房產開發企業戰略成本管理應用實踐

張麗娟 太原市房產租賃管理服務中心

對于戰略成本管理，國內外學者有以下幾種定義。有的學者認為，戰略成本管理是管理會計人員對企業自身以及競爭對手的資料進行分析，幫助管理者形成企業戰略和評價體系，保障企業在競爭中占據優勢，以此實現企業由外而內的成本管理優化；也有的學者認為，戰略成本管理要關注成本管理的戰略規則、戰略環境、戰略實施和戰略業績，也可以表述為如何在不同戰略選擇下組織成本管理；還有學者認為，而應擴展到所處行業外部環境，根據行業變化以及自身實際情況對企業各部門人力、物力等支出進行調整；此外還有學者提出，戰略成本管理是企業獲得并保有持久競爭優勢而進行的成本管理。事實上，戰略成本管理雖然被定義為幾種不盡相同的概念，但其核心思想都是基于企業戰略與可持續發展而建立的。

一、戰略成本管理的內涵與特點

現代化、全球化、信息系統網絡化社會經濟發展下，傳統的成本管理系統已無法滿足企業發展和變革。傳統的成本管理是基于實時實地的經營思想，關注企業內部生產經營活動的價值耗費，而戰略成本管理將成本管理上升到了企業戰略的高度，把成本管理作為制定和實施企業戰略的工具，是一種前瞻性的管理，更加關注的是競爭對手信息的收集和企業長期競爭優勢的保持，具有動態屬性，能滿足企業戰略管理的需求，可根據市場環境變化而調整。

戰略成本管理(英文為Strategic Cost Management，簡稱SCM)，是在成本管理的基礎上進行延伸進階而形成的一種管理手段。百余年來，隨著戰略管理理論的不斷發展、日趨成熟，應用范圍也得到了全面的拓展。戰略成本管理的本意是對全局進行統籌規劃，將戰略理念延伸到企業成本管理，根據企業所處領域以及企業自身情況制定戰略管理理念，其核心思想可表述為：依托企業內部管理和外部環境的經營條件，對企業成本管理制定明晰化標準并保證企業目標落實的動態過程。

如前所述，國內外學者對戰略成本管理有著幾種不同定義，戰略成本管理在強化企業戰略定位、獲取長期競爭優勢的同時降低成本，具有戰略性、長期性、競爭性等特征。戰略成本管理發展由來已久，19世紀20年代即已在發達國家開始萌芽，與之相比，我國的戰略成本管理起步較晚，自20世紀60年代才開始學習西方成本管理經驗，發展至今仍與之存在相當大的差距。嚴格意義上來說，戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展形成的，不是否定成本管理，而是要建立在成本管理的內涵之上，隨著競爭環境的變化將成本管理上升到戰略高度。對成本信息加以分析并貫穿于企業全過程，為企業戰略發展和戰略制定提供關鍵信息，有利于形成企業競爭優勢，提升企業核心競爭力。戰略成本管理的內涵是企業如何通過分析不同戰略選擇下的成本管理，依托成本信息進行戰略調整和制定，將傳統基于內部的成本管理轉移到更為廣闊的市場環境，為企業經營提供服務與信息支撐。

二、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理主要有三種戰略分析工具，分別為戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析。

(一)戰略定位分析

被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特提出了三種卓有成效的競爭戰略，分別是總成本領先戰略、差異化戰略以及集中化戰略，企業通過SWOT分析法、總體選擇矩陣以及總體戰略分類模型等方式以保障企業核心競爭力提升、促進企業持續競爭優勢為目標對其進行最優組合。

1.總成本領先戰略

總成本領先戰略即企業制定了在所處行業低成本行為的發展目標，堅決地建立起高效規模的生產設施，在基礎上全力以赴降低成本，對成本與費用嚴格把控，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用在保證低成本戰略目標實現中，以提高企業管理效率，提升企業服務質量、服務標準，貫穿于整個戰略的核心理念。通常情況下，成本領先戰略的企業需要在所處領域中位于領導者地位，是行業中的領先者，具有一定的主動權。

2.差異化戰略

差異化戰略是將公司產品或提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。通過建立品牌形象、技術特點以及功能、服務等獨特性優勢，實現以產品差異優勢提升企業競爭優勢以及核心競爭力。在差異化戰略建立的過程中往往會伴隨著較高的成本代價，即使客戶都能夠了解企業特點，也并非所有客戶都愿意支付企業的高價格，為獨特性買單。這種產品差異只能在某一領域、某一范圍保持差異優勢，如成本過高，則低成本企業會大規模侵占其優勢，最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。

3.集中化戰略

集中化戰略主要體現在企業在為服務對象服務的過程中降低成本，圍繞這一目標展開特殊活動，這樣可以將資源配置集中化，服務效率得以提高，具有明顯的競爭優勢。在集中化戰略的思想下，企業可以將資源配置集中化，項目服務效率得以提高，為特定的戰略目標提供優質服務，較之以整體范圍為服務對象的競爭對手具有明顯的競爭優勢。波特提出集中化戰略的結論，是企業通過滿足對象需求的差異化或為這一服務對象服務的過程中降低成本，或二者兼得。

(二)價值鏈分析

企業的成本行為都是從最初的原材料投入到最終的竣工以及產品形成，其中經過了若干具有聯系性、延續性的作業環節，稱之為作業鏈。作業鏈不僅是生產、制作的全過程，更是一種價值形成與增值的重要環節，以此形成戰略競爭上的價值鏈。通過企業價值鏈可以反映出企業在所處領域的競爭優勢，進而應如何增加客戶價值，如何降低成本，更好地理解企業與供應商、客戶以及行業競爭對手之間的關系與利益聯系。

(三)成本動因分析

成本動因是指引起企業成本發生的根本原因，是作業成本法的前提。每一個創造價值的活動都存在著獨特的成本動因，都具有獨特的競爭優勢特征。多個成本動因結合起來便決定一項既定活動的成本。在企業經濟結構既定的情況下，識別每項價值活動的成本動因，明確每種價值活動的成本地位形成和變化的原因，能夠有效強化成本控制。通過對組成成本因素的經濟行為進行探究，優化成本動因之間的組合，強化成本控制，改善價值活動，為企業進行成本分析與控制奠定了良好基礎，對提高成本動因的能動性具有現實意義。

三、A開發公司戰略成本管理應用實踐

(一)企業概述

A開發公司位于山西省太原市，于1988年由兩個開發和修建企業整合而成，是房產管理局下屬國有房產開發企業，主要經營房地產投資開發、商品房新建及銷售、房屋維修、房屋租賃、物業管理、承擔舊城改造房屋征收任務和政府信訪項目續建等政府職能。

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(二)戰略制定

針對A開發公司管理現狀，通過戰略成本管理設置、分析、評價、選擇、實施與控制多個環節，形成了互相聯系、互相作用的全過程成本管理。

1.戰略的分析與選擇

戰略分析與選擇主要為企業戰略成本管理提供相應的信息支撐，以期實現企業戰略管理制定的計劃與企業實際情況相適應。成本信息是企業內部控制的重要內容，A開發公司在進行戰略選擇的過程中，充分考慮了戰略實施的預計成本，通過分析制定、選擇與評價等多個環節的優化，進行戰略分析與選擇，全面把握企業內部環節。

2.戰略規劃與設置

A開發公司在戰略成本管理方向明確的基礎上，對目標進行了重新確定，主要對長期總目標及一系列具體目標進行了細致確定，并確保了各目標之間的一致性、層次性以及差異性，統籌規劃形成了目標網絡，通過對目標準確的控制以及實施，確保了企業達到目標的有效性。此外，為了進一步完善戰略規劃，通過收集、整理以及統計對企業內部資源、外部環境以及目標要求的綜合分析，制定基本戰略、策略以及實施計劃，通過不同的戰略規劃體現相應的組織成本管理方式。

3.戰略實施與控制

戰略實施與控制是成本管理策略的具體化，A開發公司戰略成本管理過程中，全面掌握成本動因，對照實施計劃的要求與進度，對主要價值鏈活動的成本動因進行了高質量的要求，確定預期工作成效標準，根據內部資源、外部環境變化做出相應的戰略性調整，并對照標準辨析和糾正偏差，在實施的過程中對成本起到了控制效果，保障企業成本管理目標的實現。

4.戰略業績計量與評價

戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要因素，A開發公司將業績考核納入戰略成本管理，摒棄了傳統單一化、局限性的業績指標，通過對業績的設置、控制、考核、評價、激勵、反饋、調整，將成本管理與企業運營、業績評價直接掛鉤，使得戰略成本管理更具目標性、方向性，實現企業經濟效益最大化。

(三)戰略成本管理下的成本管理優化措施

1.人工費的控制

A開發公司以戰略成本管理為標準，采用更加科學的現場管理措施，對施工組織的管理方式進行了全面優化，降低勞動強度，提升勞動效率。通過對每個施工小組工作量的分析，提前設置指標，組織施工小組按計劃完成工作量，并針對提前完成的小組給予適當的獎勵，提高了工作積極性，避免因施工人員個人因素造成工期拖延，減少了延時、加班等額外費用。

2.材料費的控制

房產開發修建工程的施工材料費用涵蓋了主材費用以及輔助材料費用，對材料成本費用進行控制，是提升修建工程成本管理的核心要素，也是項目管理中的重要環節。材料費用控制方面，建立驗收機制，通過對材料質量、數量、種類以及采購計劃等進行檢驗，確定合格后方可入庫。這一環節項目經理應組織施工人員、采購人員、管理人員以及送貨人員共同檢驗，由采購部門開具入庫單，管理人員監督，倉庫管理人員負責材料入庫登記；在材料領用環節建立嚴格的審批制度，逐級申請審批后貨物方可出庫，對材料成本開支進行控制，杜絕管理松懈和無謂浪費的現象發生。

3.健全與完善規章制度

“沒有規矩不成方圓”，目前A開發公司制度建設是一大短板，還沒有形成較為完善的成本核算體系和規章制度，核算方式及信息過于籠統，很難劃分價值鏈各個環節的經濟效益，內部核算管理的工作效率相對較低。公司必須要根據自身的實際狀況以及特點，結合房屋開發修建領域的競爭現狀，制定出科學、完善的成本核算規章制度。對每個環節實施動態化成本核算，從而有效地對支出成本進行控制，實現成本核算精細化管理，保證戰略成本管理實施過程中的規范性和準確性。

4.精細化成本核算

對企業內部成本進行核算與管理，能夠有效地控制資源分配，保障企業投入的成本運用最大化，還能夠更好地組織企業經營和生產活動，完成階段性目標。在成本核算過程中，必須要按照精細化、標準化、專業化、信息化要求，核算人員盡量將各個核算環節都做到精細化；必須要以詳細的客觀數據為理論基礎，與企業經營的狀況和市場的環境有機結合，制定出合理核算；在成本核算過程中，應按照縱向到底、橫向到邊、責任到人的原則。縱向到底：要求核算人員必須按照成本要素對企業內部的作業區進行分解，分解成若干小區域，分別進行成本核算，大到整個項目，小到每個人、每一臺設備，都要制定出成本核算目標。橫向到邊：要求核算工作精細落實到企業內部的各個部門，將各部門的經費核算數據制定出來并加以分析，對各部門、各作業區進行嚴格的監督和審查，確保成本最大化。

對房產開發修建企業來說，實施戰略成本核算工作不單是為了能提供真實準確的財務數據和財務信息，更重要的是要精準控制生產經營成本，從而有效地提升企業的經營效益。所以，企業必須要深入研究、優化成本核算和管理方式，依據企業的實際狀況，制定出科學規范的成本控制體系，確定成本核算目標。還需要完善審計監督部門，讓審計監督人員能夠時刻督促企業落實制度要求、控制成本支出，將企業內部的成本支出控制在最合理的范圍。成本核算人員的工作質量直接影響企業工程質量和效益，企業管理層要重視成本核算工作人員的業務能力和綜合素質培養，定期開展培訓，有效提升工作人員的道德品質、業務技能和職業素養；制定獎懲機制，督促核算人員運用專業知識技能進行成本核算，杜絕出現以權牟私導致核算出現偏差，從而影響企業經濟效益的現象；與此同時，核算人員也需要不斷提升風險防范意識，消除潛在風險，保障企業成本運用效益最大化。

四、結語

綜上所述，房產開發企業在工程建設管理過程中，從工程招投標到中標簽約，從施工前期準備到現場施工以及竣工驗收都與成本管理存在著直接聯系。戰略成本管理實施的好壞不僅會對企業效益造成直接影響，更會在一定程度上決定企業的發展。企業一方面應結合自身所處環境、面臨的市場風險以及施工項目綜合分析等建立完善的具有戰略性和規劃性的成本管理機制，降低工程生產成本和資金投入；另一方面，強化戰略成本管理意識、成本意識、效益意識，將戰略成本管理意識滲透至工程建設和企業管理各個環節，以更好地抵御各種競爭威脅，增強企業的綜合競爭力。