基于權變理論的“95后”知識型員工激勵策略

欒 威，車麗萍

（上海理工大學 管理學院，上海 200093）

引言

隨著科技的不斷發展，知識經濟時代已悄然來臨，知識也成為企業最重要的資源之一，同時也是其成功的關鍵要素。但知識本身并無過多價值，只有將其應用至實際生活并將其創造性地發展，才能使得其價值最大化。在應用與創造的過程中，知識型員工則是其核心的載體，只有通過對知識型員工進行有效的激勵，才能使知識的價值得到最大程度的發揮。同時，組織的內部與外部環境也在不斷地變化，員工的個人特性迥異，因此只有基于權變理論視角對知識型員工進行有效的激勵，才能使員工個人價值最大化，從而促進組織價值最大化。

一、權變理論概述

（一）權變理論的含義與特征

權變理論起源于20世紀70年代初，其繼承了經驗主義學派的觀點，核心的價值主張是在實際管理中，依據具體的人、事、環境提出具體對策的權變思想。權變理論主張要根據內外部環境以及多種因素的變化而變化，靈活地應對在管理實踐中的問題。

1.權變理論的代表人物勞倫斯與洛希認為，組織在實際管理中，應當依據組織內外部各種要素的變化而變化，不存在墨守成規、一成不變的管理方法。當環境的不確定性較低時，對于組織的平衡和變化水平的要求也較低，反之，則要求較高。只有組織的平衡和變化水平與外部環境的不確定性的水平相匹配時，組織的運行才能處于良好的狀態。

2.權變理論強調環境的變化，并且將組織從一個固定的靜態系統轉變成開放的動態系統。對于管理者來說，核心的任務就是通過認清各個子系統的性質與特點，并且對組織內部各個子系統進行不斷的調整，從而使其達到動態的平衡。

3.權變理論認為管理是動態的行為，管理的過程是多維因素相互交叉影響的過程，因此在實際的管理中，也要基于多維動態的角度與各種不同因素進行分析，從而實現管理成果最優化。

（二）權變理論的代表模型

自權變理論起源以來，眾多學者紛紛圍繞權變理論進行分析以及模型構建，其中較為典型的有赫西和布蘭查德的情境理論以及菲德勒的權變理論。

赫西和布蘭查德關于情境理論的要點在于，在實際管理中，在綜合考慮人際關系因素和生產任務因素的基礎上，領導可以采取不同的領導方式，適宜的領導風格決定了下屬的主動性程度。

菲德勒的理論出發點，是在實際管理中要將某一領導者的領導風格與對他的有效性最有利的情境搭配起來，當環境程度極為有利或不利的時候應采取權威式領導，當環境程度居中時可以采取民主式領導。通過診斷領導風格和組織情境，就可以實現二者的恰當搭配。

二、“95后”知識型員工概述

著名管理學大師彼得·德魯克在20世紀50年代末提出了知識型員工的概念，即“知識型員工是指那些掌握和運用符號與概念、利用知識和信息工作的人”。知識型員工與普通員工相比，他們通常受教育程度較高、擁有更多專業的理論知識與技術，并且具有較強的獨立思考與決策的能力。

“95后”是指在1995—1999年出生且已工作的人群。因此，本文探討的“95后”知識型員工指的是1995—1999年出生、受教育程度較高且利用知識和信息工作的高學歷人群。

三、“95后”知識型員工激勵中存在的問題

（一）傳統式的管理，缺乏創新性的組織文化

“95后”知識型員工正處于成長階段，對于新鮮事物的接受度較高，也愿意去嘗試有難度且富有創意的工作，但在實際企業管理中，許多企業管理者依舊以管理“70后”“80后”的員工思維在管理“95后”，不注重打造一個富有創新力的組織，并且沒有形成創新性十足的組織文化。而缺乏創新性的組織文化則無法滿足“95后”知識型員工強烈的求知欲望，無法為其帶來因創新而導致的心理與精神上的滿足。

（二）權威式的領導，缺乏彈性自主的工作環境

盡管“95后”知識型員工日益成為企業發展中的骨干力量，但是仍有較多的企業管理者依舊采用權威式的管理方式，以命令的口吻對知識型員工進行事無巨細、監督式的工作安排，漠視知識型員工的實際需求與心理特征，過度強調管理的程序化以及重視組織規則。過度重視程序化和組織規則帶來的影響必然是員工的彈性自主的工作環境缺失，從而影響員工的工作積極性與創新性思維的發揮。

（三）物質式的激勵，忽視員工的長期發展

從20世紀90年代改革開放開始，企業的主流員工群體從“70后”“80后”“90后”到現在的“95后”，處于不同時代和擁有不同成長經歷的員工對于激勵的理解也是截然不同的，甚至可以說是天壤之別，缺乏針對性的激勵策略，將會使激勵的效果大打折扣。但是現階段，很多企業的人力資源在設計激勵體系時仍會忽略對于知識型員工的個人職業發展規劃，僅僅注重對員工的短期物質激勵，忽視精神激勵和長期的個性化的職業發展規劃。

（四）高強度的工作，缺失完善的壓力釋放機制

知識型員工由于其特殊的工作性質，在日常工作中需要產出大量的創意性、研發性的內容，對于腦力的要求極高。長期處于這種工作狀態下，難免會產生巨大的工作壓力，而工作壓力若是長時間得不到釋放，極易會產生負面的情緒和消極的心理，長此以往則會形成惡性循環，無論對于個人或是組織都會形成不可持續的發展態勢。現階段，部分企業已經意識到這個問題，并且采取相應的措施幫助員工緩解壓力。

四、“95后”知識型員工激勵中存在問題的成因

（一）缺乏對代際差異的認知和對創新型組織文化的建設

從代際價值觀的角度出發進行分析發現，“95后”知識型員工之所以“不聽話”，其本質是由于代際差異所導致的價值觀以及為人處事的觀念的差異。“95后”知識型員工出生在中國經濟快速發展的時代，處于互聯網發展的關鍵時期。基于此類背景，“95后”知識型員工自出生起便開始接受大量的信息流，自然在解決問題和樹立價值觀的同時形成了新的觀點，這使得其與“70后”“80后”有著顯著的差異，這是社會發展的伴隨現象，同時也是社會發展的必然結果。有研究表明，代際差異是社會進步的助推劑，人類就是在一代又一代的更替中出現差異，才能推動社會發展。基于代際的差異，我們可推論傳統企業管理者由于對代際差異的理解偏差而導致忽視“95后”知識型員工對于創新型組織文化的需求。

（二）管理理念與模式缺失民主性

現階段，較多大企業的管理人員已經意識到“95后”知識型員工與普通員工的差異，明確了知識型員工的需要更為復雜，除了對于物質層面的薪資以外，還注重獨立自主的工作環境、量身定制的長期職業規劃以及個人自我價值的實現。但是仍有較多企業將關注點單一地聚焦于薪資層面，對于知識型員工和普通員工采取相同的激勵方式，忽視了知識型員工復雜且個性化的需求。在實際管理中，依舊采用權威式的管理模式，并未重視員工的參與度的提升，更談不上民主管理。這種陳舊的管理理念急需轉變，否則對于知識型員工的培養與任用將會形成惡性循環，對企業的發展不利。

（三）未厘清“短期主義”與“長期主義”的關系

企業的發展離不開人才的推動，而人才的建設則是建立人才資源庫的關鍵要素，“95后”知識型員工更是人才資源庫的中堅力量。若是企業管理者在人才建設的過程中只重視短期的職業規劃，即追求“短期主義”，則會使得員工尤其是知識型員工缺乏歸屬感和目標感，從而導致人才流失。作為企業管理者，應依據知識型員工的興趣、愛好、能力，幫助其揚長避短，并且個性化地制定長期的職業規劃，即追求“長期主義”，增強知識型員工的歸屬感。同時，企業管理者要厘清“短期主義”和“長期主義”的關系，用短期的職業規劃來幫助知識型員工達成階段性的成功，從而提升其工作信心。用長期的職業規劃幫助員工制定長期的目標，幫助其實現個人價值。

（四）缺乏釋放員工工作壓力的意識與完備的機制

在人工智能、互聯網的時代背景下，知識型員工的地位日益提高，也逐漸成為各個行業、企業的骨干力量。但快速的發展往往對于人的學習能力和創新能力提出了更高的要求，并且伴隨而來的是工作壓力的與日俱增，尤其是在一些互聯網企業和研發驅動型企業，知識型員工面臨著生理和精神的雙層壓力，這也導致近些年員工自殺的事件屢見不鮮。但較多企業仍然缺乏釋放知識型員工工作壓力的意識，單一地重視員工是否達成企業的發展目標，而忽視了其所承受的工作壓力，不利于企業的長期發展，因此提升釋放員工工作壓力的意識與構建完備的壓力釋放機制成為各大企業首要考慮的問題。

五、權變理論視角下“95后”知識型員工激勵策略

（一）洞察員工個性差異，培育創新型組織文化

依據情境理論可知，對不同主動性的下屬應采取不同的領導風格。面對主動性高的員工，企業應提供更多的資源支持。對于“95后”知識型員工而言，他們是年輕化的一代，是具有完備系統的理論知識的一代。在工作中通常擁有更強的主觀能動性，愿意去做更有創意的工作。因此對于企業管理者而言，應意識到因人的特點、興趣、能力進行指向性的管理，要明確“95后”知識型員工與普通員工的不同之處，并且善于采取針對性的激勵方式來最大程度地提升“95后”知識型員工的工作積極性與主觀能動性。同時，企業管理者也應當考慮為“95后”知識型員工創設一個鼓勵創新的組織環境，構建創新型組織文化。物質資源終將會枯竭，唯有文化才能生生不息。

（二）革新管理理念，尋找“權威”與“民主”的平衡

依據菲德勒的權變理論可知，領導風格是以工作任務為導向還是以人際關系為導向，要依據環境的有利程度決定。作為企業管理者，則需要依據環境的有利程度對“95后”知識型員工進行管理，當環境極為有利或不利時，可以考慮采用權威式的管理，降低組織的風險。當環境有利程度居中時，應當給予“95后”知識型員工更多的民主空間，讓其參與企業的管理與決策。尤為關鍵的是企業管理者應厘清“權威式管理”與“民主式管理”的平衡點，并且始終根據環境變化進行不斷調整，只有在適宜的環境下采取適宜的管理方式才會取得事半功倍的效果。

（三）依據員工主動性程度，制定不同的職業規劃

依據情境理論可知，面對主動性程度不同的下屬應當采取不同的領導風格。面對主動性強且有一定工作能力的“95后”知識型員工，應采取授權式的領導風格，并且為其制定長期的職業規劃，讓其明確個人的發展空間以及組織所提供的發展路徑，增強其組織歸屬感，并且嘗試讓這類員工在日常工作中承擔更加重要的崗位，增強其對于企業的責任感和榮譽意識。面對主動性較低且工作能力一般的“95后”知識型員工應當以短期規劃為主，長期規劃為輔。為其制定短期職業規劃并促使其完成，形成階段性的成就，短期的成就會對其形成一定的正向激勵，成為員工持續努力工作的奠基石。因此，企業管理者應及時獎勵員工階段性的成就，從而提升其工作的積極性。在此基礎之上，再輔以長期的職業規劃，讓員工能夠明確自身的發展空間和所能達到的高度。只有針對不同主動性員工制定不同的職業規劃，將“短期主義”和“長期主義”在適當的時機進行精準結合，才能形成良好的激勵效果。

（四）明確員工工作性質，構建多元激勵機制

“95后”知識型員工由于其知識導向型的工作性質，勢必會形成較大的工作壓力。企業管理者應當意識到知識型員工與普通員工的差異，給予其更多釋放壓力的空間。同時應構建多元化、全方位的激勵機制，除了注重員工的物質激勵與精神激勵以外，也應注重員工的生理激勵。具體來講，應給“95后”知識型員工階段性帶薪休假的獎勵，只有同時滿足生理激勵、物質激勵、精神激勵三者時，才能最大化地發揮激勵效果。作為管理者，要明確意識到“95后”知識型員工的激勵機制絕不是單一結構，而是需要建立多元的激勵機制。