關于加強建筑施工企業收入成本管理的思考

文／韓進雄 北京金港建設股份有限公司 北京 100071

引言：

工程項目一般是通過招投標方式取得工程合同，工程工期長，從項目招投標開始，經歷工程施工、驗收、維保到質保期結束，往往要數年時間，工程款也隨工程進度分期支付，企業承包工程沒有地域限制，有的工程項目距離企業機構所在地距離很遠，部分設備材料也往往異地采購，項目空間距離的加大，使得企業對工程項目的直接管理有一定的困難，而且在施工中由于自然和人為因素，更是增添了諸多的不確定性。

1、生產經營方式對建筑企業收支管理的影響

一般地，建筑施工企業的經營方式最常見的有發-承包方式和商品化方式，發-承包方式又包括總分包方式、聯合承包方式和設計-施工聯合承包方式，總分包方式是發包方通過招投標方式將工程以簽合同的形式承包給承包方進行施工，雙方的權利義務都在合同中明確，總分包雙方相互監督、配合，共同保證工程順利完工，工程合同一旦簽訂就具有法律效力，雙方必須按合同條款履行；商品化方式又稱交鑰匙模式，是指發包方將工程項目交給承包方進行施工，由承包方負責工程項目的全部工作，包括工程設計、采購、施工、維保，至交工使用，實行一體化管理，經營方式的不同，對收入成本管理的側重點也不同，在總分包方式下，施工方僅對自己施工范圍內的收入成本進行管理；在聯合承包方式和設計-施工聯合承包方式下，施工各方對外共同承擔連帶責任，對內共同進行收入成本管理，根據協議或約定進行利益分割；商品化模式下，施工企業對合同的全方位、全過程進行收入成本管理。

2、強化建筑施工企業收支管理工作的必要性

2.1 強化收入、成本管理能提高企業的經濟效益

企業存在的目的是生存發展和獲利，利潤最大化是企業管理的目標，在此目標下才有了企業經營活動中的開源節流。加強收入支出管理工作，才能在企業經營活動中制定出一系列的成本管理制度，在投標中不會盲目投標，而是結合工程工期、材料設備市場價格、勞動力價格、機械設備以及資金情況綜合衡量；同時，加強企業收支管理，可以使企業在投標報價環節就會關注工程項目的盈利情況，為獲取最大利益而將成本管理該工作進一步細化，從施工圖設計、施工組織方案、材料設備采購、勞務分包機械租賃等方面精打細算，最大限度地降低成本，增加企業利潤；

2.2 強化收入、成本管理能使企業更好地信守承諾，提高企業信譽

樹立了加強企業收支管理的意識，企業的目光就不能僅僅停留在施工過程中的料工費的支出控制上，還要從工程進度、技術水平等多方面來考慮，不能拖延工期，不能因技術原因引起工程質量缺陷而返修，或者引起安全事故而遭受處罰或賠償，使企業更加重視工程質量和工期，在客戶處樹起了良好的口碑，提高了公司信譽；

2.3 能夠配合企業的競爭優勢

目前建筑市場的競爭日趨激烈，企業因此會采取一系列的戰略措施，通常需要成本管理予以配合，當企業采用成本領先戰略擴張時，完善的成本管理系統為其提供了支撐，能夠使企業掌握報價底線。

3、建筑施工企業收入成本管理方面存在的問題

3.1 企業收入成本風險意識較低

良好的成本風險意識對企業的未來發展而言，意義重大，但現階段仍有不少的企業成本意識淡薄，特別是處于成長期的企業，為了擴大市場份額，不惜采取高成本低利潤的方式，打垮競爭對手，管理層成本意識的淡薄，導致企業在日后經營過程中,會產生以下經營風險：

第一，盲目投標，目前，隨著建筑市場競爭的日趨加劇，各施工企業為了占有一定的市場份額而使出渾身解數，只想有活干而不考慮項目是否盈利，明知虧本，仍然施工，在投標階段，不管項目報價是否能涵蓋企業的日常經營成本，結果是越干越虧，是企業陷入資不抵債的境地，目前的建筑市場僧多粥少，發包方的議價能力遠遠大于承包方的議價能力，發包方憑著“你不干有人干”的優越感，在合同簽訂時盡顯不公平條款，有的合同時一口價包死，在施工過程中出現的設計變更、由于上游施工方拖延工期引起的窩工等損失，不做合同增補，而相應的風險和義務則須由施工企業承擔，這在很大程度上影響了企業收入。

第二，合同條款審核不細，付款額度不夠，付款時間滯后，中標后合同簽訂時，施工企業對合同條款審核不細，一般施工合同都會有一定比例的預付款，而后會隨著已完工并經審核無誤的工程量支付一定比例的工程進度款，而有的合同付款條件比較苛刻，不僅不支付工程預付款，而且支付工程進度款的額度很低，嚴重影響了企業的資金周轉，為了保證工程順利施工，不得已籌集資金，額外產生的資金成本進一步壓縮了利潤空間。

第三，施工圖設計不準確，材料設備的設計量超過工程實際需用量，企業施工圖出圖時間滯后，準確性差，甚至是在工程開工后邊設計邊施工，起不到施工圖應有的指導作用，設計人員甚至根據項目經理的需求量進行設計，加之企業對設計人員規定的考核標準不合理，將設計人員設計的材料設備量與其績效掛鉤，而不是圖紙設計的及時性和準確性，設計人員設計的材料設備量越大，其績效越高，助長了設計人員盲目設計的風氣，采購部門盲目采購，施工現場材料積壓，以至于霉爛變質而不能退貨，在根本上造成了很大浪費。

第四，設備材料采購質次價高，企業缺乏對供應商的資格確認，沒有對供應商的生產能力及誠信情況進行評估，采購的材料設備不合格，引起工程質量成本上升,項目施工現場管理不到位，另外現場倉庫設置與工地距離較遠，增加了材料二次搬運費。

第五，勞務分包采取掛靠形式，多支付掛靠費，目前部分企業在做勞務分包時，采取臨時用工的額方式，閑散的勞務人員沒有集中去稅務機關代開發票，而是掛靠勞務公司的辦法，不得不多支付掛靠費用。

第六，企業管理混亂，基礎差，財務核算不及時，財務人員業務水平不高，責任心不強，由于成本意識低，因此企業管理層在日常經營中不注重管理制度的健全，各部門之間也缺乏默契的配合，施工現場的材料收發不及時辦理出入庫手續，分包工程量和機械臺班工作工時不及時統計，現場管理費用的審批手續繁瑣，審批滯后，導致財務成本核算滯后，不能為以后經濟決策提供準確的財務數據；施工現場對材料的管理不到位，沒有定期盤點，無法保證賬實相符，對因管理不善造成的損失，無法追究責任人的責任，甚至會發生貪污盜竊現象；企業的設計部門、采購部門和施工現場對材料的名稱不統一，加大了財務核算的難度；財務人員在收入成本核算時，不注意收入成本的配比，時常出現有收入無成本或頭有成本無收入的現象，發現問題不找有關部門處理，計算的完工百分比與工程形象進度差異很大，財務基礎薄弱，沒有工程項目的成本統計臺賬，沒有一套完成的工程項目收入成本資料，對以后的投標報價無法提供參考。

3.2 項目成本管控思想觀念落后

在施工企業的傳統成本管理中，降低成本是成本管理的最終目的，但是從現代企業成本管理的角度看，這一目的具有一定的條件制約，在某些情況下降低成本，可能會引起質量和企業效益下降，而且，一味地降低成本，會導致企業采取短期行為，影響企業發展潛力；隨著市場經濟的發展，企業成本管理的目的已不再是降低成本，而是資源配置的優化和資本產出的高效管理，企業不僅要關注施工成本，更要關注其投入產出的比例。現階段，施工行業技術革新發展很快，企業已經不能單純依靠降低成本來獲得市場優勢，而是應該依靠先進技術，從而獲取更大的經濟效益，也即所謂的相對降低成本；目前企業的成本管理僅僅限于工程施工過程中預測成本管理，從傳統的料工費方面進行管控，沒有引入新的工程成本管理的概念，忽視了工程營銷成本、設計成本、采購成本、售后成本等，其中設計成本最為重要，它直接關系到采購成本、施工成本以及售后成本的高低，設計成本并不是指設計施工圖所需支出，而是設計圖中所需用的材料設備費和安裝費，傳統的成本管理體系范圍過窄，使企業在成本分析時找不到成本動因，況且，傳統的成本管控只考慮了企業的內部因素，對影響企業收入成本的外部因素沒有加以利用和避免。企業長期以來一直認為，成本管理是財務部門的責任，認為只要財務工作者能夠做好管控，就能夠實現成本降低的目標，但實際上成本管控的主體是施工單位內部的作業人員以及生產人員，以及外部供應商等，由此可見，成本管控的主體是多樣化的，是施工企業需要進行多元化關注和重視的，否則，多項工作的開展都將會受到諸多的沖擊和影響。

3.3 收入成本管理工作流于形式

企業缺乏有效的收支管理措施，所謂的收入成本預測也只是停留在投標階段或合同簽訂階段的口頭預測，并沒有形成書面的收入、成本預測資料，沒有將收入成本預測指標層層下達到各個部門，對以后的工程施工及其他經營活動缺少指導作用；管理層不關注施工中出現的各種情況，沒有定期對工程項目的收入成本情況進行分析，找不到收入成本的影響動因；預算成本的編制并非是為了企業的經營管理，而是為了應付外部審計，預算成本的調整沒有依據，隨意性太大，失去了其對工程成本的制約作用；其次，有的企業，特別是小型企業執行力度差，制定出的收入成本指標，因為執行不下去而成為一紙空文，這類企業的中高層崗位往往具有很重的裙帶關系，而有能力、有責任感的員工在職業晉升和薪酬待遇上得不到公平對待,使得人才流失嚴重，在干與不干一個樣，干好干壞一個樣的環境下，談不上執行收入成本管理制度；再次，企也在施工過程中，為了達到績效考核標準，弄虛作假，高估收入，低估成本，等發現問題時相互推諉扯皮，有好處爭著上，有困難爭著躲，這種情況下，加大了收入成本管理制度的執行難度。

4、強化建筑施工企業收入成本管理的途徑

4.1 加強收入成本風險意識

第一，企業應加強投標階段的管理，杜絕盲目投標，在投標前，企業應從外部環境及企業自身的優勢與劣勢方面對投標項目進行分析，保證投標項目獲得預期收益；企業在尊重發包方權利的基礎上，也應最大限度第爭取自己的利益，做到權利義務對等，對合同因非自身原因引起的拖期、窩工損失，爭取相應的賠償，對一口價包死的合同，對合同規定施工范圍以外的工程，與發包方簽訂新的施工合同，在低價競爭的情況下，合同報價應涵蓋企業正常經營下的付現成本。第二，認真審閱合同條款對合同中的不公平條款與發包方充分溝通協商，如對合同中規定的工程款支付的時點及額度，一般應有一定比例的預付款，并在合同簽訂時支付，工程進度款的支付額度至少應包含已完成工程量所耗費的料工費及相應的稅金，否則企業就會面臨借款而多付資金成本。第三，加強企業價值鏈管理，從源頭上控制成本支出，首先，在設計階段，設計人員在進行施工圖設計之前，應對施工現場進行考察，根據施工現場的實際情況，提前出圖，杜絕邊施工邊設計的情況，設計人員應負起責任，與施工現場技術人員密切配合，本著節約成本的原則，準確地設計施工圖紙。企業應制定合理的績效考核指標，不能將設計人員設計的材料設備數量作為其考核依據，而應將其出圖的及時性和準確性作為考核設計人員的依據。其次，企業應加物資管理，采購人員在采購貨物時應貨比三家，選擇性價比高的商品，建立供應商的確認制度，對供應商的生產能力和誠信狀況做綜合評估，與供應商建立長期的合作，實現雙贏；加強施工現場管理，合理設置項目倉庫地點，避免材料二次搬運；再次，規范臨時用工管理，企業應具備相關的稅務知識，了解聘用臨時性的閑散人員，涉及的稅種，征稅方法和開發票的有關規定，由受雇人員直接到稅務機關開發票，減少掛靠費用；最后，加強企業基礎管理，企業各部門應相互配合，施工現場工作人員應及時將材料的出入庫單據、分包工程完成量和機械設備臺班工作工時等傳遞給財務和經營部門，現場經費支出從的審批要及時，存貨要定期盤點，保證存貨賬實相符，對于管理不善造成的損失，追究有關人員的責任；有條件的企業，可以實施ERP系統，避免材料名稱的不一致和單據傳遞的滯后性；財務人員要提供自身的業務水平，在做好財務基礎工作的同時，定期與業務人員進行工程收入成本分析，找出影響收入成本的動因，分析完工百分比與工程形象進度的差異，并建議有關部門解決，做好工程收入成本的臺賬統計，為企業實行低成本戰略提供依據。

4.2 轉變觀念，構建企業現代收入成本新理念

在知識經濟與市場經濟條件下，施工企業為了建立現代企業制度，就必須拋棄不適宜的經營理念，從市場競爭、效益、信息以及戰略方面，建立起適合企業實際情況的現代經營理念，施工企業收入成本的內容和范圍，不應只局限于施工過程中的事中管理，而應隨著管理的變化而變化，收入成本管理應涵蓋企業的全方位、全過程，在投標報價及設計階段，就應開始收支管理活動，企業收支管理活動應包括影響收支管理的各環節，每個環節都應滲透到企業的預測和決策，企業要想從市場中獲得更大的利潤，就必須樹立收入成本的市場觀念，以動態的收支理念看待收支及其控制，從投入產出的對比分析來看待投入的必要性，從效益的角度，決定成本的升降，企業應站在戰略的高度，培育長期的競爭優勢，靈敏有效的成本信息系統必不可少。工程收入成本管理是全員活動，各部門均有管理責任，管理層應組織各部門進行收入成本預測，制定目標責任成本和獎懲措施，并監督執行，確定合理的工作流程，技術部門進行技術分析，確定最佳的施工方案，財務部門做好資金使用計劃，嚴控費用開支，準確及時地核算成本，經營部門要做好簽證、變更，及時對上下游客戶結算，采購部門要及時供貨，并控制采購成本，各部門之間必須互通成本信息，形成成本控制網絡。

4.3 狠抓管理，制定各項規章制度，將收入成本管理工作落實到實處

施工企業應從管理層起，對工程收入成本的而管理工作，從思想上重視起來，制定切實可行的收支管理制度，從投標報價階段始，就對工程的收入成本進行預測，形成具有參考價值的文字資料，在合同簽訂及設計階段，根據合同量及施工圖對收入成本預測進行修訂，形成施工圖預算，并在施工過程中根據工程進度進行調整，為保證工程收入成本管理制度的有效實施，可實行責任成本管理的模式，將項目直接成本和費用采取內部合同等形式逐級進行承包的管理方法。劃分責任中心，編制責任預算，考核兌現，按期進行分析評價，全面落實項目責任成本管理的各項指標按照“誰負責、誰控制、誰受益”的原則，對各責任中心成本實行動態控制，完善責任成本管理的基礎業務工作，確保責任目標成本的實現。企業應建立良好的用人機制，變任人唯親為任人唯賢，將各項考核指標落實到實處，真正形成能者上、庸者下的良好氛圍，加大人才管理力度，使企業的收入成本管理真正融入到企業的日常經營活動中。

結語：

施工企業的收入成本管理工作，貫穿企業經營的全過程，涉及面廣，難度大。收入成本管理是企業經營活動中最基礎、最重要的工作，只有做好收入成本管理工作，才能提高企業的經濟效益，使企業在市場競爭中取得成本領先的優勢，為此，企業應順應市場環境的變化，轉變思想，以人才、技術帶動收入的增加和成本的降低，為增強企業的市場競爭力奠定基礎。