傳統商業銀行數字化轉型下的組織適應性問題與組織創新

謝治春，趙興廬，劉云燕

(1.廣東金融學院 工商管理學院，廣東 廣州 510527；2.廣東一創恒健融資租賃有限公司，廣東 廣州 510620)

一、引言

商業銀行是影響中國經濟的重要金融力量。中國人民銀行統計數據顯示：2022年6月末我國社會融資總規模存量334.27萬億元人民幣，其中存款類金融機構各項貸款余額206.88萬億元人民幣，占比61.89%；2022年一季度末全國金融業機構總資產396.39萬億元人民幣，其中銀行業總資產357.90萬億元人民幣，占比90.29%。商業銀行按經營模式可分為傳統商業銀行和新型數字銀行兩大類。傳統商業銀行是我國銀行業的主體，包括大型銀行、中小股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行等。新型數字銀行如微眾銀行、網商銀行、新網銀行、百信銀行等，采用線上交易模式，不依賴實體網點，組織結構趨向扁平，總體資產規模不大。因此，提升整體金融效率的關鍵是傳統商業銀行的效率提升和基于金融科技的數字化轉型成效[1-4]。文獻梳理發現：技術應用和組織創新共同影響企業數字化轉型成效[5]。數字化轉型的潛在經濟效益通過組織創新實現[6-8]，影響機理是數字化轉型通過影響組織創新改善企業動態能力[9-10]，進而影響組織績效[10-12]。數字化轉型將改變挑戰企業原有的組織方式和運營流程[13-14]，推動企業組織形式、組織結構、組織連接、組織邊界等持續創新[15-17]。調研數據顯示：商業銀行的數字化轉型如有與之匹配的敏捷性組織結構，可推動年營業收入增加約35%[18]。因此，商業銀行在加快金融科技應用的同時，更應對組織創新提出要求。那么，傳統商業銀行應如何實現組織創新?本文擬從組織架構、業務流程、組織資源管理等維度研究數字化轉型對傳統商業銀行的組織創新要求，探索傳統商業銀行數字化轉型中的組織創新方向。

二、我國傳統商業銀行數字化轉型下的組織適應性問題

(一)組織架構和信息系統敏捷性不足

組織敏捷指組織感知環境變化并作出具有前瞻性快速反應的能力，是衡量組織是否具有環境適應能力和競爭優勢的重要標準。敏捷型組織資源配置相對靈活，倡導信息共享，鼓勵知識學習和協同創新，組織處于不斷的迭代演化過程中，具有高度的市場適應性。組織敏捷由數字化因素(數字化信息系統)和非數字化因素(如組織架構、財務能力等)共同推動[19-20]。

信息系統方面，大部分傳統商業銀行支撐數字化轉型的信息系統比較薄弱。受限于信息系統開發能力，IT流程冗長、IT架構僵化和IT人才不足等問題，一線業務部門的新開發需求與日常IT開發任務及系統維護任務沖突，削弱了快速響應市場的能力。與傳統銀行相比，新型數字銀行沒有物理網點，業務流程線上化，組織架構扁平，業務團隊被充分授權，運營體系和信息系統數字化程度高，更具敏捷性。

組織架構方面，傳統商業銀行總部集權，管理層級多，內部職責劃分細，業務流程復雜，存在職能部門和業務條線兩條管理路徑。業務部門與技術部門目標難協同，跨部門和跨業務條線的協作和創新難度大，創新迭代能力不強。業務條線更愿意選擇第三方作為技術提供商，間接導致內部技術人才和技術能力趨弱。

(二)支撐數字化轉型的人力資源不足

在數字化轉型過程中，掌握數字技術的人力資本的重要性提升[21]。商業銀行需要培育大量既能洞悉客戶需求又精通銀行業務和數字技術的人才，提前做好人力資本結構規劃和轉崗培訓，以適應數字化轉型需求。同時，跨部門或跨條線團隊的人力統籌和調配需求、團隊學習和技能更新需求等對人力資源管理能力提出新要求。目前，傳統商業銀行開始著力提升科技型員工人數比例，據中國銀行業協會數據，大中型上市銀行的科技型員工占比超4%，招商銀行和浦發銀行科技型員工比例分別達到9.77%和9.50%。不過相比新型數字銀行，還有差距。微眾銀行和網商銀行2021年年報顯示：微眾銀行的科技人員占比52%，網商銀行的科技人員占比62%。以數字化運營見長的新型數字銀行，具有互聯網企業基因和低成本運營體系，績效考核更加靈活，采取持有股權、期權或收益分成等長期激勵手段，員工更加關注銀行未來發展、客戶需求和市場反饋，敢于創新。數字銀行一般有專屬的“創新空間”。各種工作崗位如市場營銷、風險管理、IT開發、IT安全、合規、法務等員工聚集進行觀點共享和討論，最快可在一個月左右完成概念形成到產品推出。

(三)支持數字化轉型的財務投入不足

在數字化轉型趨勢下，近年傳統商業銀行的科技投入逐年增加。2021年24家上市銀行年報披露金融科技共投入1 709.69億元人民幣。其中，6家大型銀行投入1 074.93億元，較上年增長12.34%，9家全國性股份制銀行投入558.38億元，較上年增長14.05%。平均科技投入占營業收入比例超過2%，平安銀行和招商銀行投入比例最高，分別達到4.36%和4.37%①。然而，另一數據揭示了大部分金融機構自主科技研究投入較少，尤其是中小金融機構。中國信息通信研究院調查顯示僅有約25%的金融機構的自主研究投入與總科技投入之比超過50%，其他約75%的金融機構基本依賴外部采購獲得金融科技支持②。相比而言，新型數字銀行微眾銀行2021年度的研發費用為24.23億元，占營業收入比例8.98%；網商銀行2021年度的研發費用10.38億元，占營業收入比例7.47%③。因此，為適應數字化轉型，傳統商業銀行的財務資源應進一步向數字化技術開發和應用傾斜，統籌調配獨立費用預算，以匹配技術引入及應用、人才招募和管理、業務和流程創新、數字化轉型管理體系建立等相關需要。

三、領先銀行適應數字化轉型的組織創新經驗

(一)通過數字化戰略實現商業模式創新并促進組織邊界擴展

部分銀行數字化實施情況如表1所示。

1.制定數字化戰略的階段目標和實施路徑

領先銀行的數字化戰略主要包括3個部分，一是促進金融科技與業務和流程創新結合。優先發展金融科技融合潛在價值大的領域，如決策管理、風險管理、營銷管理等領域。二是提高對金融科技前沿應用的敏捷反應度。通過成立金融科技分公司(如中國平安)、并購(如西班牙對外銀行，BBVA)或與科技公司技術合作等方式獲得技術優勢。三是內部組織能力建設。建設數字化IT支撐系統、建立數據體系、數字化業務創新及數字化生態平臺，優化金融服務的數字化體驗，促進數字化商業模式的形成和發展。

2.推動傳統商業模式向數字化商業模式發展

領先銀行數字化創新的一般路徑由前端產品(服務)的數字化創新開始，再向過程創新即業務流程的創新發展，最終出現商業模式創新和組織形式改變。數字化商業模式是經典商業模式的數字化擴展。數字化商業模式(Digital Business Model，DBM)利用數字化技術與業務融合，實現收入和利潤并創造客戶價值，增強競爭優勢。

3.進一步擴展組織邊界

通過組織價值鏈和合作伙伴2個模塊，可以判斷目前商業銀行組織邊界的擴展程度。首先，組織價值鏈模塊，從價值鏈中主要數字技術的獲得來源是自有還是外包，以及與銀行前中臺業務及后臺支持的銜接情況判斷，目前銀行業務與金融科技的結合主要有2種模式。一種模式是商業銀行采用的。通過自建或收購金融科技公司，與多類企業聯結建設金融生態系統，擴大企業邊界。如西班牙對外銀行(BBVA)和花旗銀行(CITI)成立風險投資基金，投資金融科技公司，獲取前沿數字技術，開放數據建設API集市，與其他企業合作共建各種金融生態場景。另一種模式是金融科技企業采用的。通過打通與商業銀行的業務渠道，整合各家銀行的產品和服務至自建平臺。

表1 部分領先銀行的數字化戰略實施情況

如德國Raisin公司整合歐洲的銀行儲蓄產品；美國Plaid公司開發金融服務API，將美國和加拿大1萬多家小銀行和信用社與第三方金融科技移動APP聯結。其次，合作伙伴模塊，商業銀行主要有2類數字化合作伙伴，一是金融科技企業,二是場景生態合作伙伴。商業銀行合作的金融科技公司類型、數量、技術能力，場景生態伙伴的類型、流量貢獻、價值貢獻等都可以作為判斷數字化發展程度的依據。通過與金融科技企業及場景生態合作伙伴的聯結，傳統商業銀行的組織邊界擴大，使其成為金融生態網絡中聯結各方的重要節點。

(二)以“提高組織敏捷性”為目標優化組織架構

領先銀行普遍以“提高組織敏捷性，快速響應客戶需求”為目標，增強數據管理和金融科技應用，從組織架構“扁平化”和跨部門或跨業務團隊建設開始；逐漸過渡到“數據與組織貫通”階段，強化前、中、后臺數據及外部數據資源的整合、統籌調用和分析利用，建設支持數據收集、自動提取、自動整理和展示、數據分析和解釋的數字能力平臺，形成支持業務系統數據共享及打通全渠道底層數據治理架構；再進入“金融科技與金融創新協同”階段，建設支撐全行創新的金融科技創新型組織單元，通過擴大組織邊界，開放數據等方式與金融科技公司合并或合作，形成數字化賦能下更“扁平”和更開放的組織架構。

1.組織架構“扁平化”和敏捷化

一方面，減少職能部門，增加業務條線縱向部門，建設項目團隊，采用敏捷開發模式，促進組織“扁平”。另一方面，設立新組織單元專職負責創新孵化、創新收購、創新與業務協同。如平安銀行2013年起開始減少組織層次，實行扁平化管理，減少總行一級部門，新建9個“產品事業部”和5個“行業事業部”。2016年至2020年，推動AI銀行和開放銀行的發展，形成“綜合化銀行、AI銀行、遠程銀行、線下銀行和開放銀行”共存共融的新模式，業務規模和經營效率增長2倍。荷蘭國際集團(ING)2021年5月1日起，總部管理委員會的銀行業務職能分離為技術和運營2部分，首席技術官與首席運營官平級，首席技術官負責全球基礎設施、應用程序和架構等技術、數據管理和信息安全。創新由ING Neo、ING Ventures(ING風險投資)和ING Lab(ING實驗室)共同完成，2021年初所有創新活動整合到ING Neo，直接向CEO報告。ING Ventures資金規模3億歐元，專注于金融科技，投資與ING戰略相關的顛覆性技術初創公司。ING Lab設在阿姆斯特丹、布魯塞爾、倫敦和新加坡4個城市，負責新業務并推向市場。花旗集團(CITI)確定“組織結構更簡化、業務組合更專注、風險控制更安全、整體實力更強大”的轉型目標，通過在組織內部設立新組織單元，支持各類創新。花旗“創新實驗室”服務于漸進式產品和業務流程創新；花旗“孵化器”服務于顛覆式創新，內部適用包容試錯的組織文化，對重大業務模式的創新創意進行孵化。“創業加速器和風投”服務于外部的創新布局，花旗“創業加速器”協助業務部門與被投資金融科技公司對接，“花旗風投”篩選在大數據、支付、安全IT、商務及營銷、金融服務等領域的創業公司，投資了金融科技在線交易平臺TRADEIT、開放銀行Plaid等多家公司。BBVA2018年底成立了新的組織結構促進集團轉型，董事長直接負責與戰略轉型相關的組織、人才、并購等工作。

2.組織連接生態化

通過與金融科技公司和相關公司合作，促進非金融業務與金融業務結合、應用場景與金融業務結合，建設金融生態。平安集團通過開放平臺和實施“金融+科技”“金融+生態”戰略，針對重要生活場景建設數字生態圈，如出行(收購在線二手車公司汽車之家)、數字內容(聯合投資華誼兄弟)、健康(平安好醫生)、保險(眾安保險)、B2C(陸金所)等。ING通過風險投資部門投資多個金融科技公司，如2019年在布魯塞爾ING Lab完成驗證并啟動的eXate得到ING Ventures的早期投資。eXate幫助企業自動應用數據策略，更快和更安全地管理數據。2021年投資房地產技術平臺PRODA，PRODA借助機器學習技術為房地產專業人士自動化手工和易出錯的數據處理任務。2021年ING Ventures投資軟件公司Komgo，Komgo通過自動化金融交易平臺實現貿易融資數字化，允許銀行、交易員和其他參與者在安全環境中進行交易。

(三)以“優化客戶體驗”為中心進行流程創新

領先銀行的流程創新大致經歷了3個階段。第一階段，前臺產品和業務的線上化處理。第二階段，利用金融科技如大數據分析和AI等推動前中臺業務流程和中后臺管理流程的集合和優化，實現個性化、智能化和精細化。第三階段，應用大數據和云平臺提供的支持能力，打造金融合作生態，利用區塊鏈等金融科技建立內部業務流程與外部其他業務流程的對接和互聯，銀行的業務流程向金融生態合作伙伴互聯的業務流程擴展。

1.組織流程的創新立足點是重點客戶的業務流程優化

領先銀行組織流程的創新以客戶為中心，基于對重點客群的全過程業務流程的調研，梳理關鍵流程節點，總結影響客戶體驗和服務效率的關鍵因素，建設流程自動化反饋系統和數字化優化工具。采用EDGE④方法，基于敏捷交付，實現端到端流程的數字化。具體做法包括：零基思考(Zero Thinking)，完全從客戶需求出發，跳出現有流程限制，原流程相關人員回避，由客戶或不熟悉該流程的人考慮流程設計如何能解決客戶痛點和管理痛點；選擇需要改造的核心客戶旅程⑤，以3～4個月為一個開發周期，不斷試錯和迭代，試點推廣。如招商銀行圍繞“客戶+科技”主線，以MAU(月活躍用戶指標)為核心指標，通過招商銀行APP和掌上生活APP實現數字化獲客，部署“網點+APP+場景生態”提供綜合金融服務，通過客戶體驗監測系統“風鈴系統”強化客戶洞察并設計差異化營銷體系，完善零售金融業務“全產品、全渠道、全客群”的服務體系。平安銀行采取多種措施提升業務流程數字化程度，零售金融業務前臺應用人工智能打造零售金融“AI+T+Offline”渠道模式，零售業務中臺整合各風控系統實現統一風險控制。對公金融業務中臺建設組件化和參數化開發模式的低代碼開發平臺。2021年半年報顯示：平均縮短應用開發上線時間近62%，降低開發成本近60%。對公業務超 80%實現遠程集中處理，每年節約人力成本約4 000萬元人民幣。通過基礎設施“云化”，自主研發數字化運維“星鏈平臺”(Starlink)，統一系統開發流程體系。提升經營管理流程數字化，智慧財務系統、智慧資管平臺(不良資產生態化經營平臺)、智慧風控平臺等降低了運營成本，共同推動向“數字銀行、生態銀行、平臺銀行”轉型。新加坡星展銀行(DBS)2021年重新設計了包括信用卡、消費金融、財富管理、供應鏈和交易性外匯服務等業務的客戶管理旅程(Managing Through Journeys,MTJ)關鍵客戶旅程，在6個核心市場的24個客戶旅程中成功推行MTJ。

2.組織流程的創新重點是流程自動化改造

ING對自動提款機(ATM)和視頻柜員機(Video Teller Machine,VTM)進行了端到端測試。與Eigen Technologies公司合作，使用Eigen的自然語言處理(NLP)技術將業務流程中的手動任務和容易出錯的流程進行自動化改造。通過數據和流程分析實施用例(Implementing Use Cases)，運用獨創的結構化創新流程“PACE”培訓員工。DBS通過運營流程和平臺再造(Operations Processes and Platform Re-engineering，OPPR)計劃，加快流程自動化，2020年生產率同比提升8%。職能部門建立數據驅動的運營模式，提高運營彈性。

(四)擴充支持數字化轉型的相關組織資源

1.探索適應數字化轉型的人才管理模式

在人才招募和培訓方面，領先銀行一方面致力于提高科技型人才占比，改變技術外包模式，建設強大的內部科技人才隊伍，夯實內部科技力量。一方面對原有員工進行數字化轉型培訓和考核，提高員工對數字化轉型的敏捷性。DBS在過往5年時間里，不斷提高技術能力，努力成為頂尖科技人才的首選雇主。建立“新加坡星展亞洲中心”和“海得拉巴星展亞洲中心”2個工程中心，創新招聘方式，徹底改變了技術人才外包的狀況。技術人才由2014年外包占比85%提升為2019年內包占比90%，技術專業人員增長了24%，接近6 000人。人力資源部使用虛擬招聘機器人-智能大師(Jobs Intelligence Maestro，JIM)審查簡歷和預先篩選求職者，減少了75%的簡歷篩選時間。創新全球招聘技術人員方案，“Hack2Hire”和“Hacker in Her”項目在全球征集超過10萬份應用程序，通過此項目錄用超過600名開發人員。吸引來自科技巨頭企業谷歌、雅虎和華為等的技術專家，創建應用程序接口(Application Programming Interface，API)、云計算、站點可靠性工程(Site Reliability Engineering，SRE)和不斷擴展的生態系統等領域的尖端解決方案。吸收5G、物聯網、增強現實(Augmented Reality，AR)、虛擬現實(Virtual Reality，VR)和人工智能等領域人才。德意志銀行(Deutsche Bank)2019年7月宣布戰略轉型，目標是通過退出部分業務領域、改革流程和基礎設施、降低成本、投資技術和數字化變革、管理和釋放資本，成為更精簡、更具創新性和敏捷性的銀行。為適應戰略轉型，人力資源部于2020年7月啟用最先進的勞動力分析和規劃軟件。該軟件基于勞動力實際問題的預先構建，提供人力資源分析和勞動力規劃解決方案，可實時監控員工數量，估計未來所需的員工數量和勞動力成本，預測各種情景，提供不同的執行方案并選擇實現路徑。在晉升和考核方面，利用“雙軌”路徑提供職業晉升通道，為具有戰略重要性的技術和架構師崗位設計專家發展路徑，技術職稱與管理職稱對應。第一資本銀行(Capital One)實施云計算培訓計劃服務“云優先”策略。2017年成立技術學院(Capital One Tech College)，為工程師提供“工程師學習發展系統”，為員工提供在線課程和現場研討會，為云計算技術應用做準備。ING Group重視員工創新，通過黑客馬拉松和ING全球客戶體驗日(CX Day)等活動將員工創新性想法進行商業轉化。召開ING創新峰會，2021年11月ING第二屆虛擬創新峰會在26個國家舉行；重視將創新與客戶需求結合，ING定制創新方法“PACE”強調客戶需求驗證，確保客戶真正需要。至2021年底12 500多名員工接受了“PACE”培訓；實行HR適應性改革措施，2020至2021兩年間在9個國家的分支機構使用員工體驗指數?(Employee Experience Index?)，了解影響員工敬業度的接觸點。2021年在荷蘭、法國和澳大利亞實施HR unite改造計劃，推進5個方面的改革：包括一個標準化數字流程的人力資源管理系統、在主要的ING分支機構國家集中提供一致的人員服務、重新設計人員國際調配和招聘服務、數字自助服務和支持技術(用于員工查詢的聊天機器人和實時聊天)、加強數據管理和報告。至2024年底，除俄羅斯和土耳其外，其他國家的ING分支機構全面實行HR unite計劃。

2.打造IT核心系統升級和技術支撐能力

領先銀行借鑒敏捷開發模式，改造IT開發流程和IT架構，打造“雙速IT”開發模式，即以客戶為核心的快速迭代的前臺開發系統和以交易為核心的后臺系統，2套系統同時運行，實現短周期開發和快速迭代。通過“云平臺”整合IT資源，實現瞬間訪問數百個數據庫并部署機器學習。數據管理重新平臺化，提高數據的可訪問性和數據價值。如招商銀行持續加大金融科技資源投入。一是云計算，打造開放型IT架構，加速推進全行應用上云遷移實施。二是技術中臺，以應用程序編程接口為主要共享形式，推動業務組件、技術組件的開放和利用。三是數據中臺，搭建全行統一數據門戶，加速從“傳統數據中心”向“金融云數據中心”轉型。四是人工智能，完善客服云、輿情云、視覺云三大人工智能(AI)云服務。平安銀行基礎設施全面“云”化，統一了全行系統開發流程體系和工具。自主研發運維一體化平臺“星鏈平臺”(Starlink)，并與“容器云平臺”融合，使應用發布時間從小時縮短至分鐘級別。持續推廣分布式(Platform as a Service，PaaS)平臺⑥。啟動數據治理3.0體系規劃，形成客戶主題等6類高價值數據資產。第一資本銀行(Capital One)利用“公共云”的方法實現全行“云轉型”。以“更好地為客戶服務”目標為出發點進行IT系統轉型，摒棄試圖修補舊系統的轉型思維。2014年整合數據中心并運營私有云，4年后遷移至公共云基礎設施。在IT轉型過程中盡可能保持基礎設施層簡單，不采用多家技術提供商基于不同的功能集拼湊的多云解決方案，與單一的公共云提供商亞馬遜網絡服務(Amazon Web Services，AWS)合作。DBS2018年建立業務與技術融合的“平臺運營”模式，由33個平臺聚集不同地區和職能部門的員工。2019年重點建設“數據驅動型”技術組織，推動形成200多個數據用例(Use Cases)。增加29%的數據和分析專家以提升高級分析能力。開發大數據存儲和高級分析工具的基礎平臺“艾達”。2020年在云、區塊鏈、數據分析、人工智能與機器學習、站點可靠性工程(Site Reliability Engineering，SRE)等5個領域創新中后臺管理。2021年DBS專注由SRE驅動的自動糾錯、預測性混沌測試和容量管理。將“PURE”數字治理框架(即針對性Purposeful、預期性Unsurprising、尊重性 Respectful、可解釋性Explainable)和數據獲取、訪問和分析的協議納入數據驅動的管理流程。

3.增加資金投入并建立考核體系

富國銀行(Wells Fargo)從2015年開始，每年IT投入接近100億美元，約占年總營收的10%，投資于人工智能、機器學習和云計算等領域，在硅谷打造創新總部，下設創業加速指導委員會和研發部、創新戰略部、設計交付部、數據分析部和支付戰略部。DBS建立了數字化考核指標，5個KPI一級指標包括數字化轉型、獲取數字化所創造的價值(DVC)、體驗、培育和發展成長性思維、成為一家科技公司。一級指標“數字化轉型”下，設生態系統(考核發展有意義的生態系統伙伴的情況)、數字化客戶獲取(考核以數字化方式新增的客戶數量和擴大的數字渠道份額)、業務辦理(考核數字化流程和業務自動化辦理情況)、客戶互動(考核潛在客戶參與度和轉化率以及客戶忠誠度和交叉銷售的進展)等4個二級指標。一級指標“獲取數字化所創造的價值(DVC)”下，設數字化客戶數量持續增長、數字化客戶帶來的收入增加、數字化所創造的價值成本收入比率提高等3個二級指標。一級指標“體驗”主要考察是否提供差異化的客戶體驗。一級指標“培育和發展成長型思維”聚焦推進學習成長型組織形成，建立優秀團隊并提高員工體驗。一級指標“成為一家科技公司”強調將數字能力產業化并推動創新，利用數字能力把握機會，擴大數字化產品(業務)規模，創造客戶價值。

四、數字化轉型下我國傳統商業銀行組織創新的相關建議

(一)構建數字化轉型戰略并重塑組織架構和流程

1.采取適宜的數字化轉型戰略

數字化戰略應“以推動實現客戶價值”為中心，兼顧轉型和持續創新，在業務數字化轉型和組織敏捷化轉型的同時，建設科技和數據驅動下的數字化中后臺系統并夯實前沿金融科技獲取和應用能力。大中型銀行具有資金優勢，可以學習領先銀行，投入更多資金用于金融科技基礎架構及數字化金融生態布局，包括利用投資或合作方式獲取關鍵技術和建設應用場景及金融平臺，在核心和前沿金融科技布局上取得優勢，形成數據管理、敏捷IT基礎架構、金融科技布局“三合一”的數字化底盤支撐系統。從客戶視角對原有業務和管理流程進行數字化創新，形成可復制、模塊化的數字化轉型用例(Use Cases)，在合適條件下對小型銀行進行技術輸出、解決方案輸出和金融生態擴展。小型銀行受資金約束，可以采用與金融科技企業或領先銀行戰略合作的方式取得金融科技支持，集中資源發展數字化特色業務和重點區域，向輕型銀行和敏捷型組織轉型。

2.調整組織架構適應數字化戰略

一是考慮在總部高管中增設首席創新官(或首席技術官、首席數字官等)，在總行層面設置負責數字化轉型和創新的部門。數字化轉型和創新部門的主要任務應至少包括4個方面：①內部數字化創新項目的實驗、孵化和加速。提供支持漸進式創新和顛覆式創新的IT技術、業務操作、財務、法務合規、風險管理等人才和資金。②外部數字化創新項目的征集和投資。組織科技競賽征集項目并篩選錄用技術人才，投資或與金融科技公司合作金融科技項目。③數字化創新項目的實施落地、反饋和迭代。④數字化創新項目的綜合管理。對創新項目進行排序和協調，短期與中長期項目協調兼顧。二是簡化組織層次，向更扁平、更敏捷的組織形式轉型。數字化組織架構的調整和重構需要考慮內部3個層次和外部生態圈層，內部3個層次包括：①內部底層的IT基礎設施支撐層需要增強和擴容。建設“云”平臺，實現數據的語言統一、整合、更新和共享。要能支持提升創新能力、技術業務融合能力、運營支撐能力、數據管理和分析能力。②內部中間的業務運營層需要協同和靈活。減少和簡化縱向組織層次，增加負責數據高級分析、用戶體驗、客戶洞察、業務場景創新、數字營銷等數字化驅動的橫向組織。橫向組織為縱向組織補充數字化能力，打破各個縱向部門之間的數據、信息、溝通、業務壁壘，形成跨部門和跨業務條線的靈活小團隊組織結構或業務平臺。③內部上層的中后臺職能層需要精簡和整合。建設具有高級數字化分析能力的中臺，實現來自客戶及合作方等數據標準的統一和整合，提升風險控制能力。建設大后臺，實現后臺集中化、協同化和數據化。外部生態圈層需要開放和共贏。以零售客戶的生活場景和公司客戶的產業鏈場景為基礎，聯合相關行業合作伙伴共建金融生態圈。

3.以提高客戶體驗度和滿意度為目標進行流程改造

①從客戶的需要出發“零基思考”客戶體驗，識別客戶旅程的痛點，利用大數據分析業務流程和管理流程中各個節點，建立分析模型和交叉驗證。摒棄基于產品的流程設計，改為以客戶為中心基于“客戶旅程”的流程設計。②采用雙系統和雙IT架構設計流程，分離改善客戶體驗的系統和支撐交易的系統，流程優化時將不會對整個流程體系造成影響。③應用新技術如機器人流程自動化(Robotic Process Automation)、機器學習(Machine Learning)、智能工作流(Intelligence Work Flow)、自然語言處理(Natural Processing)以及智能感知主體(IntelliSense Subject)等實現流程自動化。④構建數字化能力平臺。建設由業務流程管理(Business Process Management，BPM)模塊、應用程序編程接口(Application Programming Interface，API)和功能模塊組成的模塊化支撐平臺。

(二)提高IT基礎架構的數字化能力

IT基礎架構是將數據和技術轉化為數字化技術能力的重要基礎。①保證持續足量的資金投入。設計數據治理和IT基礎架構建設總體規劃，分階段持續投入更多營收占比資金，夯實底層數字化基礎架構支撐能力。②探索和設計符合監管要求的投資或合作模式。對外部金融科技企業、數字化平臺、大數據和高級分析公司等進行投資或合作，強化永續的科技更新能力和金融生態發展能力。③建設數據人才隊伍。引進或培育精通數據商業洞察的數據商業應用專家、擅長高級算法和統計科學的數據科學家、熟悉數據分析和挖掘的數據工程師。設計數字架構師、數據建模師、數據工程師等新的工作崗位和數據人才晉升通道。④關注數據獲取，統一各部門和流程的數據格式，提高數據質量。將流程自動化與數據的自動化處理結合，投資數據平臺，增加外部數據獲取點，提高數據清理、整理能力，加工生成數據標簽、主題數據集市和集合的數據庫，不斷提高數據高級分析能力、數據決策應用和數據商業應用能力。⑤建立科學的數據管理機制。建立一整套數據的獲取、整合、共享、分析和商業利用的管理流程和管理機制。建立以數字為基礎的決策機制、以風險模型和風險監控為依托的風險管理體系和精細化的預算及成本管理體系。⑥提升全體員工數據應用能力。通過培訓、業務人員與技術人員項目合作等方式，全面提升全體員工的數據應用能力。通過總結數字化實際應用案例，在業務領域推廣數字化應用。⑦提升IT基礎架構開發能力和業務支撐能力。核心IT系統自建或二次開發，標準化的模塊采用外部采購方式開發，提高IT 基礎架構的支撐能力。打造開放型IT架構，加速推進全行應用“云遷移”，提升系統可擴展性和降低運營成本。

(三)營造氛圍推進人力資源優化和企業文化變革

數字化轉型成效很大程度受到員工至下而上對數字化戰略認同程度和企業文化的影響。數字化轉型意味著創新和顛覆，自動化流程和線上渠道的廣泛使用意味著現有的大量人工崗位將減少，員工需要離職或學習轉崗。同時，跨部門或跨業務條線的合作對于已適應長期穩定工作崗位的員工來說，增加了工作難度和考核要求，構成新挑戰。

1.營造創新和變革的氛圍

數字化轉型打破了我國傳統商業銀行沿用了幾十年較為穩定的組織管理系統。營造創新變革氛圍有利于員工了解數字化轉型的重要意義，形成統一意識。將數字化戰略納入銀行愿景和價值觀，建立全行快速、及時、全面、多向的溝通機制，發布數字化戰略實施專項資訊，對數字化轉型重要性、行業發展狀況、數字化轉型重點工作、實施步驟、實施進度以及數字化人力資源戰略等進行通報。

2.優化人力資源

建設數字化人力資源戰略，通過招聘和舉辦科創比賽等外部招募方式提高科技型員工占比；建設獨立的敏捷型IT開發團隊，提高內部的科技研發能力；通過調整崗位、專項培訓、建設培訓平臺促進員工長期自我學習；通過建設考核指標等方式促進員工提高數字化能力和促進協同合作；針對業務部門和管理部門的實際情況，設計科學的數字化考核KPI指標，設計管理人員和技術人員的雙重或多重職業晉升通道；提高人力資源部門的管理自動化能力，利用自動化系統進行簡歷篩選、監管現有員工匹配情況、進行人力成本計算和薪酬設計、提供人力資源改進方案等。

3.重塑企業文化

改變厚重的職級意識，在銀行內部弱化職級稱謂，建設董事長和CEO到一線員工之間的溝通渠道，塑造更平等的企業文化。通過跨團隊和跨業務條線合作，實現數據、信息和知識共享，團隊業績與個人業績掛鉤，推動共享、協作、學習的企業文化形成。針對創新項目制定更具包容性的輪崗制度、管理方式和考核方案，在數字化創新領域探索股權、期權、合伙人制度、創新收益分成制度等長效激勵措施，形成包容失敗、鼓勵創新的企業文化氛圍。

[注 釋]

① 數據來源：安永大中華區研究報告《中國上市銀行2021年回顧及未來展望》，https://www.ey.com，2022年5月18日。

② 數據來源：中國信息通信研究院2019年調查報告《金融科技采購現狀調研報告》和2021年《中國金融科技生態白皮書》。

③ 數據來源：微眾銀行和網商銀行2021年報。

④ EDGE不是縮寫，來源于復雜適應性系統理論的混沌邊緣Edge of Chaos的概念。

⑤ 客戶旅程(Customer Journey)：描述了端到端(End to End)的客戶體驗。客戶旅程在反映業務選擇情況的同時，還提供了客戶背景、使用產品方式、所需附加產品和服務、客戶評價和與他人之間因為業務選擇產生的交互情況。

⑥ 云計算服務包括基礎設施即服務(IaaS)，平臺即服務(PaaS)和軟件即服務(SaaS)3個層次，PaaS層介于軟件即服務與基礎設施即服務之間。