平衡計分卡應用于高職院校財務績效評價的可行性

葉茂華

（江蘇電子信息職業學院，江蘇 淮安 223003）

近年來，高職院校在圍繞中國特色高水平高職學校和專業建設背景下，辦學規模逐步擴大，辦學經費投入呈現穩步增長的態勢，財務績效評價的重要性日漸凸顯。當前，學?？冃гu價方式仍存在諸多問題，比如過度依賴財務等定量指標、評價指標過于單一、評價體系較為粗放等，這些問題都不能滿足學校發展戰略和內涵建設的要求。因此，亟須一種科學、適用的評價方法來破解當前困境，而平衡計分卡的應用，將會對現有財務績效評價體系產生積極影響，但平衡計分卡能否在高職院校成功實施，評價體系是否可行適用，還需要經過更多時間和任務來檢驗。

一、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡理論研究始于20世紀90年代初，由大衛·諾頓（David Norton）和羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）首次提出，并迅速得到全球企業界的關注和認可。隨著理論基礎不斷完善，以及研究成果快速推廣，平衡計分卡不僅成為一種先進的績效評價方法，而且還是一種戰略管理的有效工具。平衡計分卡普遍運用于企業等盈利性組織，但在政府等非營利性組織中也能得到很好的應用，通過財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面，把組織戰略目標分解成全面、具體、可實施的任務目標和評價指標，逐漸形成集評價、監督、反饋、激勵等多功能于一體的綜合績效評價體系，全面反映組織運營情況，為組織戰略管理提供科學和高效的服務。平衡計分卡的基本模型如圖1所示。

圖1 平衡計分卡基本模型圖

二、高職院校財務績效評價應用平衡計分卡的理論基礎程

作為一種普遍應用于企業戰略和績效評價的考核工具，平衡計分卡使用范圍已涉足各行各業，同時逐步延伸到非營利性的組織機構中，并使得國內外眾多學者開始研究平衡計分卡在高?？冃гu價方面的應用，對其必要性、可行性、適用性進行分析和論證，取得了重要成果。在國外，美國加利福尼亞州立大學最早將平衡計分卡用于學?？冃гu價，短期內學校影響力和美譽度得到快速提升。英國愛丁堡大學通過平衡計分卡將學校戰略目標轉化為具體行動，形成與之關聯的指標體系，被英國眾多名校所采用。在國內，有關研究起步相對較晚，郭彩琴、楊誠等是最早一批探索將平衡計分卡引入國內高校的學者，研究方向主要集中在高校績效評價適用性、實施條件、服務高校戰略等。近年來，隨著理論研究的不斷深入，平衡計分卡在高校的應用更加細化，尤其在財務績效評價領域更為明顯，范圍涉及預算、資產、專項、科研經費等。例如，申艷艷以平衡計分卡傳統四個維度為基礎并加以補充，通過五個維度共同構建高校專項資金績效評價指標體系，采用模糊綜合評價法獲取相應評分，有效提升了財務專項資金管理水平。宮景玉嘗試創新平衡計分卡理念，形成一套符合自身發展的全面預算績效評價體系，同時選取10所高校指標數據進行橫向對比，多角度、全方位實現高校財務預算的科學評估。張茁等通過運用平衡計分卡理論和德爾菲法賦權等方式，不斷完善高?？蒲薪涃M績效評價體系，在強化科研激勵作用的同時，最大限度地發揮高校科研經費管理實效。大量理論和實務能夠證明，高職院校雖與企業在戰略目標等諸多方面存在明顯差別，但將平衡計分卡作為績效評價工具更顯成效。與此同時，中外學者的研究成果也為高職院校應用平衡計分卡實施財務績效評價提供了更多的理論支持。

三、基于平衡計分卡的高職院校財務績效評價可行性分析

高職院校作為一種非營利性組織，不僅具有社會公益性和服務性，同時還要兼顧經濟效益，其組織性、生產性、競爭性與企業間并無太大差異。平衡計分卡對于企業等盈利性組織而言是一種行之有效的績效評價工具，擁有較為成熟的理論基礎和實踐案例。但是平衡計分卡能否適用于高職院校財務績效評價，筆者將從以下幾個方面進行分析和探討。

（一）高職院校與企業績效評價具有同一性

高職院?？冃гu價大多借鑒了企業績效評價模式，經過長期應用和發展，逐漸在企業績效評價基礎上演變而成。從本質上分析，高職院校與企業之間，在績效評價上具有同一性。這種同一性主要表現在五個方面，即以組織目標為依據,以規范化、制度化為根本,以組織行為分析為重點,以相關評估為基礎,以員工參與為條件。具體來講,首先，兩者都有明確的目標與使命，并且能夠將組織戰略目標進行層層分解。其次，兩者具備完善的組織體系，擁有健全的績效評價長效機制，用制度化和規范化發揮績效評價的有效性。再次，兩者能夠科學制定符合組織預期的評價標準和評價指標，對目標完成情況進行考核，通過評價結果反饋與分析，采取問責、激勵等有效措施，實現組織可持續發展。最后，兩者強調以人為本的宗旨，企業職員和學校教職員工都能全面參與其中，加強溝通與互動，調解矛盾與沖突，增強組織的戰斗力和凝聚力。因此，從五個方面所表現的同一性，決定了高職院校財務績效評價可以借鑒和應用企業的績效評價。

（二）平衡計分卡的戰略導向性能實現高職院校的戰略目標

與其他績效評價方法相比，平衡計分卡是以組織戰略為核心，具有戰略性、協調性和平衡性三大優點，同時可實現戰略管理和績效評價雙重功能。它的精髓之處在于緊緊圍繞組織戰略目標與使命，按照平衡計分卡四個維度轉化成具體、可執行的任務目標和評價指標，這種特殊的“戰略導向性”提升了平衡計分卡的應用價值，使其成為一種最成功、最有效和最具優勢的戰略管理工具。高職院校發展戰略和愿景對學校事業可持續發展至關重要，要保證戰略目標與使命得到有效執行，學校要依據戰略目標和遠景規劃來確定科學、合理的績效目標，這與平衡計分卡戰略導向性思想相契合。高職院校具有高度的社會公益性，它的戰略目標與使命主要是服務經濟社會發展、培養高素質技能型人才，以及“雙高”建設、申辦職業本科等。高職院校財務績效評價都是與學校戰略目標緊密結合的，并將目標轉化成各部門、全體教職員工的具體任務和評價指標，通過各級組織的績效考核，學校戰略目標與使命能夠得到充分落實，而平衡計分卡的戰略導向性可以很好地滿足這些要求。

（三）平衡計分卡的多元化特征能滿足高職院校財務績效評價體系多樣性的需求

根據平衡計分卡的基本原理，從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度出發，充分考慮財務與非財務、短期與長期、內部與外部、滯后與領先等指標間的平衡，可以構建出一個比較全面、科學、系統的績效評價體系。基于平衡計分卡的績效評價體系，不僅彌補了傳統績效評價存在的不足，而且能夠實現單一目標向多個目標、短期目標向中長期目標、財務指標向綜合指標、靜態指標向動態指標等方面的轉變，這是由平衡計分卡的目標多元化、評價指標多元化等特點所決定的。為了適應新時代具有中國特色高水平高職院校發展的要求，只是依靠傳統經濟指標進行績效考核的模式已不能滿足現有需求，高職院校要結合自身特點和發展戰略，將學校戰略目標與經濟效益、社會效益、辦學環境、團隊建設等目標有機結合，通過選取一定數量并且能夠全面反映學校辦學規模、辦學效益、人才培養、社會服務、內部控制、流程優化、教育培訓、科技創新等的關鍵績效指標，與平衡計分卡四個維度實現高度融合，最終形成一套具有新時代特征和多樣性需求的高職院校財務績效評價體系。

四、高職院校財務績效評價應用平衡計分卡需要關注的問題

平衡計分卡應用于高職院校財務績效評價，雖然在理論、技術、操作等層面上具有一定的可行性，但要真正合理地將其用于財務績效評價并發揮應有的作用，實現學校的戰略目標，促進學校高質量發展，仍然存在一些問題和障礙，需要重點關注以下幾個問題。

（一）學校管理人員對平衡計分卡認知不足

高職院校仍有部分領導和管理人員傾向于傳統績效評價模式，沒有意識到現有財務績效評價體系存在的不足，過度依賴財務指標，無法正確認識和掌握平衡計分卡的基本理論和使用方法，這是造成平衡計分卡推行受阻的重要原因。特別是在平衡計分卡推行初期，有的學校在思想上不夠重視，沒有利用好網絡、平臺等宣傳載體開展相關講座、培訓、研討等學習活動，未能向全校教職員工有效傳遞平衡計分卡的業務知識，教職員工學習和應用平衡計分卡的主動性不強。有的學校在平衡計分卡使用過程中缺乏有效溝通，容易面臨多方阻力，導致出現認可度不高，執行率較低，目標與任務不統一，部門之間分工協作不暢等現象，無法真正發揮其應有的價值。

（二）平衡計分卡實施要有連續性

高職院校應用平衡計分卡開展財務績效評價工作，一時不會起到立竿見影的效果，需要經歷一個時期的運行和磨合。它是一個持續和不斷修正的過程，貫穿于整個財務績效評價始終，需要保證學校發展戰略和相關政策的連續性。因此，平衡計分卡能否科學、高效地實施，學校管理體制的特殊性、戰略目標的認同性、領導班子的穩定性等問題是需要重點關注的。首先，高職院校由于辦學性質、隸屬關系等原因，一般會有1個或者多個上級主管部門，不同主管部門所下達的目標和任務，容易導致學校原本清晰的發展戰略變得模糊，這種行政管理體制的特殊性會給平衡計分卡實施帶來困難。其次，學校要主動通過多種途徑尋求上級部門對學校發展戰略的理解和認同，減少與現有戰略目標和績效指標間的沖突。最后，平衡計分卡獲得成功，離不開學校管理層的參與和支持。領導班子成員流動過于頻繁，可能造成全校上下思想不統一、相關政策不延續，具體措施無法真正落地、落實。

（三）平衡計分卡定性指標易受主觀因素影響

采用定量與定性指標相結合構建績效評價指標體系，不僅是平衡計分卡的主要特點，也是在績效評價過程中最為常用的一種方法。定量指標易量化，具有一定的客觀性，而定性指標缺乏具體量化標準，主觀性較強，長期受制于評價者的主觀意識、知識水平、經驗能力等，這也是平衡計分卡自身存在的缺陷之一。同時，各高職院校之間沒有形成具有普遍適用的評價標準和指導規范，容易導致定性指標難以量化，未能通過有效途徑減少定性指標的主觀偏誤性和判斷隨意性，甚至造成評價結果失真，嚴重影響財務績效評價體系的科學性、客觀性和有效性。

（四）平衡計分卡實施要注意協調利益相關者之間的矛盾

高職院校作為財務績效評價的實施主體，其內部存在不同利益相關者，不同利益群體之間有其自身的利益訴求。學校在制定新的評價標準和評價指標時，不僅要保證績效評價體系的全面、科學和系統，而且還要考慮他們的利益關切。例如，校級領導更多思考學校未來發展戰略，中層領導側重于部門利益和職務晉升，普通教職員工則關注職稱評定和工資待遇等。這些不同訴求容易產生矛盾和沖突，需要做好溝通和協調，而平衡計分卡的實施過程本身就是一個充分溝通與協調的過程。當觸及不同利益群體既得利益時，切勿“一刀切”，可通過穩步推進等方式與各方達成一致，以免傷害利益相關者的熱情和積極性。

從以上分析和研究可以看出，將平衡計分卡引入財務績效評價體系，可以滿足高職院校在人才培養、雙高建設、服務地方發展等方面的多重需求，更有助于將學校的戰略目標與使命有效分解并落實到具體行動上，為學校實現高質量可持續發展提供一種新的思路和方法。所以，平衡計分卡應用于高職院校財務績效評價是科學、可行、有效的。