施工企業(yè)如何長足發(fā)展 探尋精益成本管理之道

文｜馬海順

近年來，建筑業(yè)規(guī)模不斷擴大，根據國家統(tǒng)計局數據，全國建筑業(yè)總產值從2016年19.36 萬億元增長至2021年29.31 萬億元，年復合增長率為8.6%。建筑行業(yè)已經是支撐建筑企業(yè)、社會經濟發(fā)展的一條主要道路。但行業(yè)的整體利潤率水平連續(xù)5年下降，2021年跌破3%，達到2.92%。同時，在數字科技迅猛發(fā)展的新時代下，智能建造成為全球建筑業(yè)的主旋律已經基本形成，推動智能建造與建筑工業(yè)化協(xié)同發(fā)展成為搶占建筑業(yè)未來科技發(fā)展高地的戰(zhàn)略選擇，推動建筑工業(yè)化、數字化、智能化升級。

在此背景下，建筑行業(yè)亟需通過數字化的手段增強管理水平、降低成本、提升生產效率，實現轉型升級。建筑企業(yè)降成本、增利潤，精益成本管理成為關鍵。

企業(yè)精益成本管理問題探討

精益成本管理，就是建立精益成本管理體系、完善成本管理制度、規(guī)范成本管理流程、優(yōu)化成本管理方法等，以全面提升企業(yè)成本管理水平，提高資源配置能力。項目是企業(yè)效益的源頭，如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現經濟效益最大化，是成本管理的任務之一。

過去，建筑企業(yè)往往都是單項目管理，現在則是復雜項目管理，不僅僅要關注項目的具體活動，還要關注工作單元之間相互依賴的關系，關注每一個生產單元所創(chuàng)造的價值，并在工期、質量、成本、環(huán)境、衛(wèi)生、安全等方面形成緊密的配合。在成本管理執(zhí)行過程中，很多施工企業(yè)面臨諸多問題，總結梳理如下：

一是信息化水平低，信息孤島多，沒有形成統(tǒng)一的精益成本管理體系。雖然企業(yè)按日、按周進行了成本測算和分析，但仍停留在Excel手工編制階段，此外，缺乏自動計量手段，原始數據存在經驗錄入和分配問題，人為因素影響多，導致成本數據不準確，由于信息化程度低，大量時間被耗費在基礎數據的加工整理上，占用了成本分析精力，導致效率低，制約成本整體管理水平提升。

二是業(yè)務與財務雙向驅動不夠，融合不足。雖然建筑業(yè)內很多單位在深入開展精益管理，但還沒有完全緊緊圍繞成本目標策劃和推進，成本預算分解和成本分析還沒有完全深入到業(yè)務源頭。

三是對標找差深度不夠，成效不足。第一，對標對象參差不齊，有些標桿選擇缺乏先進性；第二，對標渠道不暢，真實數據獲取難度大；第三，工序對標多側重于工藝指標，缺乏成本對標；第四，差距分析過于強調客觀原因，追根溯源不夠；第五，改善措施落地效果不明顯，存在重復性對標。

精益成本管理之道揭秘

精益成本管理通過確定成本目標并按計劃成本進行施工資源配置，對施工現場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。全過程、全生命周期、一體化綜合的管理，是精益成本管理的發(fā)展方向。

1.強化財務管理職能，拓寬精益成本管理領域

細化精益成本管理內容。按照PDCA 模式推進生產成本管控，事前對以往年度成本數據進行分析、測算，按照系統(tǒng)成本最優(yōu)制訂年度預算。為確保年度成本預算目標完成，月度結合市場情況下達月度滾動預算、建立日成本測算控制、周成本測算控制與差距分析，及時消除成本增加因素。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量。

拓寬精益成本管理領域。在公司內部實施“大財務”“大成本”戰(zhàn)略，以成本預算數字化為指導，通過“計劃-決策-實施-控制-調整-優(yōu)化”的工作程序，使精益管理與成本管理有機融合在一起，利用數字化技術提高公司經營的靈活性與戰(zhàn)斗力。

建立有效的工作規(guī)范和督察機制。精益成本管理將所有資本的回報納入成本管理視野，將數字化成本管理的對象從公司內部延伸到公司外部，將管理時間從傳統(tǒng)的財務報告期延伸到中長期規(guī)劃，將成本管理的內容從注重成本的料、工、費因素擴展到政策決策、人力資源等注重隱含的成本因素。進一步細化了崗位責任，健全了內部管理制度和流程。

2.以預算管理為統(tǒng)領，全面提升精益化管控水平

完善預算管理體系，規(guī)范精益成本管理流程。按照“抓住關鍵、突出重點、務求實效”的預算管理思路，遵循指標領先與行業(yè)差距縮小的原則，制訂公司成本預算體系，統(tǒng)領公司生產經營開展。圍繞成本目標預算分解體系，將指標層層分解至各項目，確保成本挖潛目標和噸鋼成本目標的完成。完善預算評估、預算管理辦法、預算編制、預算控制和預算考核等關鍵環(huán)節(jié)，圍繞精益管理項目推進、對標查找改善點，不斷優(yōu)化和完善預算管控體系，力求達到指標精確編制、過程精準控制、結果精益分析評價。

細化預算編制環(huán)節(jié)。對各項數據基礎進行深入分析，通過表象數據對比，深入挖掘內在潛力。一方面，各項指標的確定要按照SMART 原則進行確定；另一方面，月度滾動預算編制中要體現年度預算剛性原則。各項技術、消耗、成本費用指標要嚴格按執(zhí)行年度預算進行分解下達，施工生產、采購預算、成本預算以年度預算為指導，緊貼市場變化。財務預算編制著力“全、細”，做到不漏盲點、不留死角，對每一項業(yè)務都要在財務預算中反映。

細化過程控制分析。對照年初預算指標，自上而下、層層細化指標數據，落實分解。建立市場趨向預測系統(tǒng)、價格預計體系、計量監(jiān)督手段、信息網絡平臺、評價考核體系等一系列管控，細化預算管理控制系統(tǒng)。對每一個指標、每一項數據，細化到每一項目、每一班組和每一崗位。通過日效益測算評價、周成本測算評價及時分析影響因素并對接生產廠，快速消除影響因素，揭示問題和差距，及時采取針對性措施。

嚴格執(zhí)行結果考核評價。月度執(zhí)行結果按照大小進行排序后在運營績效評價會上亮相，加大與行業(yè)數據的對比評價，以與行業(yè)進步（退步）值科學評價各單位經營業(yè)績。

3.以保持經營性現金流為正為導向，全面提升資金精益化管控水平

充分利用精益管理的工具和方法，將精益資金成本管理理念逐漸向資金系統(tǒng)滲透，力求實現“用盡可能少的資金占用、盡可能低的資金成本保障資金鏈安全”的目標。

優(yōu)化資金平衡和調度。密切關注金融市場，及時變換融資品種，選擇最低成本融資；對現有融資結構性成本差距分析，將高成本融資業(yè)務進行置換。對外努力爭取融資租賃、新增授信、應收賬款保理、商票貼現、國內信用證議付等各種資源，對內及時調整月度資金收支平衡計劃，進一步強化月、旬、周、日借款資金調度和資金收付管理，確保公司資金鏈條的安全接續(xù)。

強化資金收支管控。根據市場變化，及時調整支出與收款政策，按旬下達承兌折現率，根據現匯需求，將均衡收款和現匯比例納入聯動考核，確保最佳的現匯承兌收款比例。本著效益最大化原則，嚴格控制投資支出，把資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上。從精益理念出發(fā)，合理確定各類材料設備的最佳需求量和最低資金占用，建立嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位職責，并通過強化雙重考核方式，保證目標的實現，確保公司資金占用成本最低。

積極拓展資金渠道。以準確預測資金需求量為出發(fā)點，綜合市場利率、風險等各種因素，認真權衡各種融資方式利弊，選擇最佳的融資渠道和方式；通過儲備授信規(guī)模、拓展融資渠道、營造競爭環(huán)境，提高議價話語權，降低融資成本；加強融資品種研究，積極運作低成本融資，根據融資成本排序，及時變換融資品種，動態(tài)置換高成本融資，加大存量資金的合理籌劃。

4.以可比產品成本降低率為主線，全面提升成本精益化管控水平

完善月度成本分析會制度。抓住關鍵，重點突破，影響成本變動的關鍵環(huán)節(jié)重點關注，注重運用精益管理理念和工具分析，研究和解決問題，全力降低各工序生產成本。

精益稅收成本管理。以精益管控項目為依托，充分運用精益管理思維和工具，實現政策與業(yè)務的有效結合，應享即享盡享稅收優(yōu)惠政策，通過研發(fā)費用100%加計扣除、資源綜合利用減計10%收入、提高出口退稅率到13%、節(jié)能節(jié)水設備投資抵免所得稅、安置殘疾人員工資100%加計扣除、安置退役士兵免征增值稅等稅收優(yōu)惠政策，免交、少交、緩交稅收，從而降低稅收成本。

強化各類費用管控。強化生產組織平衡、設備點檢，進一步降低物流、維修、機物料消耗等生產性費用支出。強化預算管理，加強單據審核把關，嚴格控制用車、辦公、招待、綠化、物業(yè)等各項非生產性費用開支。加強能源系統(tǒng)性管理，堵塞跑、冒、滴、漏，全面提升能源綜合利用效率和效益。

深化對標挖潛，建立內外部對標相結合的對標管理體系。加大對標頻次和頻率，及時相互借鑒、共同提升。通過與對標企業(yè)的成本對比分析，反映技術指標消耗、成本、費用等方面的差距，并將分析結果及時反饋到項目，針對成本差異逐一對接查找原因，制定改善措施，持續(xù)挖掘成本管理潛力，不斷拓展降本空間。

總結而言，精益成本管理需要“系統(tǒng)思考+邏輯思維+強執(zhí)行力”，發(fā)現點的問題，尋求面的解決；問題出在崗位，答案藏在流程；崗位阻截流程，操作培訓缺位；員工訓練無效，企業(yè)文化之過；精益成本管理，企業(yè)長足發(fā)展。