。在制造業生產中，采買環節是非常重要的前期作業，其運行的穩定性非常關鍵，采買環節的管控是對采買的全程進行精細化的管控措施，以保障后續的穩定制造，并為經營提供物資，同時進行計劃、組織、執行和監督。在供應鏈管理的過程中，特別是在上游，采購管理是控制采購成本的關鍵因素。所以，強化企業的采購成本控制，關鍵在于強化企業的采購流程。采購費用一般是指在購買期間所產生的與所需的材料和包裝有關的費用，以及運輸等各方面的資金投入。采買資金是企業的核心控制點，通常狀況下，企業的物料采買資金都會超過總成本的50%。調查顯示，采購成本對公司利潤的影響具有杠桿效應，每減少1%的費用，利潤就會增加10%，最大的一部分是公司的經營費用。所以，采購成本的控制是生產經營管理的中心環節。當然，企業的采購成本控制與產品的研發、設計、制造流程的管理息息相關。材料的成本構成是產品設計的直接因素，個性化、高復雜性的產品設計需要大量的物料，費用肯定會增加。生產工藝的管理需要計劃的精確性，還影響到物料的利用率，以及物料成本的直接確定。因此，企業的采購成本控制也受到了產品研發、設計與制造流程的管理的影響。

一、企業在供應鏈管理中強化采購成本控制的重要性

供應渠道的管控在我國是從1980年左右開始實施的，后續幾十年一直都非常適用，現已作為提高企業在市場上的競爭優勢的關鍵。從傳統采購方式中逐漸脫離供應鏈關系的采購管理，從以往的以庫存量為主的采購模式轉變為以市場為導向的需求，從單一的集中于企業的內部采購到與供應商的雙贏，由以往的以產量為單位的生產模式向以企業為單位的協調采購與銷售計劃的連鎖反應轉變。與此相對應的是成本的管控，同樣從以往的采買資金管控逐漸轉變成全過程的管控模式。因此，加強對企業的采購和成本控制的研究，對企業進行成本控制具有重要的現實意義。

（一）供應鏈管理觀念的變革要求強化采購成本的控制

正如之前提到的，供應渠道的管控成效對比原有的采買環節管控方式是有非常大的進步的，不但能夠照顧到采買環節的細致問題與供應單位的合作情況，還能夠協助產品研發、制造、后續投入市場的全過程。供應渠道的管控優化了對運輸、資金流、信息流的規劃、統籌和調控，以及和商業合作伙伴的聯系。通過整合各種管理功能，幫助公司達到成本管理的目的，如減少資金投入、優化生產進度、進一步提升經濟成效、拓展市場等。供應渠道的管控是創新性強的管控思維，它注重協調與整合的進程，因此對采購成本的控制不僅局限在采購環節。這是一次顛覆式的改變，改變了傳統的采購成本管理模式，進一步強化了供應鏈模式下的采購成本控制，它的重要性在商業運作中是顯而易見的。

（二）在供應鏈管理中，要強化采購成本管理，必須拓展采購成本管理

在供應鏈的模型中，企業的采購成本控制已不能只通過對某一環節進行壓縮或嚴格控制來達到控制采購成本的目的，從供應鏈的角度來看采購成本控制的內涵拓展，不僅要求關注采購價格，關注產品設計和制造流程，而且要求注意存貨冗余成本、計劃成本、原材料質量成本等。企業關注的不僅僅是可見的費用，還必須對選擇的成本、所需時長的成本做好對比，在供應渠道的管控方式中，公司的內部的采購管理也是相互聯系的，從對采購費用的管理與控制，到對企業的各部門運行工作實施全面的成本把控，企業與供應單位會搭建最佳的溝通渠道。

（三）在供應鏈管理中，外部涵義的擴展要求強化采購成本控制

激烈的市場競爭對公司的利潤造成了越來越大的壓力，企業間的相互依存越來越深，為了生存下去，許多公司只能進行利益交換。企業間的合作壁壘被進一步消除，企業間的交流與管理費用也越來越低，許多企業已經從原來的采購關系轉變為深入的供應鏈關系。另外，宏觀政策、市場趨勢、行業競爭水平等因素的影響，使得企業在成本管理上必須“隨波逐流”，而只有做到先發制人，才能保證采購成本的控制。在激烈的外部經濟環境中，為了降低成本和提高利潤，必須采取各種措施，強化節源管理。在供應鏈的背景下，企業對采購管理的重視程度越來越高。在經濟發展、社會轉型的過程中，采購自身也在經歷著不斷演化，已經成為影響企業經營與競爭能力的重要因素。

二、采購成本在供應鏈中的主要問題

企業的采購管理也在發生著變化，在不斷地適應供應鏈的需求與環境。然而，在現有的供應鏈關系中，采購成本的管理問題也日益突出，這些問題可以歸納為以下幾點。

（一）采購管理觀念陳舊

目前，國內原有的工業企業在采買環節的管控意識上始終都難以脫離“以價取勝”的想法，這也就造成在選擇供應單位時總是考慮使用最低價位的供應單位，在考慮和供貨商的合作時僅限于“價格”，缺少雙贏的協作。因為成本的管控具有一定風險，采買的過程還需要依據法律條約。另外，采買工作人員的工作模式過于陳舊，造成企業采買管控的綜合成效不明顯。例如，以系統成本最低的供應鏈管理方式推動采買管控的速度，難以推理“囤貨”的理念，沒有做好采買計劃。盡管在采買某些品種時也采用了聯儲代銷等方式，但范圍和深度都不夠。在采購成本控制的過程中，缺乏對產品設計與制造流程的管理。按照傳統的觀點，上述二者與采購費用之間的聯系被管理和部門隔離開來。

（二）單一的采購管理辦法

在采購的組織和管理上，各部門之間的采購依然存在障礙，沒有充分注意到在采購價值鏈中各部門之間的協調規劃，需要的生產需求規劃粗放、精確性差、計劃流于形式、非計劃采購比例較高。公司的商業過程太長，存在很多“多余的聯系”，重點和控制點的管理工作不到位。在技術方法上，應用系統的服務范圍不全面，缺乏支持，缺乏系統和流程，缺少重要的聯系，甚至出現系統和業務“兩張皮”的現象。簡而言之，在采購管理上，大量的資金被挪用，精細的采購成本管理仍然任重而道遠。

（三）采購分散，企業之間缺少合作

我國大部分的制造業企業，尤其是部分的國有企業都采用公開招標的形式進行采購。招標作業的關鍵因素在于報價的情況，投標部門經常會不斷壓價，以降低己方的采買資金投入，只在意自身的得失，沒有考慮企業的全局，導致企業之間的合作存在波動的風險，每一家公司都考慮自身的利益，在溝通環節造成對立的局面，合作能力降低。但是，從供應渠道的角度分析，這種合作的目的是減少總體成本，純粹以價格為基礎的合作很可能會削弱供應商的合作熱情。制造公司所創造的采購氣氛會讓供貨商對合作前景產生疑慮，從而不能系統地減少采購費用。

（四）供應鏈協作的社會基礎還不完善

長期以來，公司的采購都是“一盤散沙”，采購管理的思想、制度和習慣，社會環境基礎標準，行業制度等都是按照原有的采買過程制定的。基于供應渠道的角度分析，上述要素缺少資源共享，所以沒有供應鏈上的采購。也就是說，盡管各行各業都有自己的產業聯盟，可以制定行業指導方針或標準，但目前還沒有一個共享的平臺、特定的標準，以及一個與之相適應的條約。企業難以結合自身狀況，基于本企業的管控角度，把制造環節的前后期物料實施詳細分類，物料的信息雜亂。面對這種情況，企業的全過程管控會缺乏規范性的思維。從供應鏈的觀點來看，要實現產業鏈的協同，還有很長的路要走。

三、強化供應鏈管理模式下的采購成本控制

（一）不斷創新的采購管理理念

要強化對采購成本的管理，改變采購管理的傳統觀念，重新思考供應鏈管理。

首先，必須轉變并加強對供應鏈的思考。思考是行為的指引，唯有思想得到轉變與統一，才能從供應鏈的角度來解決企業的條塊化問題。在領導人員的領導下，要從思想的高度建立起供應鏈的思想，從最小化的制度設計出發，改善采買管控的措施。

其次，應該不斷推進多類別的采買模式，如與當下的互聯網平臺銜接，為少量的產品提供外包等。

最后，在企業的采購成本控制過程中，必須注重產品的工藝設計與制造流程的管理。要能確保產品的品質，努力減少產品設計過程的復雜性，優化特殊物品的制造環節，改善物品零件的制造過程。為實現這一目的，需要構建適應當下的采買管控思路，逐步推進企業采買過程的革新。

（二）用過程思想重構供應鏈過程

除了要武裝供應鏈的思考，公司也必須重新組織和優化現有業務過程，從流程上打通采買階段的各種需要，如采買的計劃、采買的源頭、采買的招標規劃與投標單位選擇、物料的接收與核查、物料的入庫與后續投入使用、采買資金的結算、采買的評估等。要把現有的行政采購過程重新組織成一個流程化的、電子化的供應鏈過程。尤其是需求規劃與采購領用的閉環對采購管理的要求要進行嚴格的控制，通過對備件更換周期的監測與分析來滿足需求的要求，保證采購按需及時采購，降低基金的使用率，減少存貨的費用。對設備和零部件進行全壽命周期的管理，改進維修和更換設備和零部件的時間，改善規劃內容以外的加急采買，進行供應渠道的標準化管控，在體系層次上對供應鏈思想進行優化與固化，以實現供應鏈思想的落地，這在提高采購效率的同時也保證了采購程序的完成。

（三）與供應商深度合作，實現雙贏

為了進一步管控供應渠道的采買資金狀況，需要改善原有的采買思路，和關鍵供應部門與物料單位構建戰略性合作模式，推進雙方深入協助。在運營過程中，需要改善原有的“囤貨”方式，依據銷售狀況規劃制造量。為了達到這一目的，公司必須將自身的采買物資管控系統，和供應單位之間做好銜接，旨在優化信息的對稱性，通過電子的形式，將企業的需求計劃和采購指令及時地傳遞給供應商，使企業的采買的內容規劃、采買的全過程、采買資金的清算、后續支付等工作都和供應部門之間做好銜接，推進采買階段的信息化發展。應用戰略性合作關系，能夠落實企業的采買效率、提升采買進度、降低采買的資金投入。做好信息的共享能夠落實物料的采買狀況，無須“囤貨”，進一步優化采買階段的工作成效，節約人力、財力，形成低成本的采購模式。

（四）構建國家、社會、產業三個層次的供應鏈協作環境

企業需優化采買資金的管控措施，同時政府還應在政策上鼓勵企業開展戰略性的拓展，讓其與供應部門之間實現雙贏。政府部門需要在政策上推進這一目標。例如：頒布適應當下市場發展的采買制度，轉變單純的低價采買思路，優化企業的創新采買途徑；引領社會供應鏈，探索與合作新商業模式，并在供應渠道的創新上指導資本的輔助，不斷攻克核心技術；相關行業管理協會應該協助政府單位，編制可行性規范，指導相關企業的下一步工作，推動良好的競爭；要帶頭進行行業主要資料的整理與制定，在供應渠道的選擇上，推進企業的工作進度，倡導供應渠道模式的綜合管控模式，優化供應渠道的銜接，推動產業的未來進展。當然，政府和企業之間也可以進行密切的戰略合作，共同打造企業品牌。此外，企業也要不斷改革創新，以適應時代的變化，不斷提升品牌的競爭力。

結 語

在供應鏈管理中強化采購成本控制，既是提高企業利潤、增強企業競爭能力的有效途徑，又是推動企業和供應商之間進行戰略合作、行業整合和演進的有力推動力，同時也是推動企業不斷創新的有效催化劑。這就需要企業從整體的角度來規劃企業的發展目標、發展戰略、發展步驟和管理方式，并將供應鏈管理與企業的經營管理相結合，從供應鏈管理的角度出發來考慮企業的發展戰略和采購管理。只有這樣，才能有效地保證供應鏈的高效運轉，并充分利用其在供應鏈中的控制和管理優勢，從而提升其核心能力。同時，供應鏈管理將企業之間的競爭轉化為供應鏈之間的博弈，從而使企業之間的競爭變得更加激烈。實踐表明，在供應鏈中，制造商與供應商之間的關系呈現出一種由對抗關系向合作關系轉變的趨勢。就像與客戶之間的合作伙伴關系一樣，與供應鏈上的供應商之間的關系也將轉變為雙方合作的雙贏關系。