建筑集團內部控制體系的評價及優化對策

文／ 韓寧 中鐵建工集團有限公司北京分公司 北京 100070

引言：

實施內部控制是建筑企業在新經濟常態下實現可持續發展的必然要求。為了確保內部控制的貫徹落實，企業必須建立健全內控體系，根據內外部發展環境變化，進行持續優化和完善，以提高內控體系的有效性。加強內部控制，有利于集團企業優化內部管理體系，提升管理質量，建筑企業必須提高對內部控制的重視程度，加強內部建設，充分發揮內控作用，助力企業發展。所以，本文從以下三部分內容展開分析論述，以期對建筑企業發展提供借鑒。

1、內部控制概述

1.1 實施原則

第一，適應性原則。即在實施內部控制的過程中，既要確保企業遵循國家出臺的政策法規，又要保證其符合企業實際發展情況，并隨著實際情況的不斷變化進行針對性的調整與優化。第二，全面性原則。即在內部控制實施過程中，必須確保其貫穿企業經濟活動全過程。第三，重要性原則。即企業必須基于全面控制，提高對重要經濟活動以及經濟活動重大風險的關注度。第四，制衡性原則。即為了保證內部控制的有效落實，企業必須從治理結構、機構設置、權責分配、業務流程等角度著手，逐步形成相互制約、相互監督的局面。第五，成本效益原則。即在內部控制實施過程中，企業需要權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。

1.2 建筑集團內部控制的重要性

第一，有利于集團獲取更高的經濟效益。建筑集團可以通過內部控制加強成本管控，減少不必要的成本支出，從而提升整體經濟效益。內部控制，是貫穿建筑集團經營管理全過程的一項綜合性的現代化管理模式，能夠有效加強各經營環節的聯系，相互監督、相互促進，有利于建筑集團在確保工程質量的前提條件下，有效減少生產成本，獲取更高利益。

第二，為集團資產的安全完整提供保障。內部控制的貫徹落實，有利于建筑集團進一步梳理和優化管理流程，提高流程的規范性，從源頭出發，推動資產管理標準化發展。同時，為了保證內部控制相關工作的高效有序開展，建筑集團必須積極營造良好的工作環境，隨著工作環境的不斷優化，員工會自發按照已有規章制度開展資產管理工作，從而提高資產的安全性與完整性。

第三，助力集團增強風險抵御能力。隨著建筑集團運行規模的不斷擴大以及經營實力的不斷提升，其發展所面臨的風險也會隨之增多，作為一項綜合性的管理措施，內部控制貫穿集團各經濟業務活動和各經營管理活動全過程，集團可以通過內部控制實現動態化監管，以便于及時發現相關活動開展中存在的不足與缺陷，及時制定并落實整改措施，減少風險所帶來的經濟損失。總而言之，引入內部控制，加強內控體系建設，已經成為現代化背景下建筑集團實現長效可持續發展的必然要求。

2、建筑企業內部控制現狀——以A集團為例

2.1 內部環境

A企業堅持“建筑精品、安全發展、服務業主、奉獻社會”的使命開展各項經營業務活動。為了營造良好的內控環境，A企業先后制定了一系列的制度體系，比如《崗位說明書》《機關各部門職責》等等。在治理結構上，董事會與股東會以公司治理制度為依據共同進行相關運作，監事會主要負責動態化監督內控執行全過程。同時，已經設立由董事會直接負責的審計部門。在負責審計工作的同時，還需要對總公司與下屬分子公司的內控制度執行履行監督義務，為集團各項規章制度的落地提供保障。現設立了18個職能部門，并制定規章制度明確各部門權責界限，通過項目經理負責加強工程項目管理。總體來講，A集團是嚴格按照現代化企業制度來優化和調整內部組織結構的，為內控體系的有效運行奠定了基礎。

同時，人力資源政策相對成熟，現已建立包含《社會保險實施辦法》《職工管理辦法》《中層人員管理辦法》等在內的人資管理制度。為了選拔優秀人才，提高人才培養效果，企業定期組織開展績效考評工作，優勝劣汰。嚴格按照員工個人能力，在結合各部門工作需求的基礎上，選擇合適的人員擔任崗位，確保各部門有序運轉。此外，A集團經常組織開展企業文化活動，比如“職工文化節”、演講比賽等，以加強企業文化建設。

2.2 風險評估

隨著社會經濟的不斷發展，人們生活需求的不斷變化，建筑行業迎來了新的發展機遇。但與此同時，行業內部競爭日益激烈，企業發展所面臨的風險不斷加大。現階段，A集團在運行管理中逐漸提高對風險管控的重視程度。目前，雖未單獨設置專門的風險管理委員會分析內外部風險，但管理人員高度重視風險管理，重點關注和評價高風險業務，比如施工安全風險、工程分包風險、應收賬款管理風險等。其中，施工安全風險是集團在日常運行中的重點關注內容，為了實現有效管控，集團制定了一系列的管理規章，比如《總部安全生產責任制》《安全質量責任事故追究辦法》等等。實施安全質量責任制，確保各項目所有管理人員和一線工人自覺承擔安全生產責任。集團公司成立區域安全稽查隊同時引入第三方安全檢查機構，定期對項目開展安全質量稽查，各分子公司及項目部積極落實領導代班制度，全面加強日常安全質量檢查，及時發現問題與不足。在加強整改的同時，加大了對安全生產的懲處力度。除此以外，集團公司也制定了一系列的措施以加強財務風險防控，比如為了加強應收賬款管理，提高賬款回收效率，在工程承包之前，科學評估甲方信用狀況等。

2.3 控制活動

控制活動貫穿企業內部控制全過程，A集團在內控實施過程中采取了一系列的控制活動，本文主要以材料采購管理為例展開論述：為了能夠進一步提高材料采購管理的規范性，加強成本控制，獲取更大化的經濟效益，A集團嚴格執行材料采購管理制度。在項目財務結報入庫報支時，不僅需要提供“一票兩單”（即材料發票、入庫單以及送貨單），還需要提供“兩單”（即采購申報與資金申請的審批單），不論是缺少哪種，都不能予以審批。具體的采購業務流程如下：各項目部自行制定采購方案，并在網上填報采購申請，材料采購單價必須填報含稅價。在詢價環節，必須向三家或以上的供應商進行詢價，貨比三家，擇優合作。堅持同等價格比質量、服務與信譽，在條件相同時需要優先選擇綜合實力較強并且以前有過合作的供應商。針對零星材料以及五金配件，企業選擇的是現款購買，充分展現了價格優勢。在交貨環節，必須按照企業要求規范填寫材料送貨單，包含但不僅局限于材料規格、材料型號、實際數量和單價。同時，送貨單上必須明確標注價格，不論是高于市場價格，亦或是事后加價，都會按照規定追究責任人的經濟責任。在驗收環節，詳細列出驗收的過程記錄。在支付環節，必須由商家出具合法發票，當商家無法提供發票時，一律不能支付。

2.4 信息與溝通

為了保證信息的有效性，提高溝通效率，A集團先后制定了如《信息披露管理制度》《重大信息內部報告制度》等一系列管理制度。同時，A集團已引入和安裝ERP信息系統，該系統的使用能夠進一步提高企業資源的配置的合理性，為企業提高整體工作效率奠定基礎。該系統的安裝和使用，助力企業管理向著流程化和定量化方向發展，信息傳遞溝通效率持續提高，信息時效性得到顯著增強[3]。此外，A集團雖已在信息系統建設中投入了大量的人力與財力，但仍舊面臨較多風險。具體體現在兩個方面，一方面是員工信息操作能力參差不齊，另一方面是在推行ERP系統之前，沒有針對性地優化和調整業務流程。這些問題的存在阻礙著集團進一步推動信息化建設，是導致ERP系統實施效果與預期存在較大差距的根本原因。部分分、子公司對ERP系統與內部控制的了解不到位，將ERP系統等同于普通辦公系統，沒有充分利用ERP信息系統加強成本控制，在一定程度上弱化了ERP系統的優勢作用。在信息化背景下，加強信息化建設對企業集團發展的重要性越發凸顯，在此背景下，建筑企業的經營管理模式勢必會出現重大變革，所以，必須提高對信息化建設的重視程度。

2.5 內部監督

內部監督的有效落實，能夠有效幫助企業提高內控有效性，有利于企業及時發現內控缺陷，在深究原因的基礎上，提出改進措施并有效落實。目前，A集團已經在內部設立相應的監督機構，比如監事會、內審部門等，專門負責監督集團公司及下屬分子公司內控制度執行情況，為集團各項規章制度的貫徹落實提供重要保障。集團通過制定有關內部監督的規章制度，進一步細化內部監督工作方法，明確內部監督要求，細化權責界限。審計部門堅持定期（年）檢查財務情況以及不定期檢查項目工作運行狀況，一旦在生產經營發展中發現內控缺陷，各部門管理人員必須及時匯總上報至主管管理人員。由其通過經理會議制定改進措施，從而進一步增強內部監督有效性。現階段，監督財務數據和報表，是A集團內部監督工作開展的重點。隨后，集團需要逐漸深化內部監督，確保其貫穿所有業務項目。

3、建筑集團內部控制體系的優化方案

3.1 優化內部環境

首先，建筑集團應正確認識內部控制，明確落實內部控制的重要性，自上而下地在集團內部營造良好的工作氛圍，為內部控制相關工作落實奠定基礎。其次，定期組織員工參與以社會責任、專業技能等為主題的培訓，加強內部宣傳力度，并定期開展考核工作，檢驗員工培訓成果，加強考核結果與員工獎金的關聯性，以調動員工積極性。最后，建筑集團應基于當下實際發展情況，由管理人員和各部門業務骨干共同制定管理辦法，全面提升企業員工社會責任感。明確責任人，細化責任目標，遵循處理原則，確定檢查時間、方法和內容，并制定相應的獎懲方法，建立完善的處理流程以應對突發事件，并加大懲罰[4]。

3.2 加強風險評估

首先，建筑集團應在內部設置獨立的風險管理委員會，及時識別風險并有效應對。加強風險管理委員會和內審部門的溝通交流，明確風險評估事項，確定主要評價項目，結合實際情況，提高評估的針對性。舉例說明，在采購業務中，基建物資的市場價格時常出現波動，比如鋼筋和水泥等，集團幾乎不具備定價權。在這種情況下，工程管理部門與信息中心必須加強對基建物資市場價格變化的關注，從而及時識別因價格波動而引發的財務風險。其次，建筑集團還應加強風險管理企業文化建設，將風險管理有效融入至企業文化，并做好企業文化宣傳工作，引導員工樹立風險管理理念，掌握更多的風險管控方法。風險管理的有效落實，需要集團全體員工的有效參與。只有這樣，才能夠提升風險管理水平，為內部控制的有效性保駕護航。再次，明確界定風險管理職責，梳理和優化風險管理工作流程，全面搜集和整合風險信息，提高信息數據的時效性。同時，加強風險識別和分析，有效開展風險評價工作，完善風險預警機制。最后，建筑集團應建立完善的風險管理監督檢查機制，嚴格執行，以便于及時發現風險管理中存在的問題，提高風險識別的準確性和及時性，助力集團提高內控質量。

3.3 強化信息溝通與交流

在信息化時代背景下，建筑集團必須加強信息化建設，積極引入和使用ERP等信息系統。建筑集團應在內部設立財務管理小組，專門負責財務數據錄入、審核等工作。同時，成立信息中心部門，組建ERP維護小組，專門負責ERP信息系統維護與升級工作，加強公司網絡安全防護，為信息化建設工作的全面開展提供組織保障。設立信息管理委員會，由董事會全權負責，保證部門的獨立性和權威性。除此以外，建筑集團還應提高員工對ERP信息系統的操作技能，引導其樹立成本控制意識。通過信息系統強化成本管理，提高成本管理水平。同時，不斷提高員工在ERP系統上的操作能力、引導其樹立正確的職責道德素養、增強員工成本管理能力等等，確保員工有效參與成本管理全過程，為企業實現可持續發展奠定基礎。

3.4 優化控制活動

建筑集團應加強內部控制，優化控制活動，主要可以從以下幾點著手：第一，提高ERP信息系統利用率，充分利用信息系統的各功能模塊，比如在預算管理模塊設定最大采購額，當超額時應及時向管理人員提交審批，嚴格按照審批流程執行。在招標采購過程中，首先需要查款采購金額是否查處預算管理模塊所設置的最大采購額度；其次成立專業的采購招標小組，專門負責采購招標工作，嚴格執行企業分包招標采購管理規定，并負責起草和公布招標文件；最后，在多家合格的供應商中選擇至少3家供應商進行投標，擇優選擇合作。第二，嚴格按照審批流程審批分包定標，提高分包招標環節的規范性，有效避免發生應招未招等問題。第三，嚴格評標，根據評標結果將勞務作業分包給具備資質條件的施工隊伍。需要注意的是，在施工過程中，建筑集團應定期對分包進行考核，嚴查分包轉包，違法再分包。

3.5 加強內部監督

內部監督貫穿建筑集團內部控制全過程，是集團實現戰略目標的重要手段，為了建立健全有效的內控體系，就必須對集團經營活動實施全過程監管，有效避免經營活動偏離經營戰略。首先，必須提高對先進技術的利用率。信息技術的快速發展，為企業加快會計工作信息化提供了重要支持，建筑集團需要積極聘請專業化的計算機技術人員，加大內審系統研發與維護力度，在內部建立健全內審數據庫，為內審工作全面開展提供便利，助力企業提升內審工作成效。其次，加強內審人員培養，提高綜合素養。建筑集團必須提高招聘渠道的公開性與透明度，聘請職業內部審計師。同時，加強與第三方審計機構的溝通交流，由第三方審計機構開展審計工作，與外部審計結合，提升內審結果的客觀性。定期組織內部審計人員開展專業化培訓提升活動，不斷提高內審人員知識儲備，比如財會知識、財務管理知識、建筑知識、法律知識等等，幫助企業組建一支復合型的內審人員。再次，保證后續內審工作有序開展[5]。建筑企業必須明確后續內部審計工作的重點在于竣工結算，在項目竣工驗收合格后進行竣工結算；審計檢查財產交付清單，確保其真實完整；審計交付手續是否完整，交付時間的及時性；再次核算成本，保證成本核算的正確性。在此基礎上，還必須審計是否已經解決前期審計出來的問題，是否落實整改意見。最后，建筑集團應明確界定各內部監督機構的權責義務，優化和調整內控監督與評價機制，加強內控缺陷整改，由以往的“治標”逐漸轉變為“治本”，顯著提高內部監督評價質量，助推單位落實內部控制。

結語：

綜上所述，建筑企業在內部控制實施過程中仍舊存在較多問題，阻礙著企業發展。其為了在激烈化的市場競爭中能搶占一席之地，在不斷壓縮的利潤空間下，實現利潤最大化。所以，引入內部控制，加強內控體系建設，已經成為當前背景下建筑企業實現穩健可持續發展的必然要求。建筑企業必須及時識別內控實施過程中存在的問題和不足，究其原因，然后提出針對性的整改和應對措施。只有這樣，才能夠保證內部控制的有效性，確保企業充分發揮內部控制職能優勢，為企業實現可持續長效發展筑牢基石。