如何管理“混合式團隊”

郝旭光

“混合式團隊”現在很普遍，未來會更普遍

新冠肺炎疫情暴發以來，各國為了防控疫情，常常要求人們居家辦公。這就產生了一種新現象：一個現實團隊，正常時間，大家一起去單位現場辦公，遇到疫情或極端天氣，大家又居家辦公，在居家辦公期間現實團隊表現為虛擬團隊的形式。第一種情況，同一團隊不同時間表現為不同的團隊形式。第二種情況，同一團隊同一時間，表現為不同的團隊形式。因為不同地區疫情情況不同，一部分成員到現場辦公，另一部分居家辦公，形成現實、虛擬的“混合式團隊”。比如董事會團隊，開董事會時，可以到現場的在現場開會，不能到現場的“線上參會”。又比如，單位開會、學生上課等，常常是線上線下混合，形成新形式的虛擬、現實結合的“混合式團隊”。這是一個連續體，一端是純現實團隊，一端是純虛擬團隊，有的以現實團隊為主，有的以虛擬團隊為主，中間有很多種組合。這里所指的“混合式團隊”，不是指一般組織中的功能性團隊、自我管理團隊、跨職能團隊等不同形式的團隊的混合，也不是指一般組織中，既有現實團隊，又有虛擬團隊的這種“混合”。

管理虛擬團隊面臨諸多挑戰

相比現實團隊，領導和管理虛擬團隊面臨更多的挑戰。

第一，信任問題。信任是團隊運行的基礎。根據團隊理論，信任是情感事件，團隊成員之間存在信任會使得成員有積極的感受。但信任要建立在積累、了解和認同的基礎上。一般情況下，虛擬團隊成員間的信任程度低于現實團隊。

第二，原來團隊的弱點會被放大。成員的自由度很大，責任界定又困難、模糊，成員不見面，相互之間的約束會弱化。原來團隊中存在的機會主義行為、“搭便車”等問題，會更加突出。

第三，過程管理很難。因為過程不可觀察，很難監督過程，很難及時發現問題。所以常常更多強調結果管理，成員以自主管理為主。

第四，成員間溝通和協作困難。除了極少數特殊情況外，面對面溝通都是最直接、效率最高的方法。虛擬團隊恰恰缺乏面對面溝通的機會，成員很難了解和體會相互之間的表情、手勢及其他身體語言。即使能體會到語音、留言，但畢竟不如現場當面交流。這在相當程度上影響了協作。成員互相之間取長補短的機會減少，相互影響、相互促進的功能弱化。

第五，降低了成員的社會化水平。成員間不大容易分享工作以外的信息，不大容易增進成員間的感情。

第六，增加了無形的心理壓力。虛擬團隊表面看似乎會消除空間和時間上的障礙，造成了一種任何地方都可以工作和增加工作時間、提高工作效率的假象。但事實上，這種緊湊的安排對很多人來說可能是一種壓力。而且居家辦公的虛擬團隊狀態下很難把生活和工作分開，吃飯、休息、運動和休閑時會突然接到關于工作要求的通知、指令，容易形成隨時、隨處都在工作的錯覺。比如居家固然很方便，減少了路途的奔波，但缺少儀式感和嚴肅感，工作和生活常常難以區分，好像時時、處處都是工作，形成了強大的壓迫感。

第七，領導者的非職位權力會弱化。每個人的影響力是不同的，影響力（或魅力）受到形象、表情、語音、肢體動作、個人磁場的影響。這些影響因素都需要面對面才能發揮作用。虛擬團隊的虛擬情境，會減弱領導者個人影響力的作用。

要避免現實團隊與虛擬團隊相互弱化和內耗

混合式團隊包含了虛擬團隊，虛擬團隊面臨的挑戰當然也是混合式團隊面臨的挑戰。但混合式團隊還面臨特殊的挑戰，那就是選擇性知覺造成的不公平感加劇。調研發現，虛擬團隊的員工和現場團隊的員工都擔憂不公平。相比線下現場團隊成員，遠程團隊的員工對自己的業務、考核和發展機會有更多的擔憂和顧慮。最重要的是，感覺不到領導的關注及社會化的減弱，由此加深了對不公平的擔憂。而現場團隊成員又覺得自己承擔了更多應該共同承擔的職責，也覺得不公平。這就極容易放大兩種團隊形式的弱點。

領導和管理混合式團隊，其難度超過領導現實團隊與虛擬團隊之和，不能只是兩種領導的簡單疊加，需要新的思路。總體原則是避免兩種團隊形式的弱點，避免兩種團隊相互弱化和內耗，努力使虛擬團隊與現實團隊互相促進、互相增益。

混合式團隊領導者的重要職能是引領方向，要用愿景、使命和目標來引領，要描繪未來的潛力和創新。而且在確定愿景、使命和目標時，應該公平對待不同團隊的成員，讓他們都有共同參與愿景、使命和目標確立的機會。

混合式團隊的管理者，要盡可能多用非職位權力，少用職位權力，多些支持行為，少些監督行為。不論是虛擬團隊還是現實團隊，其核心要素都是人，其重要內容是目標、聯系、協調、信任和公平，其中公平問題必須引起重視。這對整個混合式團隊的包容問題提出了極大的挑戰，對包容性提出了極高的要求。

（摘自《北京日報》）