國企改革背景下人力資源信息化建設探索

吳優

（上海華電電力發展有限公司望亭發電分公司，江蘇 蘇州 215155）

一、研究背景

望亭發電分公司（以下簡稱“望電公司”）為知名能源央企華電旗下的一家基層傳統電力企業，有良好的企業歷史文化底蘊和社會影響力，通過企業廠志就可以看到非常生動復雜的組織變革圖。望電公司作為一家資產復雜的老牌國企，職工老齡化嚴重，管理成本、原料成本居高不下，存在較多復雜的歷史遺留問題，這在很大程度上導致企業內部的人力資源浪費，削弱了企業的市場競爭力。受長期傳統體制與思維的限制和約束，原有的人力資源管理方式與企業想要創新改革、做大做強的步伐并不一致。在三年改革行動初期，該公司改革進度處于整個集團公司的中等水平，與企業規模及效益在同行中的排名并不相符。對該公司來說，人力資源管理面臨的形勢任務發生了巨大變化，因此相關工作也必須順勢而為、創新求變、持續優化。

（一）新時代黨和國家戰略部署對人力資源工作提出新要求

黨的十九屆五中全會科學地描繪了中國“十四五”發展新藍圖，提出了“推進能源革命，加快數字化發展”“強化國家戰略科技力量，提升企業技術創新能力，激發人才創新活力，完善科技創新體制機制”等一系列新要求。能源革命和數字革命的深度交互將為能源電力行業運營管理提質增效提供全新動力，推動整個電力行業產業結構調整和模式轉變，而相應的企業組織架構、管控模式、管理機制、用工模式等人力資源管理工作也將面臨新的變革。因此，為落實黨中央的部署，對接國家戰略，適應行業發展變化，望電公司人力資源管理必須加快轉型、優化配置、提升效能，匯聚推動高質量發展的強大合力，助力集團公司改革發展。

（二）深化國有企業改革，為人力資源工作提供新動力

黨的十九大圍繞黨和國家事業發展新要求，對全面深化改革作出了新部署。國資委印發《國企改革三年行動方案》，為落實國企改革“1+N”政策體系和頂層設計確定了具體的施工圖，明確提出了完善中國特色現代企業制度、大力推進管理體系和管理能力現代化、健全市場化經營機制、深化三項制度改革等重點改革任務和具體工作要求。想要落實國企改革新部署，完成改革目標任務，望電公司人力資源工作必須堅持市場化改革方向，以三項制度改革為突破口，建立能夠充分激發企業和員工活力動力的人力資源管控體系與管理機制，在提高人力資源管理效能、推進干部隊伍年輕化、培育中高端人才優勢、提升人力資本價值等方面實現新變革、培育新動能、形成新優勢，促進企業實現更高質量、更有效率、更加公平、更可持續的發展。

（三）建設世界一流能源企業，賦予人力資源工作新任務

黨的十九大提出要培育具有全球競爭力的世界一流企業。國資委部署開展對標一流管理提升行動，明確提出了全面提升包含戰略管理、組織管理、人力資源管理在內的八個方面的管理能力和水平。望電公司結合企業實際，提出了“十四五”時期的發展目標，加快綠色低碳轉型發展，初步建成了具有行業競爭力的一流能源企業。除此之外，望電公司人力資源工作必須堅持與企業戰略、業務發展同步謀劃，堅持一流標準、領先思維，強化對標意識，提升服務能力，充分借鑒與吸收優秀企業的人力資源管理經驗，積極探索人力資源管理的新載體、新路徑、新方法，助推公司發展戰略高效落地。

二、企業人力資源信息化管理需求分析

隨著深化改革的不斷推進，業務整合、機構調整以及人力資源調整也要同步推進，而這顯然是一項較為復雜、系統的工程，涉及工作內容、管理體系、思想認識等多個層面，且關系到員工的切身利益，關系到企業發展和員工思想的穩定性。這個過程考驗著企業人力資源管理部門對整個企業組織架構和人員的把控能力，一般而言，要從人力資源部門的需求、企業高層領導的需求以及企業職能部門負責人的需求這三個層面展開調研，完善相關工作機制。

（一）人力資源部的需求

人力資源部在企業人力資源信息化進程中，是需求的提出者、執行者、推動者。望電公司已持續60年居于行業龍頭地位，企業內部管理制度相對比較完善，但企業人力資源管理的信息化應用除自制考勤平臺外，主要依托所屬集團的集中管控平臺。原系統已使用多年，出現了系統更新延遲、內容有限、信息共享程度低、運維服務差等多方面的問題。同時，公司的主要難點在于人才發展軌跡模糊，無法系統地記錄人才的發展軌跡，如員工的入、轉、調、離，工作經歷、任職記錄、培訓經歷、績效、獎懲等，難以合理判斷內部員工與空缺崗位的潛在匹配性，容易導致人才流失、員工滿意度低下、拍腦門決定任用的情況，甚至出現任人唯親的現象。

（二）企業高層領導的需求

企業高層領導要把握企業的發展戰略和經營目標，對人力資源信息化平臺的關注點要著重放在為“管理人員能上能下”提供數據支撐這方面。同時，應對企業員工的業績進行全面跟蹤，使業績成果與收入掛鉤，提高人力資源管理的效率效能。此外，要進一步完善干部管理信息系統，構建干部選拔任用和管理監督信息數據平臺，為干部選拔任用和監督管理提供數據支持。其主要有七個方面的數智化場景：一是考核結果剛性運用，二是人才盤點全景視圖，三是管理人員選聘競聘，四是建立多序列并行的晉升渠道，五是末等調整和不勝任退出，六是暢通員工退出渠道，七是落實核心關鍵人才激勵制度。

(三)企業職能部門負責人的需求

企業職能部門負責人要通過人力資源管理系統來掌握所在部門的所有人事信息，包括員工基本信息、招聘計劃和進度、員工考勤、請假、審批等，但值得注意的是，公司員工老齡化現象突出，因此，系統的操作要簡潔，做到頁面友好。要以釋放生產力為目的，不能給員工增加額外負擔。同時，要保證網絡安全，支持與人力資源領域其他信息系統的業務協同。

三、企業人力資源信息化管理優化設計

（一）核心出發點：賦能員工效能提升

新時期，企業人力資源管理理念要從關注員工合規轉變為關注賦能員工，要求企業建立從人才標準、人才測評、人才盤點到人才發展的完整閉環體系，搭建從入職到離職，從人才招募、人才配置、人才發展、持續績效提升、繼任與梯隊建設、職業生涯發展到企業文化建設等的全生命周期人才發展路徑，保持組織活力和持續的人才輸入，幫助企業戰略目標落地和提升持續績效。

（二）持續績效：關注組織目標和個人發展

績效管理系統要關注組織目標和個人目標是否對齊，成立企業人才庫，通過一系列評價手段，找出值得重點培養的企業優秀人才，通過構建人才培養模型等舉措，為企業培養合格的儲備管理干部和各崗位職能人才。持續的績效管理不再僅重點關注員工的工作崗位及職責等，而是更多地從企業整體發展角度，將總體目標細分為部門目標、崗位目標等，在目標執行過程中，持續加強部門、員工之間的溝通與反饋，確保目標達成和組織發展，這是新時期人才管理的閉環路徑。

（三）數據洞察：全面宏觀的人才全景視圖

數據對人力資源管理而言，核心價值體現在三個方面：一是通過數據洞察，發現以往經驗不能觸達的部分，驅動業務創新、管理創新；二是通過監控組織運營，促進組織效能、人力資源運營效能、人力資本投入產出逐步提升；三是通過數據預測管理風險和難題，前瞻性地洞察經濟發展趨勢、勞動力群體變化趨勢、組織機構演變和內部勞動力結構的變化會引發的頗具可能性的未來畫像，并以此為參考制定更具前瞻性的勞動力分析與人才管理戰略規劃。

四、企業人力資源信息化管理實施推演

就企業人力資源信息化管理的具體實施工作而言，可分為系統選型和實際的實施流程兩個方面的內容。系統選型主要包括確定預算、選型規劃等內容，實施流程主要包括實施準備階段、藍圖設計階段、系統建設階段、上線試用階段、持續支持階段等數個階段。

（一）系統選型

1.確定預算

望電公司近年來經營壓力較大，利潤微薄，系統選型要求能全員使用，可整合市面上的各類系統，包含ERP、SaaS，采購預算為年費5萬～15萬元，公司計劃甄選一款功能需求與公司匹配度較高的系統，進行性價比對比后，再決定采購預算。

2.選型規劃

（1）確定選擇通用型或定制化系統。定制化系統的特點一般是費用高、開發周期長，適合大規模企業、集團化企業。通用型系統費用低、投入使用快、靈活方便，一般更適合中小型企業。望電公司屬于中小型企業，因此選擇通用型產品。

（2）確定選擇本地部署軟件還是SaaS軟件。SaaS是一種通過網絡提供軟件的模式，優點是成本低、方便靈活、更新迭代速度快、可擴展性好，能快速滿足企業的需求。此外，該軟件即租即用，不需要購買任何硬件，也不需要配備專業技術人員，供應商會為SaaS產品提供專門管理和支持。需要注意的是，選擇的供應商必須具備保障數據安全的能力。本地部署軟件功能涉及面雖廣，但管理復雜、開發成本高、周期長、靈活性較差、更新迭代周期長且需要另外付費。因此，望電公司更適合采用SaaS軟件。

（3）試用目標產品。確定目標產品后，進一步對比產品的價格、功能、操作便利性、更新升級成本、遷移成本等，聯系目標產品的服務顧問上門進行產品的演示和匹配企業需求。

（4）初選供應商。一般可以通過同行HR推薦、網頁搜索的方式了解目前市場上主流的系統供應商，也可先直接獲取供應商服務顧問電話進行電話溝通，對供應商有初步了解后，再確定3～5家供應商進行進一步的篩選。

（5）系統演示。邀請初步篩選出的供應商到公司進行現場講解和演示，系統選型的相關人員可當場針對企業的需求、疑問與供應商進行交流，現場評估系統與企業需求的匹配程度。

（6）系統體驗。系統演示完成后，企業可以對系統的相關功能進行5～10個工作日的體驗，測試系統功能對企業需求的滿足度。

（7）供應商資質。通過企業營業執照和在相關平臺查看企業資質，評估供應商的經營狀況和實力。

（8）采購決策。在系統的功能滿足程度、成本、易用性以及供應商的實力等方面對初選的供應商進行綜合對比，作出采購決策，撰寫《項目技術規范書》，并按照企業公開詢價流程進行招投標和商務簽約。

（二）實施流程

1.實施準備階段

通過招投標確定軟件供應商后，項目實施的雙方人員要共同確認項目工作計劃。在項目啟動會上，應邀請企業領導出席，以明確項目對企業發展的重要性，提升各部門的重視度和支持度。

2.藍圖設計階段

在此階段，工作人員要詳細調研企業各部門的相關業務流程，加強與各部門的溝通和交流。同時，要組織召開分析會和研討會，最終確定需要進行信息化處理的業務流程，形成系統化的業務解決方案。基于前文的分析，望電公司對人力資源信息化平臺第一階段的搭建以績效、薪酬、人才盤點、培訓幾個板塊為主，薪酬計算與OA協同。

3.系統建設階段

系統建設是業務流程實現的過程。將設計好的業務解決方案按照統一的目標進行系統部署。雙方項目組緊密合作，完成信息化搭建和知識轉移工作。企業根據操作文檔，先初步熟悉各模塊的操作功能，之后設置系統的相關權限和規則，具體包括：設置HR、上級領導等管理員的管理范圍和模塊權限，設置員工管理模塊的員工屬性字段、人事提醒規則，設置組織架構、崗位管理，設置審批表單與流程，設置員工自助服務、社保公積金自主參保方案、考勤規則、薪酬計算規則等。

4.上線試用階段

HR結合系統的功能和公司的人力資源信息化需求，對公司的組織架構、員工信息等基礎信息進行整理和匯總，將原來的線下操作遷移到系統中。注意必須選擇業務相對空閑時期進行操作。在此階段，要同步開展員工培訓，系統地講解軟件各個模塊的功能，并針對員工在熟悉系統和初始化設置中遇到的常見問題作出詳細解答。此外，關于客戶的功能優化需求，也可以一并提交給系統供應商，評估實現的可能性。

5.持續支持階段

系統上線后，要規范日常的運行和維護。換言之，工作人員要對系統日常運行中出現的問題進行分析和處理，及時在企業內部展開討論，或者聯系系統的客服幫助解決問題，以保證使用效果。

五、結語

信息化建設可以有效提高企業效能，但只有當一家企業的日常運轉和管理工作擁有強有力的保障機制作為支撐時，信息化管理系統才有用武之地，對其的引入才具備現實的可行性。因此，當企業有信息化建設需求時，企業領導者要科學理性地分析企業當前存在的問題，羅列出選擇系統時必須解決的問題，進行優先級排序。在實際工作中，即便擁有相同的數據，決策者的想法也可能有所不同，因此人力資源管理人員還要加強對數據的把握和洞察，事前應定義解決某類特定問題時需要用到的數據，同時明確當這些數據達到一定標準時應當作出的對應判斷及具體決策，這樣才能避免面對相同數據時不同的人得出不同的結論。