全面預算管理在民營企業中的應用策略探討

馬成剛

（寧波艾譜實業有限公司，浙江 寧波 315800）

一、前言

著名管理學家戴維·奧利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。鑒于全面預算管理在優化企業資源配置、驅動組織資源向核心業務和關鍵環節聚集，促進企業內部戰略聚焦、齊心聚力，有效保障企業戰略和預算目標實現方面具有重要推動作用，因此，被國內外大中型企業普遍采用。

隨著全球經濟一體化的持續深入，國內外市場環境和商業模式的進化與迭代在不斷加速，我國企業面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的民營企業開始認識到全面預算管理對推動和保障企業目標實現所起的重要作用，并積極付諸實踐和應用。然而，由于民營企業資源有限，管理意識和基礎相對薄弱，民營企業應用全面預算管理的實際效果往往差強人意，很多民營企業預算管理流于形式，預算松弛、資源浪費，執行不力、考核不嚴的情況屢見不鮮，這不僅難以發揮出全面預算管理對企業戰略目標實現的積極推動作用，甚至還帶來某些負面影響。

本文在民營企業全面預算管理和信息化建設的實踐基礎上，對預算管理中普遍存在的管理問題及產生原因進行了深入的調研和剖析，提出了比較系統的解決路徑及對策建議，以期能為廣大民營企業和相關管理者提高企業預算管理水平和實際應用效果提供有價值的借鑒及參考。

二、民營企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算編制方法不科學，普遍存在預算松弛現象

由于部分民營企業決策層對全面預算管理的內涵和作用認識不足，企業內部也缺乏良好的企業文化和預算氛圍支持，預算編制過程虎頭蛇尾、預算管理松弛情況屢見不鮮。例如，企業決策層啟動編制全面預算的主要目的是對內傳達其戰略意圖和個人意志，不僅預算目標的合理性和可行性有待商榷，而且在宣布完企業總體任務目標后就把預算組織和審查平衡工作交由某一職能部門來完成。由于單一職能部門權威性存在天然不足，同時信息來源有限，而各預算執行部門基于目標達成的角度往往會低報收入或者高報費用，與企業最優預算水平之間存在明顯的差距，不利于激發企業的發展潛能，甚至連優化企業資源配置的目的都難以達到，甚至還會產生不合理浪費的問題，與實施全面預算管理的目的背道而馳。

（二）預算執行過程缺乏有效監督，導致預算執行不力

預算目標在企業內部下達和執行后，對預算執行過程需要建立高效的監控和反饋系統，以及時地發現預算執行差異，通過分析挖掘差異原因并采取改進措施進行干預和調節，促使企業日常經營不偏離預算標準，順利實現預算目標。但是，部分民營企業由于管理基礎薄弱，信息化建設起步較晚，往往缺乏有效的工具和手段對預算執行過程進行監測和控制，結果預算與執行是“兩張皮”，企業經營缺乏約束或盲目經營，最后導致預算執行不力。

（三）預算考核缺乏剛性，難以對員工形成有效激勵和約束

如果民營企業預算編制不科學，預算執行不力，預算目標往往就難以實現，這些都會給預算考核帶來沖擊，既定考核方案可能因為預決算差異巨大而失效甚至被推翻，預算考核方案因此一變再變，缺乏必要的剛性和可預見性，對員工行為難以形成有效激勵和約束，不利于激發員工主觀能動性和創造力。在實際工作中，預算編制不科學、目標不合理、預算執行過程缺乏監督，往往會造成預算執行不力、考核不嚴等一系列連鎖反應，這嚴重影響企業全面預算管理的應用效果。

三、加強民營企業全面預算管理的應用策略

（一）加強預算編制前的組織動員工作

預算實質上是經營管理團隊對企業未來發展方向和經營結果的集體思考和想象，因此，編制預算本身就是企業決策層在組織內部引導各級預算責任主體聚焦企業戰略及經營方向，通過統一思想、凝聚共識，分解和落實企業經營計劃和任務目標的過程。企業通過組織和動員各級崗位員工積極參與企業預算的制定，有助于在企業內部齊心聚力，讓大家心往一處想、勁往一處使。

磨刀不誤砍柴工，只有在戰略上勤于思考，才能避免在戰術上疲于奔命。企業在年度預算編制工作正式啟動前，應由企業決策者（董事長或總經理）牽頭，組織召開一個包括各職能部門及各業務單元負責人共同參加的“企業戰略和經營策略發展目標務虛會”。會議主題除了通報和分析企業當前經營業績外，重點還應引導參會人員對企業的使命愿景和戰略目標進行回顧，從更長遠的視角深入分析企業目前所處的內外部環境及發展變化趨勢，對企業下一步發展方向和經營策略進行充分溝通和探討。通過集體討論和商議，集思廣益，共同確定公司下一步經營方向、發展目標和主要經營競爭策略，最后由企業預算管理委員會統一匯整，制定和下達企業預算編制工作指導意見。

（二）建立合理的資源配置和利益分享機制

傳統預算理論認為，預算是責任導向的，但在民營企業中預算更多是利益導向的。華為任正非曾說過：“一個企業的經營機制，說到底就是一種利益驅動機制”。各預算責任主體之所以能夠接受和完成預算指標是因為能帶來相應的利益，分享利益在很多民營企業反而是履行責任的目的和出發點。

在企業總體經營思路和計劃目標確定后，如果將預算目標層層分解并落實到各管理層次和執行部門是一個非常關鍵的環節。企業擁有資源總是有限的，特別對于資源相對匱乏的民營企業而言，但各預算執行單元及相關責任人作為一個有“自利行為”的經濟人，根據委托代理理論，企業所有者（委托人）和經營者（代理人）往往有著不同的利益取向。在實務中，各預算執行單元為完成自身業績指標，會本能地參與對企業資源的過度爭奪，很多時候會在企業內部造成不必要的資源損耗和浪費，難以做到企業資源整體最優配置。如果公司決策層不能在事先出臺合理的資源配置原則和利潤分享機制，預算目標的分解過程往往會因為頻繁博弈變得艱難而漫長，很容易造成預算松弛和資源內耗。

因此，企業在編制預算過程中應堅持內部資源有償使用原則，對企業內部資源的占用或使用盡量參考市場行情定價進行內部結算。同時，對各預算執行單元建立以經濟增加值（EVA）為核心的績效評價和利潤分享機制，借助企業ERP系統及二次開發，建立和完善各級預算執行部門內部利潤核算體系，對各業務單元超出公司要求的基本回報之外的額外收益，與預算執行部門和員工實行利潤共享，提高員工執行預算和完成目標的積極性。

一個好的戰略和目標也需要有好的制度，特別是利益分享機制來保障落實。通過出臺具有激勵作用的風險共擔、利潤共享的考核機制，能將員工個人利益與企業總體目標緊密捆綁在一起，當積極履行責任能為員工帶來更多收益時，每個責任主體完成預算就不再是一種外在的強制，而成為一種內在的需求，這樣，才能充分調動員工的積極性和創造力，這也是預算作為管理機制對企業發揮的根本作用。

（三）預算審核要重視業務邏輯與資源適配性

預算管理委員會在對各預算執行單位上報的預算草案進行審查時，需重點關注一些核心數據背后的業務邏輯和資源適配性。通過深入了解和評估預算數據背后的經營思路及計劃方案，與企業發展方向、經營策略是否一致，以防止因預算審核過于寬松流于形式導致預算松弛或預算操縱。例如，公司在預算編制指導意見中明確要求業務部門要大力發展電商直銷業務，提高市場占用率。電商直銷零售業務與線下代理銷售渠道在產品售價、運營費用結構方面均有顯著差異，例如，電商渠道產品是按零售價銷售，而代理商渠道是按代理價結算收入；電商渠道是產品零售需按單件送貨上門，因此，運輸費用較高；而代理商渠道是批量發貨運輸成本較低等。所以，在審核預算時要對預算數據中的產品銷售毛利、銷售及運輸費用等項目進行重點審查，必要時還需深入了解其銷售渠道和產品構成、市場推廣活動方案及組織人員配置等詳細計劃與安排，綜合評估預算數據與經營方向目標是否一致，資源配置與行動計劃是否匹配，主要費用投入是否合理等，確保預算本身邏輯的嚴謹性和合理性，為企業戰略和預算目標實現提供合理保證。

同時，對預算執行的控制也要根據公司業務特點和管控重點采用合適的控制方式。例如，對公司重點關注的費用項目實行單項控制或當期預算控制，對傳統業務嚴格實行絕對額控制；對新興業務或非重點項目則實行總額控制或累進預算控制，或比例控制等方法。預算控制即要能抓住關鍵點對經營活動進行有效約束，同時控制手段和方法也要剛柔相濟、松緊適度，以提高企業管理及營運效率。

（四）建立高效的預算監控與分析、預警系統

企業預算系統在正式發布后，是否得到了良好的執行，預算執行是否有偏離方向等，這需要企業建立一套高效的預算執行監督和控制、反饋系統，以便對預算執行過程及時動態地監控和預警，及時發現預算執行差異和糾偏，持續優化業務流程，確保預算被有效執行。

隨著計算機信息技術的快速發展，企業ERP信息管理系統功能也越來越強大。通過加強企業信息化建設，可以將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次和環節，不僅能規范預算管理流程，提高預算管理效率，還能及時發現預算目標與實際執行的差異，同時通過開發使用相關工具，還能更快速直觀地多維度挖掘出預算執行差異背后的原因。例如，產品銷售毛利出現偏差是因為生產成本問題還是產品銷售結構變化等，是銷售端原因還是制造環節的損失等。

此外，通過對ERP管理駕駛艙功能不斷完善和深化，不僅使其在企業決策層能得到較好應用，而且基層業務部門也能通過ERP系統適時知曉自己所在部門的預算計劃完成情況，甚至個人的KPI（關鍵績效指標）考核結果都能通過管理系統及時地獲悉，使每個人都能清晰地知曉自己的經營業績和任務計劃目標的達成情況。

建設功能強大的管理信息系統就像是給企業配置了一個強大的企業導航軟件，以實現企業戰略目標和預算計劃為目的地，適時提醒著每一個部門和員工所處的位置和與目標的距離，引導著每一個員工都朝著正確的方向不斷努力，為企業戰略目標和經營預算順利達成提供強大管理支撐。

（五）加強企業文化建設和改善預算管理氛圍

任何工具都具有兩面性，預算管理也不例外。在實踐應用中，由于參與預算管理的各方利益并非完全一致以及信息的不對稱，預算在制定、執行和考核過程中也會不可避免產生一些副作用，有人甚至認為預算就是付錢讓人說謊，預算制定和執行人員相互博弈，互相隱瞞真實信息，在公司內部導致短期化行為等。例如，被考核者從自身和部門利益出發，會盡力爭取更寬松的費用預算，或少報利潤、多報成本，與預算制定者不斷博弈；預算指標的完成情況與個人薪資報酬和職務晉升直接掛鉤，會給員工帶來壓力，并容易使他們滋生抵觸情緒；預算考核會使相關部門更關注眼前利益等。

如果企業要根據預算完成情況對員工進行業績評價，還需要在預算制度和考核之間建立一道橋梁，這一橋梁就是明確的制度規章和恰當的預算氛圍及企業文化，即企業事先要有明確的預算管理制度和清晰的考核指標體系，企業管理層事中對預算執行過程和執行差異也保持高度的重視和關注，同時員工對預算完成情況和考核結果也有比較穩定的心理預期，則預算管理的上述副作用會有明顯緩解。

實踐證明，企業明確的預算管理制度和高層態度形成恰當的氛圍，不僅有助于建立積極的企業文化，還會有效降低預算管理的副作用。如果企業管理層在事前對考核任務指標界定不清，在事中對預算執行過程缺少必要重視和關注，則必然會導致事后考核結果的爭議不斷。由于制度規則的解釋權一般在企業管理層，這樣會讓員工覺得規則總是對自己不利，因而對預算產生消極心態，企業管理層的態度也會影響員工的心理預期。如果是明確而不是含糊的考核規則，以及日常對考核規則的不斷強調和強化，并且企業管理層也不得隨意解釋，在企業內部建立公開、公平的考核評價機制，將有助于在企業內部建立良好的預算管理氛圍和企業文化，提高預算管理實際應用效果。

四、結語

全面預算管理是國內外大中型企業及組織普遍采用且被證實是行之有效的管理控制方法，用好全面預算管理這個工具對提高我國廣大民營企業的管理水平和市場競爭力具有重要的現實意義。企業需要深刻地認識和理解全面預算管理的本質，通過建立具有激勵作用的利益分享機制充分地調動員工完成預算目標的積極性，同時注重在企業內部廣泛凝聚共識，齊力聚力，建立良好的企業文化和預算管理氛圍，并不斷地提高企業信息化建設水平，加強對預算執行過程的監督與控制，提高企業預算的權變性，保證預算對經營管理活動的指導意義，這樣才能更好地推動和保障企業戰略目標和預算目標的順利實現。