數字化轉型背景下商業銀行采購面臨的挑戰及對策研究

李思賢 賈 然 中國農業銀行股份有限公司湖北省分行

隨著新一輪科技革命和產業變革在全球范圍的爆發，以及數字價值化的快速推進，我國已經進入數字經濟時代。采購作為商業銀行供應鏈生態網絡的管理核心，對外連接供應商和合伙伙伴，對內連接業務需求、銷售、財務等職能部門，必須更好地對供給和需求進行有效對接，并有效整合供應商資源，支持滿足產品和服務需求。目前大多數商業銀行已經構建了自己的電商平臺，但在數字化采購過程中仍存在財務預算對接不緊密、履約環節實施不透明、流程數字化不徹底、供應商管理不高效等問題，本文將針對上述問題，提出相應的解決對策，使得采購人員、系統和供應商之間相互配合，為銀行數字化采購轉型升級提供一定的參考。

一、轉型現狀及成果

(一)采購申報電子化

目前商業銀行的采購申報實現了電子化，采購需求部門可以直接利用系統，在線上填報采購需求并提交給采購管理部門，采購管理部門審查采購申請并編制采購方案，再將采購方案提交給集采會表決審批，整個采購申報流程均在采購管理系統內操作，電子化的系統流程替代了繁瑣的人工申報，提高效率、降低風險。

(二)采購流程規范化

商業銀行通過數字化轉型對采購流程實現了規范化。將采購制度形成標準化程序，嵌入系統中， 各個采購環節都進行詳細規范，例如，設定采購金額上限、采購標準范圍等，通過系統的固化設定，形成一套完善的采購流程體系，使采購人員在對應的標準和范圍人開展采購工作，增強了采購流程的規范化。

(三)崗位分離自動化

在電商采購過程中，涉及賬戶相對較多，包括下單、審批、管理等賬戶，因此，為了規范采購權限、明確對應賬戶管理人員的職責，實行崗位分離自動化，以對風險進行管控。在審批流程時，加強審批力度，所有賬戶落實到人，并建立對應的責任追究機制，通過這種方式提高操作人員的規范性、警惕性，避免風險發生。

(四)供應商管理網絡化

主要是實施線上供應商尋源管理，供應商通過商業銀行商城系統的外網進行注冊并提交資質、業績等重要資料信息，商業銀行盡可能將全面的信息納入系統內，構建績效評價模型，對供應商進行全方位、多維度的評價管理，增強采購議價能力，提升供應商管理效率，避免被單一供應商綁架。

(五)采購結果電商化

所有的采購結果均已實現電商化，采購結果透明、公開。所有集中采購的結果均上架到專用商城，供全轄下單；所有的零星采購，如辦公用品、電子耗材、宣傳品等，通過引入電商的方式，供全轄下單，給采購人員在做決策時提供一定的參考。

二、轉型過程中面臨的新問題

(一)財務預算對接不緊密

當前的商業銀行財務系統中沒有生成電子采購預算的功能，因此，采購部門需要制定紙質立項文件，申請預算時還需要人工錄入，繁瑣的流程耗費了大量的人力物力。系統中的信息數據沒有共享，財務部門對事前采購需求缺乏合理有效的預算和監督，很容易造成采購不匹配生產或者庫存積壓的情況。

(二)履約環節實施不透明

采購履約環節管理困難，容易滋生腐敗。特別是在零星采購過程中，由于采購商品的數量多、種類雜、單價低，因此，通常采取員工自行申請采購再報賬的方式，這就容易產生員工虛開發票，套取資金的行為，如果對這部分物資采購沒有配套的系統和監管制度，那么在履約環節就無法追溯采購的貨物及資金流向。

(三)流程數字化不徹底

無論是在事前、事中、事后，所有的采購信息要素都需要在線上進行手動錄入，采購部門不僅要編制紙質文件，供財務部門簽字、審批，還需在系統申請中重復填寫相關內容，再次提交財務部門審查。目前在系統中還沒有研發出可自動導入電子文件的功能，導致員工在制定采購計劃時，容易出現填寫失誤等問題。

(四)供應商管理不高效

在采購組織進行供應商準入認證的前后，常常因為供應商數量眾多，從而導致對供應商的相關信息更新不及時，管理不規范。商業銀行階段性地對現有的供應商庫進行細分管理和風險評估，這將導致風險應對措施耗時、低效、片面，并且響應速度過慢，甚至錯過一些重要的市場風險信號，引入一些有風險性的供應商，從而給銀行造成極大的損失。

三、對策及路徑

(一)探索與財務系統對接

這就需要商業銀行搭建一個“采購-財務共享平臺”，需求部門在平臺內填報采購需求并提交審批，財務部門直接通過采購、財務的共享便可獲取所需數據信息。另外搭建該平臺可以實現商城與財務管理系統(FMIS)、實物管理系統的對接，對于通用商城下達的訂單，可以通過商城直接發起報賬流程，實現請購、下單、驗收、報賬全流程在線操作，實現商品流、資金流、信息流三流合一。

(二)新建貨物驗收及統計功能

為了避免履約環節滋生腐敗，新建貨物驗收及統計功能，直連京東、蘇寧、得力等標準化電商平臺，實現采購方與供應商之間的直接對接，采購部門可以實時查看采購訂單進度和發票情況，也可以在系統內實時追蹤訂單狀態，直到真實的貨物驗收入庫，實物與線上數據核對一致，方可完成貨物統計，真正做到履約流程透明化管理。

(三)數字化理念實施采購標準化

利用數字化轉型理念，依照商業銀行采購制度，制成標準化的采購填制模版，將模版嵌入采購管理系統，使系統可直接識別模版中的標簽要素，自動生成數據，精準導入，生成采購計劃及預算，提交至財務部門審查。不僅簡化了采購申請的流程，而且使采購相關的要素錄入更加標準化、準確化，降低了人工反復填制過程中的失誤率。

(四)大數據助力供應商管理

要有效連接多個風險種類的數據來源，比如，政府數據庫、新聞網站等，與“信用中國”、“國家企業信用信息公示系統”等國家公開數據平臺相結合，實時監控和評估已引入的供應商的資質信息、健康和風險狀況，在銀行采購系統中做到供應商信息跟國家平臺、網絡平臺實時同步更新。并且與采購系統中的供應商達成協議，要求供應商必須定期進入銀行采購系統審核更新自己的企業信息。

四、結語

在未來商業銀行采購數字化轉型過程中，應進一步促進財務與采購業務的融合，實現履約環節的透明公開，制定完善的數字化采購標準，利用大數據平臺對供應商進行管理制約。只有這樣不斷優化采購模式和管理，才能在數字化轉型的道路上實現可持續發展，為商業銀行的業務發展提供更便捷、高效的后臺保障。