王春燕 烏魯木齊經濟技術開發區建發國有資本投資運營(集團)有限公司

一、引言

財務整合是利用特定手段，在考慮股權各方存續狀態的前提下，對共同的經濟主體的財務關系、財務活動、財務事項進行調整和梳理的過程，此過程前進的方向是促使財務運作更加合理、協調、順暢，從而保證企業戰略目標的實現。財務整合一般應遵循及時性、統一性、成本效益優先、充分融合、相互協調等基本原則。混合所有制改革是個復雜的系統工程，混改企業財務管理整合對于整個企業管理至關重要。因此，企業必須高度關注此項工作。混改企業要理清各方股權在財務管理目上的差異，充分了解各方在會計核算體系上的不同，找到各方在財務管理體系上的差異點，為混改財務整合打好基礎。

二、國企混改財務整合的內容

(一)財務管理目標

財務管理目標的整合是國企混改財務整合的基礎，我們知道，不同的企業財務管理目標存在不同，國企混改過程中要對不同的財務管理目標整合，只有這樣才能確保各方的利益，真正為推進混合所有制改革鋪平道路。從大的方向來看，民營企業財務目標和國企財務目標主要差異點還是國企財務目標更強調社會責任，而民營企業財務目標則更強調股東收益、更貼合市場。為此，國企混改進行財務管理目標的整合要取長補短，既關注社會責任，又要保障股東、員工等多方利益。

(二)財務組織機構

財務運行的基石是財務組織機構，國企混改要對財務組織機構進行整合，并重點關注以下三個問題：第一，財務負責人的選擇，財務負責人是企業財務工作的領導者，混改企業在選擇財務負責人時要考慮混改后的企業性質、混改后的企業管理需求、混改后各方股東意見；第二，財務機構的崗位設置，混改國企要重新梳理財務組織機構的職能、權責，然后以不相容崗位分離為根本原則，重新梳理和設置財務組織中的崗位；第三，財務制度的更新調整，財務人員落實具體工作需要依據各項財務制度，混改企業要統一會計核算方法、調整、推進財務制度建設，使財務制度與混改后企業的財務管理工作相契合。

(三)財務制度體系

混改企業可能存在各方財務制度體系不同的情況，混改企業必須正視這一客觀事實，積極推進財務制度體系整合。值得注意的是，財務制度體系的整合不僅僅涉及財務層面，還涉及企業管理層面、業務層面上相關制度的整合。

(四)財務核算體系

混改企業的財務核算體系也要進行整合，混改后企業的財務核算體系標準必須統一，否則財務工作的效率會大大地受到影響。例如，會計科目的設置、會計報表的格式等都要高度的統一，這樣才能使財務工作有序地進行。若不對雙方的財務核算體系進行整合，不僅相關工作難以開展，還很容易導致財務信息無法充分進行對比、會計信息錯漏等問題。可見核算體系的整合是必須進行的，混改企業要考慮的就是怎樣調整才能使成本效益最高，怎樣調整混改企業財務核算工作能夠更高效地開展。

三、國企混改財務整合的方式

(一)移植模式

移植模式主要是混改企業中的控股方將自身的財務管理的目標、體系、核算模式直接植入企業中。這種模式一般適用于各方原經營業務同質化的混改企業，同時混改企業中的控股方擁有絕對的控制權并處于強勢地位，且其公司的財務管理模式是先進和科學的，更加符合現代企業治理要求。

(二)分立模式

分立模式主要適用于混改企業中的各方業務關聯性不強，經營活動表現出多元化的狀態，財務管理上存在比較大的差異，采用分立模式的混改企業一般是出于多元化分散風險、資本運作等目的而進行的企業并購。在此情況下，財務的整合可考慮對重點環節整合，適當保持各自獨立的財務核算體系。

(三)融合模式

融合模式一般是混改企業為了擴大生產經營規模進行的股權合作，各股權方業務之間有相同處，同時股權各方在規模方面相差不大，并且此前都有適合自身的財務管理體系，也就是通常意義上的強強聯合。融合模式不同于移植模式的最大特點，其不是強對弱的否定，融合模式股權各方會將財務制度體系中適合混改公司發展的環節予以保留，并且加以調整和改進，從而形成一套更完善的財務管理體系，這種方式顯然更有利于混改企業股權各方的協同發展。但融合模式可能花費的時間比較長，并需要股權各方保持彼此信任的態度。

四、國企混合所有制改革中財務整合的常見問題

(一)財務管理目標不同導致協同效應無法發揮

企業戰略目標決定了其財務管理的目標方向，其是企業進行財務活動的目的訴求，只有明確了企業的財務管理目標，財務管理工作才能夠有條不紊地進行。可見，企業應結合自身實際情況、行業發展狀況、競爭對手的情況等因素科學合理地確定適合自身的財務管理目標。國有企業的財務管理的目標一般是通過合理經營，平衡風險，保證企業長期穩定發展，實現國有資產的保值增值，其思想內核還是將穩定發展、資產安全放在第一位，同時兼顧股東、社會等各方利益。民營企業的財務管理較為自由，為了實現股東利益最大化，民企在招待客戶、外聯開拓等業務上一般不考慮經費的問題，但混合所有制改革之后，就會涉及到侵占國有資產的相關問題，財務的自由度下降。由于國企和民企的財務管理目標不同，進而會影響混改企業發揮財務協同效應。因此，需統一混改企業的財務管理目標，各方在管理上的著力點必須統一，為企業后續的發展奠定基礎。財務管理目標的建立影響著財務管理體系的建立，只有統一的財務管理目標才能使混改企業財務行為規范化、高效化，也只統一的財務管理目標才能使財務人員工作方向明確，便于后期財務組織的人員崗位責任設置。

(二)財務組織架構不清影響系統整體作用

首先，財務組織架構不清晰，混改企業要求對財務職能重新定位，同時工作思路也要結合企業實際情況進行調整。一些混改企業雖然植入了控股公司財務管理體系，也對組織架構進行了調整，但在執行過程中還是存在權責不明確、定位不清的問題。混改企業的財務分析是為了分析而分析，簡單的數據堆砌僅僅是對業務的表面陳述，財務不了解業務，無法對業務形成有效的支持；其次，財務人員權責不明確，財務部組織架構存在一崗多人或一人多崗，很多事項不知道由誰具體負責，混改企業財務沒有具體詳實的崗位說明書，一些崗位職責該做什么事情，要做到什么程度處于一種混沌的狀態；最后，財務績效考核未落地，績效考核體系是為了企業經營目標的實現，很多混改企業沒有引入績效考核這一手段來促進全面預算的落地，也沒有制定財務人員獎懲與激勵措施，致使很多事項難以推進。上述問題說明企業財務組織架構不清晰，在混合所有制的改革后，股權各方在管理上沒有形成一個整體系統，財務系統在整體性、協調性、有序性等方面存在問題，整體效應無法發揮。

(三)財務制度建設不成體系影響核心能力的發揮

首先，財務制度建設體系化及信息化相對滯后，部分混改企業存在財務制度無法支撐實際業務的情況，財務和業務之間缺乏有效的溝通渠道，財務管理無法正在深入到業務管理的過程中；其次，財務制度體系無法支撐業務發展，有效的財務管控應建立在高效的財務制度體系之上，一些混改企業沒有優化財務制度框架，財務行為無章可循，且財務制度本身不能隨著業務的發展而更新；最后，財務信息一體化有待解決，原企業財務系統無法融合也會制約財務管理核心職能發揮，系統的不兼容導致財務處理滯后于業務系統，財務數據信息及時性差，不能滿足信息使用者的需求。

(四)財務計量標準缺乏統一影響協同效應發揮

會計核算體系的統一是會計信息統一的前提，一些混改企業在會計政策、會計核算、會計估計方法上沒有形成統一，會計確認、計量、報告行為混亂，不能滿足企業利益相關者對會計信息的需求，不利于混改企業做相應的決策。首先，財務核算政策存在差異，混改企業會計核算僅僅符合國家的法律法規是完全不夠的，很多企業在明細科目使用上沒有統一的會計核算手冊，核算規則也不夠細化，會計政策、會計估計更是沒有做明確的要求，相關人員的操作完全憑借主觀臆斷；其次，財務報表形式沒有統一，混改企業財務報表一定要有統一的算要求，沒有統一的會計報表體系，會計信息就難以識讀，后期的報表合并效率也必將大打折扣；最后，財務核算流程需要改進，混改后企業需將財務核算要求對會計核算業務流程的影響進行系統分析，部分混改企業在進行財務整合之前沒有全面梳理會計核算工具的差異，在合并的過程中才發現各方系統工具不在一個層級，導致一些已經制定好的構想和計劃半路擱淺。

五、混合所有制改革中財務整合建議

(一)明確財務整合的目標和方向

首先，明確財務整合目標，為使混合所有制改革各方實現更好的融合，促進企業戰略目標的實現，混改企業要在財務方面作出的改變，圍繞企業會計準則的要求，對財務組織架構、人員設置、財務核算、內部控制度做出梳理和調整，最大限度地發揮財務協同效應。通過統一財務整合目標，使各方管理著力點一致，后期隨著企業工作的推進，可結合實際情況對各方有分歧的地方調整。目標是企業發展的燈塔，有了目標企業就有了發展方向，企業財務管理目標要與企業目標保持趨同，并與經營環境相適應，財務管理活動圍繞財務目標開展，實現整體利益最大化；其次，合理選擇財務整合模式，混改企業必須結合實際情況，選擇最適合自己的財務管理整合模式、財務核算制度。例如：業務關聯程度高，則更適合移植模式，業務關聯度低，則更適合融合模式，總之財務整合模式以實現財務整合后協同效應最大為根本出發點，需要企業多方面考慮；最后，制定財務整合方案，再明確了財務整合目標，并且選擇好了財務整合模式后，就需要制定出具有操作性的財務整合方案，財務整合方案一般應包含財務整合措施、整合內容責任人、財務整合推進進度、具體操作步驟等。

(二)制定財務整合的具體措施

具體措施一般包含如下五個環節：

第一，搭建財務組織架構，通過清晰的財務組織架構來定位財務人員的崗位、制定詳細的崗位職責，從而為績效考核提供依據。同時一個清晰的財務部的組織架構的搭建，可以避免不相容崗位的分離，助力企業的財務管理。

第二，整合財務制度框架，財務制度對財務工作具有指導意義，通過制度的制定可規范賬務處理程序、審批程序，使得公司的運作更加規范。

第三，統一財務核算體系，只有統一了會計核算體系才能輸出統一的會計信息，滿足財務信息使用者的需求，混改企業需要有統一的會計政策、會計核算方法、會計估計，同時規范企業的會計確認、計量、報告行為，使得整個財務循環標準化。

第四，實施資金集中管控，以提高資金使用效率為根本出發點，建立資金集中管控模式，通過設立資金池集中歸集資金，以審批申請的方式上調、下撥使用資金，混改企業的資金上存資金池，有效提高資金安全性，更便于企業對資金進行全國調度。資金集中管理也可以提升其使用效率，實現混改整合后的財務協同效應。

第五，預算管理貫穿始終，混改企業應以全面預算管理為抓手，使企業的戰略目標數字化、精準化、明確化，通過對組織架構的調整，進一步明確權責利，使崗位職責詳實且清晰。實施全面預算管理要有目標、有過程控制、有責任承擔，要對預算整體目標層層分解，最終任務落實到具體的執行層面，使得崗位職責與目標落地相匹配，形成管理閉環。另外，全面預算管理要注意嚴肅性，一般應于每年年初下達財務預算，每月追蹤、分析、評估預算執行情況，周期性進行考核，對于預算執行過程中的偏差，采取有效的解決措施，以保障預算目標能夠達到預期。總之，混改企業實施全面預算管理，就是為了讓財務整合后的企業目標更明確、更具體化，混改企業內部的各個部門也能夠目標清晰、通力合作，只有各部門互相協調，整個系統才能發揮出協同作用，資源才能夠得到有效的配置，從而實現整合后的整體核心能力的增強。

第六，考核促進目標落地。混改企業必須建立績效考核體系，只有搭建了績效考核體系，全面預算管理才能有效的落地，企業的經營目標才能更好地實現。通過調整組織架構，混改企業要進一步明確權責利，崗位職責要詳實且清晰，預算目標要與企業戰略目標一致，最后通過考核體系，將三者進有機地統一起來，最終保障戰略及預算目標的實現。績效考核體系需要細化各種經營目標，明確被考核對象，周期性的對相關責任人進行考核。從另一個方面來說，績效考核體系也將搭建財務組織架構，整合財務制度框架，統一財務核算體系，實施資金集中管控，預算管理貫穿始終這五方面聯系在一起，形成管理上的閉環。績效考核可以使整合后的企業從無序狀態變成有序、相對穩定的狀態，從而保證企業的穩定運行。

六、結語

混合所有制改革是我國國有企業發展到一定階段實現企業戰略目標和規模擴張的必然選擇，混合所有制改革后，企業必將面臨的一系列整合，而這其中最關鍵的環節就是財務整合，財務整合成功可以最大限度地發揮財務協同效應，從而助力企業戰略目標的實現。通過本文的論述，我們應該理解到在財務整合過程中，混改企業要深入了解各股權方財務業務情況，通過對各股權方財務管理現狀進行分析，找出各方在業務上的關聯性，以及財務上的差異性，這樣才能合理地確定財務整合模式。此外，確定整合后的財務管理目標更是財務整合的關鍵點，有了統一的目標，才能保證混改企業內部勁兒往一處使，并未企業后續的發展奠定基礎。制定切實可行財務整合措施是財務整合的核心，這需要我們在國企混合所有制改革過程中不斷地實踐、摸索、積累、總結，追蹤尋找到國企混改整合的最優方法。