中臺理念賦能煙草商業企業數字化轉型

趙建翊　吳光哲　郁磊彬

摘要：數字經濟時代，數字化能力已成為企業的核心競爭力。寧波煙草作為煙草行業數字化轉型的踐行者，深刻感受到數字化轉型給企業帶來的巨大挑戰。為此，文章提出企業在數字化轉型進程中實行中臺戰略，構建“技術中臺+組織中臺”雙輪驅動模式，實現對技術能力和組織架構的重構，釋放煙草商業企業數字化轉型的新動能。

關鍵詞：數字化轉型；技術中臺；組織中臺

一、研究現狀和背景

國家“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要明確提出“加快數字化發展，建設數字中國”。浙江煙草作為行業數字化轉型的領頭羊，準確把握時代脈搏，緊跟時代發展要求，在行業率先謀劃并實踐以“互聯網+”為載體，以數字化轉型為核心的發展戰略。自2016年起浙江煙草規劃了“1253”“薄前端、厚中臺、強后臺”的互聯網架構。通過5年中臺實踐，搭建起了“業務中臺+數據中臺”2個中臺，有效支撐 “互聯網+煙草專賣商業”浙江模式的全面鋪開。

寧波煙草在浙煙模式的引領下，圍繞數字化做了一些具體實踐和創新探索，以基層的數字化轉型為突破口，開展數字化所部、數字黨建和數字監管等數字化項目建設，但隨著數字化進程的不斷演進，寧波煙草發現傳統的信息化建設方式已難以滿足企業在數字化轉型過程中不斷涌現的創新需求。

基于此，本文提出引入中臺理念對寧波煙草現有技術支撐能力和組織協作能力進行重構，通過組織重塑和共性技術能力抽象、沉淀、整合和共享，實現對數字化需求的快速響應，并轉化為內生的創新能力，從而保持寧波煙草數字化轉型不斷向縱深發展。

二、數字化轉型帶來的挑戰

在近年來寧波煙草信息化建設過程中，不同業務部門基于本部門的個性化業務需求，提出了相對獨立的信息系統建設需求。信息中心為滿足不同業務部門的不同業務需求，搭建起諸如專家抽取系統、車輛管理系統和列表式管理系統等紛繁復雜且部分功能重復的信息系統。這些信息系統的業務功能和數據不互通，難共享，形成了一個個系統煙囪和數據孤島。這樣的信息化建設方式在發展初期是可行的，但隨著互聯網+理念的深入、數字經濟時代的到來，進一步激發了企業數字化創新的需求，對信息系統的要求也從穩定能用變成了敏捷快速，需求側的快速變化又傳導到供給側，給寧波煙草帶來了如下挑戰。

（一）需求響應層面

所有代碼邏輯都集中在一個系統中，隨著系統功能的不斷增加，代碼的體量越來越大，業務邏輯越來越復雜，代碼的集中讓開發迭代和運行維護工作都變得更加困難。此外，煙囪式的架構導致功能重復建設，數據重復且不一致，并且功能之間難以集成和協作，導致很多業務系統不得不重復“造輪子”，降低了數字化產品開發交付的效率。如何快速而有效地響應業務部門提出的創新需求，這是數字化轉型首要解決的問題。

（二）組織架構層面

傳統金字塔形的科層制組織架構結構導致企業內部“部門墻”厚重，職能部門各管一部分，內部資源和能力難以協同共享。如何提升跨組織的溝通協作，加強技術能力和業務需求的深度融合，讓組織的核心從管理轉向賦能，從而保障創新需求的快速和精準傳遞，這是要在組織層面進行統籌考慮的問題。

三、對于中臺轉型思考

面對上述挑戰，寧波煙草需要找到一個企業數字化轉型的新的支撐基座，能夠給寧波煙草的數字化轉型持續不斷地提供動能，這個支撐基座就是中臺。

（一）技術中臺的思考

寧波煙草從程序開發過程中得到啟發，在程序設計中，函數是將一段經常使用的代碼封裝起來，然后在需要使用的時候直接調用。使用函數體現了程序設計模塊化的指導思想，即將大問題分解為小問題，通過解決小問題來解決大問題。函數的使用大大減少了重復編寫的程序段的工作量。相關的通用的函數集可以編譯成動態鏈接庫和類庫，這再次提升了復用的可能性。既然我們可以使用函數、類庫的方式將一些可以復用的功能封裝起來，我們可以從更高的維度將技術能力也給封裝起來，然后將其作為可復用的功能作為服務進行提供。

基于上述思考，我們認為技術中臺應該是技術能力共享平臺。由于寧波煙草在以往的信息系統建設過程中沒有太多關注技術能力的復用和共享，搭建了多套具有重復功能的煙囪型系統。而技術中臺要通過資源集中管理、通用能力抽象、成果沉淀復用，為數字化項目提供規劃設計、技術開發、項目管理、運維測試等多個維度的技術能力和工具集，為企業數字化轉型提效賦能。

（二）組織中臺的思考

寧波煙草從古老的中藥鋪得到啟發，中藥鋪的藥屜里面存放著各種各類藥材，醫生會根據不同的病情、不同病人的體質，按照處方通過標準流程、標準計量對藥材進行組裝，滿足不同病人的需求。中藥鋪是通過按照藥材來存儲基本單元，而不是按照藥方來存貯，通過單元的組裝能夠快速搭建一套解決方案[3]。我們認為建設數字化項目過程中也可以運用“照方抓藥”的思維，首先明確數字產品的目標，再從目標倒推出所需的技術和人力資源，然后根據需求組建“精兵化”的數字化團隊。

基于上述思考，我們認為中臺化的組織方式應該是在企業內部構建跨層級、跨部門和扁平化的統一的協同基座，即組織中臺。組織中臺的第一個特點是“連接”，它可以協調和支持各業務部門，為新的數字化產品的孕育提供成長空間。第二個特點是“賦能”，它作為圍繞服務能力和需求構建獨立的組織形態，讓組織成員持續理解沉淀數字化項目，為數字化人才的培養創造條件。

四、中臺建設與設計

根據上述思考，寧波煙草總結出了中臺建設的三個步驟，分別為：資源的集中管理、能力的抽象和靈活性。中臺催生基石是能力共享，如果中臺所提供的能力無法被共享，那就不是中臺的能力，因此建設中臺的第一個起步是將這些能力和資源集中管理起來，形成一個資源集中管理的平臺。

在資源集中管理的基礎上，更重要的是抽象出系統能力。抽象是指在考慮目標事物時，去除表象的、次要的方面，而抽取相同、主要的方面，從而做到從個別中把握一般規律。通俗一點的說法就是將目標事物模型化。只有通過抽象，設計出來的能力才能應用至類似的需求中。

寧波煙草建設中臺目的是為企業的數字化轉型提供服務的，隨著數字化轉型的不斷演進，需求也會隨之改變，要求中臺具備很好的靈活性來支撐和保障寧波煙草的數字化轉型。

（一）技術中臺規劃

1. 技術資源管理

技術資源的集中管理并不是把寧波煙草的所有軟硬件資源和技術人員全部集中在一起形成一個大的資源池，而是需要結合寧波煙草數字隊伍成員的基礎技術能力和當前科技發展的趨勢，摒棄已經被淘汰的老舊的技術，選擇最適用于寧波煙草的技術體系。

基礎技術選型包括開發技術棧選擇（如前后端開發語言）、開發框架選擇、技術架構選擇及技術中間件選擇（如數據庫、消息隊列、通信方式等）。考核指標包括可靠性、性能、跨平臺、遷移成本等要求。此外，技術選型也要考慮團隊成員的接受度和學習成本。通過多方面比較和權衡，寧波煙草從候選的工具集和技術棧中選擇適合自身技術平臺建設的技術體系。

寧波煙草技術中臺提供的核心技術能力包括以下層面。

基礎資源層：基于服務器虛擬化（VMware、HPE-SimpliVity）的底層資源。

基礎服務層：開發語言（Java、Python）、中間件（Weblogic、Apache、Tomact）、數據庫（MySQL、Django）、消息隊列（MQ）、各類接口、數據分析（Pandas、Numpy）、可視化（Quick BI）和各類算法庫等。

業務功能層：項目管理、敏捷管理、知識管理、資源管理、測試管理等。

2. 技術能力抽象

寧波煙草在進行數字化項目建設過程中，是以產品和成果的交付來推進項目建設的。數字產品的開發和數字項目的建設是一項工程，它涉及了項目管理、團隊協作、軟件開發、系統部署、應用測試和運行維護等多個方面。如何將寧波煙草在信息系統和數字項目建設過程中的最佳實踐沉淀為可以復用的能力，更好地快速響應創新需求，這就是技術中臺所需要解決的問題。

寧波煙草根據中臺建設步驟將自身技術能力進行抽象歸類，得出了數字項目建設過程中技術層面所需的7個維度的能力，分別是項目管理能力、架構規劃能力、前端開發能力、后端開發能力、數據庫開發能力、測試能力和運行維護能力。

3. 技術中臺的工具和支撐系統

技術中臺模式實現了技術的集中管理和能力的統一規劃，為了將這些歸納出來的能力沉淀下來，成為真正可以復用的能力，還需要相應的工具和系統支持這種業務模式。技術中臺的工具和支撐系統應該涵蓋項目交付管理、統一源代碼管理、測試管理和知識庫管理等相關功能。

（1）數字化項目過程管理。管理數字化項目建設過程的所有資源和進度，包括項目成員、項目需求、開發任務、項目進度、過程文檔、項目計劃等，打破目前的“人管人、人盯事”的模式，以數字化項目的建設目標為導向，把項目建設過程和成果透明化。

（2）源代碼管理。使用統一的源代碼管理系統將寧波煙草過去建設的信息系統和當前在建的數字化項目的源代碼進行統一管理，不再將源代碼當作“私有財產”，讓其缺乏沉淀和再利用，也導致不同數字化項目中的人員沒有復用的可能。而是將寧波煙草歷史的源代碼作為一種能力，在做好安全管理的基礎上，在數字團隊內部實現源代碼的開源。

（3）測試管理。使用軟件測試管理系統，具備包括可視化的測試用例管理、測試大綱管理、測試計劃管理和測試執行管理等功能，可以有效提高軟件測試的效率和質量，規范測試人員的操作流程，提高測試過程的靈活性，從而減少測試工作量和時間。

（4）知識庫管理。在數字化項目建設完成后，使用知識庫管理系統對建設過程中產生的文檔、代碼、應用等資料進行梳理，將適合復用的代碼、適合共享的信息和各類過程文檔統一納入知識庫進行歸檔管理。

（二）組織中臺規劃

1. 組織架構的重塑

任何的新的展戰略思考都需要組織創新才能落地。隨著數字技術的飛速發展，中臺理念在浙江煙草得到廣泛的普及和認同。數字化時代中臺賦能型的組織架構較傳統金字塔形的組織架構發生了明顯的變化。傳統的組織模式，存在橫向“部門墻”和縱向“隔熱層”。這種組織架構下，員工厭惡風險，規避犯錯，信息和數據都被保守控制難無法有序共享，導致企業和員工的創新動力和能力的缺乏。

為此寧波煙草開始尋找更符合數字時代的組織模式，組織中臺便應運而生了。它是以賦能為核心職能的協同性組織結構，有以下特點：

（1）資源靈活調用。組織中臺賦予組織成員更多的權力，能夠在需求側獲取更多的創新需求，在供給側可以依據事物的優先級整合協調上下游和內外部資源為創新需求服務，形成供需之間的高效連接。

（2）激發內驅力。傳統組織的活力源泉來自領導，類似老式火車，火車快不快，全靠車頭帶。而組織中臺的核心特征是自下而上的，每個成員都是企業創新活力源泉。組織成員表面上在完成一個個項目，實際上是在為自身賦能，他們完成項目的過程，實際上是在為自我提升的過程。當每個組織成員都能被組織中臺激勵和賦能，組織成員就有了無窮盡的內驅力。

（3）共享共創機制。過去依賴管理者、領導者的個人智慧，已經難以適應數字化時代的要求。而組織中臺包括了業務人員、技術人員和管理人員在內的各個領域的人員，通過團隊成員思維的多元共創、信息和能力的共享，團隊的決策可以每個成員的智慧，實現創新的突破。

2. 組織中臺的應用價值

下面以寧波煙草“甬小釘”項目的團隊組織構建，闡述組織中臺的應用價值。

構建數字化資源池。按照中臺建設步驟，打破“部門墻”，將全市數字化技術資源和人力資源整合后進行統一管控，建成“數字化資源池”。技術層面，要通過技術中臺的實踐，將數字化項目的技術能力抽象歸類成項目管理能力、架構規劃能力、前端開發能力、后端開發能力、數據庫開發能力、測試能力和運行維護能力7個維度的能力。在人的層面，根據數字化成員的工作經驗、技能等級和過往的項目成果，對成員具備的數字化能力進行拆解，分成了解、熟悉、掌握、精通4個級別的“能力積木”。

以寧波煙草某位系統管理員為例，他具備4年的Java開發經驗；精通Java并有較全的知識面，熟悉主流框架；熟悉Web分布式系統，熟悉Nginx等應用；熟悉數據庫技術（MySQL）；有多年前端開項目的經驗。

根據上述信息，我們得出該系統管理員具備：前端開發能力（精通）、后端開發能力（熟悉）、數據庫開發能力（熟悉）。

在數字化項目建設過程中，每個項目經理除了必須具備相應項目的管理能力外，還需要根據每個數字化項目的需求，反推出項目所需“能力積木”的種類和級別。

以“甬小釘”為例，“甬小釘”是面向寧波煙草基層一線員工在移動端的知識管理類項目，該項目的特點為：對文字類數據在移動端進行可視化展示，需要前端開發能力（熟悉）；數據均在前端展示，不需要數據庫支撐，因此不需要數據庫開發能力；系統日常并發量不高，需要架構規劃能力（熟悉）；綜上所述，“甬小釘”對數字化能力的需求如圖6。

在完成項目能力需求分析后，以“搭積木”的方式來搭建數字化團隊，就是根據數字化項目需要的“能力積木”和已有成員的“能力積木”的進行比較，如果已有的成員可以滿足，就不需要新增成員；如果已有同類的能力但級別不夠或沒有這個維度的能力則根據需求新增“能力積木”，最終實現數字化團隊成員所提供的“能力積木”必須是等于或者高于項目所需的“能力積木”的。

不同于按照技術類型的組隊方式（比如架構師團隊、開發團隊等），這種按照所需能力的“搭積木”團隊建設模式可以讓整個團隊成員有足夠的時間和機會對該項目的相關業務領域進行更是深入的理解。組織中臺這種將隱性的能力顯性化，顯性的能力標準化，個人的能力組織化的數字團隊組織形式，團隊內部成員各有所長，可以通過相互分享，教學相長來相互掌握不同領取的能力，這也為培養出即懂技術也懂業務還懂管理的復合型人才創造了良好的條件。

綜上所述，組織中臺可以通過上述方式幫助寧波煙草在建設數字化項目過程中快速匹配所需的能力及資源，進行實現對創新需求的快速敏捷響應，并在項目建設過程中對成員數字化能力和企業的數字化轉型進行賦能。

五、結語

當前，寧波煙草的技術中臺和組織中臺實踐還處于起步的階段，未來還有很長的路要走，希望我們的實踐和探索能夠為煙草行業商業企業總結一些可分享可復制的模式，為全國乃至行業的數字化轉型貢獻自己的力量。

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（作者單位：浙江省煙草公司寧波市公司）