甘肅省國有企業全面推行經理層任期制和契約化管理的思考

文/甘肅建投科技研發有限公司 安永鋮

經理層成員任期制和契約化管理改革，是國企實現資本保值增值、資本放大和經濟競爭力提高的重要戰略，也是國企實施現代化改革三年行動的重要標志，對于提高國企的市場化和現代化經營水平有著非常積極的意義。依據《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》的要求，到2022年，國有企業應該全面實施并基本實現對經理層成員職責任期制度和契約化管理，因此，改革的開展任重而道遠，只有準確地把握改革的實質，深入研究改革的本質，踐行改革的初心，才能夠切實推動經理層成員職責任期制度實施與契約化管理進程。

一、全面推行經理層任期制和契約化管理現狀

甘肅省國資委全面解讀政策內涵，深刻明確工作職責以及任務目標，領悟改革的真諦，健全工作體系以及監督考核機制，深度結合省內國企現狀，大力推進國企的市場化轉型，提出了“雙百企業、科改示范企業和省屬企業子公司率先全面實現”的宏偉目標。從政治站位、工作程序規范以及完善管理機制等方面入手，分層、分類、分步推進，實施全面任務部署，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬以及市場化退出”的基本原則，形成了上下結合、齊抓共管的全新工作格局。

國企的改革應該是全方位、多層次、立體式的改革，因此，甘肅省國資委對各個單位提出了全新的要求，同時也對相關的政策進行了完善。政治站位的提高、思想認識的強化是各國企改革的根本，在此基礎上，才能夠切實增強落實三年行動的責任感以及緊迫感。甘肅省國資委還強調：整個改革過程中應該出實招、謀新招并且亮硬招，要瞄準中國特色現代企業制度，同時健全市場化經營機制、深化混合所有制改革、增強國企創新研發能力，以此來實現改革過程中的攻堅克難，從而實現重要領域以及關鍵環節的突破性進展。當然，在整個改革過程中，還應該在健全動態跟蹤、協調解決問題的同時，實施督查督辦等工作，推進機制的有效運行，從實質上推動改革任務的完成。

截至2021年4月下旬，甘肅省內實行經理任期制和契約化管理的企業用戶已經達到692戶，完成率高達 57.86%，超越了全國一季度平均23.6%的水平。33戶省屬國企集團中有20戶完成了集團層面實施方案的制定，甘肅白銀集團、甘肅農墾集團、甘肅能化集團、甘肅工程咨詢集團、甘肅長城建設集團等8戶企業在集團層面實現了30名經理層成員實行任期制和契約化管理。而在分、子公司層面，共有684戶企業實現了1792名經理層成員任期制和契約化管理；更為突出的是，甘肅省內的十大產業集團269戶分、子公司的經理層成員實行任期制和契約化管理已經實現100%覆蓋。相信在不久的將來，甘肅省就能夠提前完成目標，邁出實質性步伐。

二、全面推行經理層任期制和契約化管理的難點

（一）關于任期時長的設置。經理層任期期限的設置對于改進工作、強化監督有著積極的作用，因為對于經理層面來講，職務的任期之內會搭建形成一定的行為、思想規范，不同的規范制度下產生的管理成績也不盡相同。不過在任期制度下，一旦任期屆滿以后，其被賦予的相應的職權以及職責也就自然取消了。當前的基本情況就是大多數企業在經理層的任期上推行的都是 2～3年的任期，不過每家企業的實際情況是不同的，因此很多時候任期過長，制約了企業的靈活發展，任期過短，難以實現管理上的自然過渡。

（二）關于薪酬體系過渡銜接。管理制度的推行，是對現有經理層激勵約束體系的升華，這項制度的實施并不是對以往制度的推倒重來，也不是一時的心血來潮，更不是簡單的補充。國資委對于任期制和契約化管理過程中的薪酬體系過渡銜接進行了明確強調，要求各個單位“不得變相漲薪、借機漲薪”。但任期內的薪酬如何調整過渡，依舊是很多企業面臨的難題，因為并沒有成熟的經驗可以參考，更沒有完善的管理條例約束，如果調整幅度過大，難以實現薪酬體系過渡銜接，但是調整幅度過小，其產生的激勵推動效果并不明顯。

（三）關于新舊績效體系對接。現有的管理體制中，大部分企業的績效以績效年薪為參考，或者實施 “薪酬保底”的保護，而通常情況下，在應用過程中一旦實施“剛性兌現”，那么很容易出現極端情況。所以改革制度想要實現同現有績效考核體系的對接，應該以公司的經營管理業績考核為主，以綜合性以及探索型考核結果為參照依據，同時可以考慮其他輔助性考核指標，可以按照質量和發展的要求來實施有針對性的考核，也可以通過結合自己所在地區招投資項目外部要求等來實施差異化考核，進而選取關鍵、成熟的考核指標來進行剛性的兌現。

三、全面推行經理層任期制和契約化管理的環節

（一）明確任職期限，實現任期管理的規范化、常態化。國企推行經理層任期制中，任期的選擇上要充分考慮以下三個因素：1.以公司董事會以及其他上級領導班子的人選為主要參考；2.以實際經營中業務前景和發展需求為依據；3.以我國現有干部管理制度及責任分工為依據。三個因素的參考有助于企業分析客觀事實，結合改革實際以及企業業務發展狀況，進行綜合指標的比較，進而進行合理的任期期限設置。一般而言，經理層的任期時長應當同上級直屬領導班子保持一致，以確保階段內企業發展目標的實現；如果該企業的發展速度較快，周期較短，那么就可以設置2年左右的任期了，不過經理層的任期設置還應該實現同晉升時限的適配，以免時間過長成為晉升的桎梏。

任期制和契約化管理的最終目標是實現對企業經營管理層的管理，其根本要求在于通過崗位以及人員之間的協同配合，實現管理績效。其本質是身份管理同崗位管理之間的轉換，因此崗位意識必須要得以強化。所以在任期管理的過程中，應該始終堅持企業發展的初衷，保持經理層成員的穩定性，實現任期管理的規范化、常態化，避免不必要的調整和一時的心血來潮。對于聘任協議的簽訂，更要體現崗位價值差異，完善崗位職責劃分。任職期滿后，可以根據任期表現實現綜合評定，表現突出且符合條件的可以重新履行聘任程序，未能續期的則實現自然解聘。

（二）優化薪酬體系，突出契約科學性挑戰性。按照經理層任期制和契約化管理的要求，整個過程中強調的是一種契約精神，這種契約精神有指標、有考核、有效績、有獎懲，是一個綜合條件的評定，所以企業董事會在改革的過程中應該提高對經營管理層成員的考核要求。在設計考核指標時，可以實現增長的基礎指標與發展的挑戰性指標相互融會貫通，同時突出契約目標的科學性以及挑戰性，實現國企管理層任職人員能上能下和能進能出。

國資委應該對直屬企業負責人任期薪酬體系進行一定的優化，優化的過程中應結合企業實際，充分考慮到與現有激勵約束的對接問題，并將成本、公平性等問題融入其中，堅持與績效考核緊密相連，通過深入分析企業類型選擇合理適宜的薪酬制度策略，并在給定的薪酬體系策略下，確定具體優化的結構，參考資產規模大小、總體盈利、股東金額、紅利收益等各種綜合條件，從根本上確定相同崗位層級經理人薪酬水平。為了更好地實現對薪酬調節的有效連接，可以選擇采取一種過渡性的方法，構建自己統一的框架，根據其試用期、年限以及聘任期限和考核成績等結果對薪酬進行合理和適當調整。

（三）強化考核體系，落實董事會與經營層授權。在管理的實施過程中，要避免兩種傾向、把握兩個關系、強調三項改進，且在企業資產管理的過程中，董事會與企業經營層之間授權的貫徹落實也是尤為重要的，因此我們應該盡快建立一套規范的企業資產經理層與授權管理制度，同時應該明確董事會賦予企業經營層的授權名額與清單，切實增強自身履職能力，落實合并行使的經理層全體成員享有業績的考核權，保障經理層在企業中的經營自主權。另外，企業需要具備一套相關的資格授權、考核制度以及辦法。

另外，企業在改革優化前，系統的人才規劃也是必不可少的，改革企業應該根據不同時期的戰略要求，前瞻性做好人才規劃，通過內外部結合預測分析人才供給，綜合確定人才可供量，靈活運用績效考核引導兼顧主次并以此為依據建立講實際、講特點、講主次的績效考核體系。尤其對于集團型企業子公司來講，擔負的任務不同，所以考核體系應該突出可控性，結合行業特點，構建一個層次分明的戰略性績效考核指標 體系。

四、結語

全面推行經理層任期制和契約化管理是國企改革的規定動作，是社會發展的要求，也是國企持續成長的堅實動力。在接下來的改革進程中，只有再接再厲，立足實際，深度分析改革過程中出現的難點并實現重點突破，同時對相關的改革舉措進行優化，對相關的改革政策進行完善，才能夠進一步推進國有企業經理層任期制和契約化管理的實施。